李笑來《把時間當作朋友》說：往往並不是有興趣才能做好，而是做好了才有興趣——別說沒有興趣。

我見過很多關於生涯規劃方法類文章，大部分都在強調興趣是多麼重要，甚至指出“興趣傾向”是職業規劃的核心本質，還有大批人搬出一大堆名人名言，來證明興趣的重要性。

就有朋友跟我說，戴爾·卡耐基在《人性的弱點》中說，你興趣所在的地方，也就是你能力所在的地方。

但是，在經過長期的生涯諮詢實踐之後，我們發現，興趣絕對不能成為影響生涯發展的第一決策因素。

之所以這麼說，我們首先要弄清楚到底什麼才是興趣，它又是如何產生的。

心理學對於興趣的定義為“人們力求認識某種事物和從事某項活動的意識傾向，它表現為人們對某件事物、某項活動的選擇性態度和積極的情緒反應。”

假如你今天休息，擺在你面前的有兩項選擇：一是陪女朋友逛街，一是看足球比賽，假如在這兩個選項中，你認為看足球比賽比逛街更有吸引力的話，我們就可以認為你對足球賽更感興趣，

現在問題來了：為什麼選擇看足球賽能夠帶給你更加積極的情緒反應，而逛街不能？假如換一個人，還是這種選擇結果嗎？答案是否定的。

人為什麼會產生思想，會有感覺，會對一些事物呈現出積極熱烈的追求，原因就在於我們的大腦是由數千億條神經元構成，這些神經元在受到外部刺激時，能夠產生一種傳遞神經信號的物質--多巴胺，並且，這種物質只傳遞令人亢奮和愉快的信息。

假如這件事情能夠給你帶來愉快的、積極的感受，我們就認為對此感興趣，並且，會盡可能多地尋找機會，刺激這種愉悅感受的再次產生。

相反，如果只能帶來痛苦的感受，我們就會對其失去興趣，不會再去碰它。

比如，同樣是處理數據，有人樂此不疲，而有人則表示再也不願意幹了，而影響這種行為差異的根本原因就在於這件事情本身是否刺激了你大腦神經元多巴胺的產生。

興趣產生的前提，就是有某個外部條件刺激我們的神經元產生多巴胺，並進而給你傳遞亢奮、愉悅的感受，並導致這種行為的重複發生。

在心理學中，當人作出某一決策後如果被證實正確併產生了好的結果，大腦會向負責決策的區域發送“獎賞”信號，這會促進人的認知能力進一步提升，形成良性循環，這就是“獎賞效應”。

20世紀美國著名的行為心理學家斯金納曾經做過一個著名的實驗，叫“斯金納的箱子”。他在一個精心設計的箱子裡面，安裝了齒輪和按鈕。只要按下按鈕，就會有食物掉下來作為獎勵。他把一隻老鼠放進箱子裡，這隻老鼠並沒有按壓按鈕的本能。

然而，無意間，老鼠碰到了這個按鈕，忽然發現有食物掉下來。於是，它再次按壓按鈕。後來斯金納改變了按鈕策略，改為按壓5次或者10次才會有食物。後來，老鼠也學會了持續按壓按鈕的習慣。因為這種行為激活了老鼠大腦的獎賞機制，屬於典型的獎賞效應。

這是以動物為實驗對象的例子，還有以人為實驗對象的例子。

美國杜克大學行為經濟學教授，《不理性的力量》一書的作者丹·艾瑞利（DanAriely）和他的同事進行了一個有趣的“樂高實驗”。

這個實驗有AB兩個對照組，A組的參加者被告知要執行一個任務，就是將手上的積木組成一個標準的機器人。第一個成品完成可以獲得2美金，第二個完成可得到1.89美金，總之每完成一個機器人都可以賺錢，但每次金額減少11美分，當參加者覺得不值得繼續下去的時候可以隨時喊停。

至於B組的規則和A組幾乎一樣，唯一不同的是，A組完成的每一個機器人都會被收好保存起來（至少在實驗過程中），但B組參加者開始組裝第二個機器人時，實驗人員會宣稱積木不夠用，就當著他們的面把剛剛完成的第一個機器人拆散。

兩組自願者都宣稱自己是樂高迷，但結果卻大相徑庭：A組平均每人組裝10.6個機器人，賺取14.40元，他們在實驗結束後的問卷中都表示這是個有趣的活動，有機會還想參加。但可憐的B組結果卻平均每人只完成7.2個，賺11.52元，而且很多人在問卷中表示，這個活動不怎麼樣，不會有下次了。

而出現這種評價上的區別，是基於大腦反應而得出的結論：

A組的實驗對象成功拼出來符合要求的作品，這會給他們以刺激；

而B組拼出來的作品被當面拆散，給他們的刺激就相應減少，因此在後續的行動中也就表現得不那麼積極了。

在我們所接觸的眾多事情當中，並不是所有的事情都會刺激多巴胺的產生，只有一小部分才會刺激到，帶給我們愉悅的感受，並促進獎賞效應的形成，我們的行為形成正向循環，並形成了我們所認為的“興趣”。

在日常的學習中，這樣的例子會有很多。

比如，有人因為數學學習成績不好，怎麼學都不到好，他無法從這種行為中得到獎賞，無法分泌令大腦感覺更興奮的多巴胺，所以就不喜歡數學，也不願意在這上面花功夫。相反，他語文每次都能考高分，他就會把更多的興趣分配在語文的學習上。

所以，興趣的產生是這樣一個過程：

在不斷接觸到外部事物的過程中，有些過程會產生積極的結果，給予我們一種正向激勵，從而刺激多巴胺的分泌，讓我們的大腦產生一種亢奮/愉悅的感受，從並情緒上產生“興趣”的概念。

人們總是會貪戀美好的感受。

所以，為了讓這種愉悅的感受再次產生，我們會重複嘗試這種行為，並因此而形成一種正循環，刺激更多積極結果的產生。

相反，如果在接觸的過程中，產生的是一些不愉悅的感受，我們則會產生“討厭”“不喜歡”的感受，並放棄這種嘗試。

所以，興趣的產生不是憑空的，而是在不斷接觸外部事物的過程中形成的。

有的人經歷非常豐富，他能夠從眾多的行為中比較出來，哪些行為能夠給他形成正向激勵，而哪些行為只能夠給他帶來負面反饋。通過這樣的比較，

比如，喜歡數據分析的人，他能夠從這份工作中獲得足夠的正向激勵，所以他就願意花更多的精力，學習更多數據分析方面的知識和技巧，將這一能力變得更加強大。

相反，如果他看到數字就頭疼，他就沒心思在這方面花費更多的精力了。

再比如，適合做銷售的人，他能夠很快拿到訂單，這對他形成一種正向激勵，即使工作中遇到了難搞的客戶，他也會去研究如何搞定這樣的客戶。

而對於不適合做銷售的人來說，長期拿不到訂單，會讓他們的信心喪失殆盡，並進而產生懷疑自己的念頭。

但也有一些人，回憶過往的經歷，覺得很平平，沒有什麼印象太深刻、太刺激的經歷。原因就在於他們既往的成長經歷非常貧乏，甚至還沒有找到令他們大腦產生愉悅感受的刺激源。

在這種情況下，要想尋找興趣就極為困難。

即使是做了霍蘭德職業興趣傾向這樣的測試題，對於同樣類型題目的選項，經歷豐富的人，會有非常明顯的傾向判斷，哪些喜歡，哪些不喜歡，一目瞭然，得分通常會在30分以上。

而經歷貧乏的人，各種不同的選項之間分數比較接近，或者整體都比較低，通常是在20分或者15分以下，所以很難發現真正的興趣點在哪裡。

所以，對於年輕人來說，我建議你們多嘗試，多接觸，通過這樣的經歷發現能夠帶給自己興趣的刺激點。通過眾多的刺激點的組合，你就能發現自己的興趣在哪裡。

嘗試過程可以豐富你的認知，但也有時間限制。嘗試的本質就是走彎路的過程，是試錯的過程。通過不斷的嘗試，留下那些對的刺激點，放棄那些錯的刺激點。

對於年輕人來說，從小學到大學，就是最適合你嘗試的過程。如果這個期間沒有完成，你還可以趁畢業之後的前3年來嘗試。

假如到了這個時間依然都沒有找到準確的興趣點，對於你未來的職業發展來說可能就非常不利了。因為，長期的工作不穩定，會對你形成負面反饋，讓你產生壓抑、焦慮、消極等負面情緒。

嘗試的目的，是為了找到能夠產生正向激勵的刺激點，但我們無法保證你的嘗試就一定能夠讓你找到這些刺激點。

我們遇到過3年換了7份工作的客戶，也遇到過5年換了12份工作的客戶，雖然經歷了這麼多的嘗試，但他們依然無法準確發現自己的興趣點在哪裡。

只有當你確定這種行為是出於某種可預測的結果時，才能最大程度上縮短這種嘗試的時間。

問題是，我們是否可以發現這種可預測的結果呢？大家覺得是否可以發現？答案是：有可能！但在此之前，我們需要先了解一下知識的3種層次。

一個人身上的能力由三部分構成：

1）、技能：開展一件事情具體的方法和步驟

2）、知識：認知一件事情的系統理論及依據

3）、才幹：始終如一的思維方式，持續優秀的能力表現

70%的人在靠技能吃飯：

他們只會做一些你交給他們的事情，更偏重於執行，或做一件些瑣碎的、但附加價值不高的基層工作。

比如電話銷售人員，經過系統化培訓，成天用同樣的模式向客戶打電話，“喂，請問有銀行貸款您需要嗎？”只懂得銷售技能的銷售員，是平庸的銷售員。

25%的人在靠知識吃飯：

他們不僅知道這件事怎麼幹，還知道如何從更高的層面，思考問題背後的邏輯，知道如何系統性完成一件事，這其中會發生什麼樣的問題，如何預防與優化。

比如，優秀的銷售人員會深入研究什麼樣的客戶成交幾率大，在什麼時間段打電話才最有效率，開場白應該怎麼說才最能打動對方。懂得知識的銷售員，是優秀的銷售員。

5%的人在靠才幹吃飯：

他們天生就是這樣的思維模式或行動方式，每天都在以這樣的方式在工作或生活。

比如，上述優秀的銷售人員，他們還需要動一番腦筋去研究如何打動對方，而天生具備銷售優勢的人，壓根不需要研究，他們一張口就知道如何取得對方的好感，並且，這完全是本能的無意識表現。而發揮天賦的銷售員，才是頂尖的銷售員。

一個人身上的優勢由才幹、知識和技能3部分組成，其中才幹佔到了80%以上的比重，起著決定性的作用。

才幹指的是一個人身上始終如一的思維方式，持續優秀的能力表現。

假如我們所做的事情是基於我們才幹的發揮，那麼，再補充必要的知識和技能，我們就可以得到可預測的結果，並進而形成正向激勵，運用大腦的獎賞機制，形成一種正循環的行為模式。

那麼，什麼才是始終如一的思維方式呢？

當你遇到一件事情時，你會發自本能地產生的行為模式，無論什麼情況，這種行為模式會被自動激發，就像條件反射一樣。這種行為模式就是始終如一的思維方式。

舉例來說，在遇到陌生人的時候，除非有必要，大多數人都不願意與陌生人打交道。

而有一種人，只要一見到陌生人就會興奮，並且能夠快速取得對方的好感。在他們的世界裡，認識一個又一個的陌生人，會讓他們感覺十分美好，對於他們來說，結識陌生人就和吃飯睡覺一樣，是生命的一種本能，並沒有什麼特別之處。

而對於不具備這種本能的人來說，這種行為可能就會覺得難以理解。

我曾經有一個朋友，在一個大型的國企工作，公司裡有1000多號人，如此龐大的數量，但幾乎每個人她都認識。她的同事都難以理解，你為什麼會認識這麼多人？對於她來說，結識陌生人會引起她的神經亢奮。比如樓下有個大爺手上纏著繃帶，她會不由自主地湊上去問兩句，您這手怎麼了？balabala……

再比如，有些人天生喜歡觀察，他一遇到人，就發自本能地琢磨，這個人是什麼類型的？他有什麼樣的興趣或喜好？他的做事風格是怎樣的？這樣的人比較適合成為一名優秀的管理者，因為他能夠知人善任。

而對於絕大多數的管理者來說，因為他們強勢的作風，更傾向於使用統一指揮和命令的方式管理所有人，這樣就會使得有些下屬成員非常反感這種管理作風。

再比如說，有人天生喜歡分析、研究和推理，當他見到一堆數字的人，會本能地琢磨，這些數字之間有什麼規律？是否擁有某種邏輯上的關係？透過這些數字能發現什麼問題？

而對於不具備這種本能的人來說，他們一看見數字就會頭疼。假如對於一個擅長研究數字、而不擅長研究人的個性的人來說，讓他研究人是痛苦的，並且無法得到優秀表現，也就是我們前面所說的正向激勵。

同理，對於不喜歡結交陌生人的人來說，結交陌生人對他也是一種折磨，他們很有可能會把事情搞砸了。

尤其需要注意的是：知識和技能是可以通過後天學習獲得的，而才幹則不能。因此，能夠真正意義上成為你的核心競爭力的，只有才幹。

網絡上有很多文章，講解如何去構建人脈，並將其具體化，步驟化。從我們剛才所說的知識的3種層次來說，這些方法和步驟僅僅屬於佔比重很小的知識和技能的範疇，但不屬於才幹的範疇。

對於那些不具備建立人脈才幹的人來說，即使告訴了他們方法和技巧，他們在結識他人的過程中，依然會感受到巨大的痛苦，並不會因此而產生動力和成就感。

所以，只有當我們所做的事情是出於我們的本能去做的時候，你才不會有排斥感，因為你天天都在以這樣的行為模式活著，你才有可能把這件事情幹得更出色，並且確保能夠得到可預期的結果，進而產生正向反饋。這種正向反饋正是你產生正循環行為的根源。

但緊接著面臨的一個問題是：我們如何保持這種熱情？

因為當我們持續面對一件事情時，隨著時間的推移，我們的興趣熱情是會逐步降低的。

有實驗證明，當我們接受一件新事物的刺激時，我們的多巴胺分泌水平會提高，但也會造成其分泌的臨界值也隨之提升。

舉例來說，當我們換了一部新手機的時候，在最初的一個星期，我們是對這部手機懷有極大的熱情的。但隨著我們慢慢了解和使用了這部手機之後，我們對它的興趣就沒有那麼大，神經元所分泌的多巴胺水平已經不足以為我們提供更多新鮮的刺激感了，我們對於手機的熱情也就會逐步降低。

而要想維持這種刺激，怎麼辦呢？再換一部手機，或者通過其他的購買活動，來維持這種新鮮感。男女之間的戀愛關係，在最開始的階段，總是熱情似火的。而結婚久了之後，慢慢就再也找不到這種感覺。

工作也是一樣。當我們找到了一份能夠發揮我們優勢、能夠給予我們確定性正向激勵的工作時，在一開始是能夠保持足夠的動力和熱情的。

但假如長期保留在一種工作狀態，沒有進步和提升，我們對於這份工作的熱情也會逐步降低，並進而產生職業倦怠。

倦怠產生的原因是什麼？就是因為目前的工作狀態已經無法給予你的大腦足夠的刺激，讓其產生足夠的多巴胺，維持你的亢奮狀態，從而讓你產生疲倦感，甚至對其毫無興趣。

同樣，對工作沒有感覺時，也可以通過換工作來解決問題，同樣也會產生副作用，工作換得太頻繁，就容易產生習慣性跳槽，很難再安穩下來，並且你也不容易積極在一個崗位上和一個行業裡的工作經驗，沒有一技之長和核心競爭力，很難成為職場上的高級人才。

所以，我們不能通過換工作的方法來解決問題，那樣無異於飲鴆止渴。

正確的方法應該是怎樣的呢？我有4個建議給到大家：

首先，要確定這份工作是適合你的，能夠發揮你的優勢的。

只有當這份工作適合，能夠發揮你的優勢時，你才能夠有較大把握從這個過程中獲得正向激勵，從而產生一種正向循環。

假如這份工作不適合你，即使你做出成績來，你也不可能從中獲得愉悅和刺激感。以大家最常見的銷售工作為例。2個月之前遇到一個朋友，做銷售，並且業績還不錯。但這份工作只是與他的性格相吻合，喜歡與人打交道，但與她的優勢並不吻合，也就是說，成交併不是他本能的行為模式，成交過程中的說服令他極度痛苦，因此無法產生正向循環。

在這裡需要特別給大家說明一下：性格與優勢是兩種完全不同的概念。

性格上適合的工作，優勢未必吻合。

擁有相同性格的人，優勢也未必相同，而且，在99%的情況下，其優勢是不同的。

性格測評最大的弱點就在於：性格測評統計的是大概率的可能性，其測評的只是這一類人的共性，但無法反應出個體之間的差異來。而正是這種微小的差異，決定了兩個人方向選擇的不同。

舉例來說，同樣是外向型性格的人，有的人擅長演講，有的人擅長髮散型思維，有的人擅長用人和管理人，有的人則擅長結識陌生人，各不相同。擅長演講的人，未必就擅長髮散型思維。擅長用人的人，未必就擅長結識陌生人。

所以，大家在選擇生涯方向時，不要單純地依靠某一種性格測評來選擇方向，這是比較不靠譜的方法。而是要綜合衡量一個人的優勢主題、性格特質、興趣傾向、職業價值取向，並結合現實中的行為表現加以求證，得到最符合這個人行為模式或思維模式的判斷，才有可能找到最適合的方向。

其次，要學會轉變意識，為自己的成長制定一個計劃，並進行自我獎勵。

很多人抱著我是給別人打工的態度來工作，你總是認為自己在付出，而且你的回報與付出不成比例。這樣的話，你就會陷入無休止的因為不公平而產生的抱怨當中。

事實上，你所做的一切都是為了你自己的將來變得更美好，不是嗎？

我在這個崗位上學到了多少技能，直接決定了我在尋找下一份工作時我所能夠獲得的薪水回報是多少。假如我在這個崗位上學到的能力為0，而你卻期望下一份工作薪水漲幅在30%以上，你覺得可能嗎？

所以，首先要學會轉變意識，不要老是覺得你在給別人打工，你所做的每一份工作，學到的每一項技能，都是為了讓明天的你比現在更強大。抱著這樣的心態，要讓自己不斷變強大的心態，給自己制定一個成長的計劃，包括短期的，中期的和長期的，在完成目標之後給予自己獎勵。

比如，今天你高效率、高質量地完成了工作，可以獎勵自己買一樣喜歡吃的零食。這個月你堅持看了一本書，學到了知識，可以獎勵買一件新衣服。到年底順利實現升職加薪的目標，可以獎勵自己去國外度假等等。通過這樣的自我獎勵，來不斷刺激自己產生正向循環行為。

第三，創造外部激勵產生的條件。

在職場上的激勵往往來自於三個方面：

1）、價值認同。你的工作表現很棒，同事們很認可你，上司也認可你，你對自己的整體狀態也比較滿意。

2）、薪水激勵。由於工作表現很好而帶來的直接物質獎勵。

3）、晉升獎勵。通過職位晉升，獲得更高的地位，更多的決策權力，更大的成長空間，這也是一種激勵。

這種激勵往往來自於公司和直屬上司對你的認可，然後才有可能獎勵你。而要想做到這一點，你必須做好向上管理，通過有效的方法和路徑，主動展示自己的價值，以獲得上司的信任和重用，從而也帶來自我成長和提升的機會。

對於絕大多數喜歡做事、不喜張揚的中國人個性來說，我們往往從主觀意識上就很容易忽略這個事情。覺得只要我踏踏實實做好事情，就一定會獲得重用以及升職加薪的機會，根本沒有向上管理的意識和概念。

而事實上，對於你的上司來說，當談到某某員工的工作表現時，他們往往會表現得比較吃驚，“啊？那個員工……看著好像天天在那忙，也不知道忙些什麼，看不出來有什麼特別優秀的表現啊……”

你自認為你在忙，你做了很多有價值的工作，但你沒有傳遞給你的上司，你本能地上為上司應該知道你在做什麼。結果，就會導致信息傳遞的斷層，你做的事情上司看不到，你心裡會產生怨氣，並埋怨上司。

這樣的事情特別多，而導致這種情況出現的根本原因就在於向上管理沒有做好。

對於一個優秀的領導來說，主動了解和關注下屬在做些什麼，是一件份內事。但實際上，這樣的領導非常非常稀缺，萬里難挑。

所以，在這種情況下，作為下屬的你，只有掌握足夠的主動權，主動展現自己的價值，才有可能獲得重用、升職、加薪的機會。通過這樣機會的獲得，作為獎賞，刺激我們更加積極、努力地工作，從而形成一種正循環。

再次強調一下：當你沒有目標的時候，確立目標是非常重要的。而當目標確立之後，在實施階段，向上管理又是非常重要的，和確立目標同等重要。

第四，要樹立管理和經營的自己的意識。

優秀的公司需要管理和經營，良好的生涯發展同樣也需要管理的經營。如果只是期望碰運氣，遇到一個好上司，好公司，這樣的運氣往往是可遇而不可求的，並且概率很低。優秀的職業生涯，一定是管理出來的。

願你能靜下心來，認真、耐心、勇敢、真實地面對自己，在職場發展之路上，努力建立起自己優勢基礎上的生涯路徑，做好向上管理，擁有前瞻性眼光與戰略性思維，立足職場，越做越好！

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