精读《产品战略规划》+管理实践=产品管理第2篇：产品与销区合力
接上篇：从福特“野马”之胜与“爱迪赛尔”之败，说企业命脉之产品战略！
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壹
案例1：
销售区域分配不公平，好销区业务躺着拿高提成，坏销区业务累死也没订单。
小王大学毕业后应聘到一家公司做销售业务员，面试时了解到的薪资情况是，底薪虽然不高，但是业务员的平均提成每年做20-30万。小王相信自己的能力一定不会比别人差，这个提成对他来说充满诱惑力，于是怀着满腔热血加入了这家企业成为销售部的一名业务员。
入职后小王一直勤勤恳恳的工作，打客户电话，拜访客户，可是业绩一直就没有起色，看看老业务们每天轻轻松松订单就来了，小王羡慕的很。拼命干了一年下来，销售额还不如同事一个单的金额。
原来公司发展了这么多年，老业务员们已经很清楚哪些区域好做，有大客户，哪些区域不好做。好销区都被老业务员占了，新业务加入公司后负责的销区都是本身客户需求就不大，或者客户获取难度大的区域。
销售区域分配不公平，老业务员占着好销区躺着就能拿高提成，新业务员做坏销区累死也拿不到订单。
有经验的老业务员因为负责的区域容易做，不用挖空心思提升个人能力，干等着订单来，业务能力逐渐丧失。没有经验的新业务员需要一定的成长期，无法在激烈的外部竞争中迅速的取得胜利，获取订单。如此一来，好做的销区明明还有增长的空间，老业务员不用怎么努力已经可以拿到客观的收入，不好做的销区不等做起来，新业务员就可能因为久久不见起色，拿不到自己期望的收入而离职。
公司要实现整体业绩的增长，难啊！
案例2：
“运气好”区域受外界因素影响意外增长，”运气差“区域业绩直线下降
A公司小郑负责的区域由于主要竞争对手的产品出现严重质量问题，客户转向A公司该区域业绩猛增，销售额远远超出了年初制定的销售目标，根据销售政策，区域经理的销售提成应该超过100万，甚至一个销售员的年度收入超过公司总经理，但是实际上该区域的销售人员的工作付出并不多；小孙负责的区域“运气差”销售额远远没有达到公司年初制定的销售目标，根据销售政策，区域销售经理的销售提成还不够成本，不但没有奖金甚至连工资都不够。但是该区域的销售人员非常勤奋，某些产品的增长率非常可观。公司领导班子经研究决定，为了公平起见和人心稳定，单方面取消年初制定的销售政策。第二年，各区域销售人员的工作积极性都收到了极大打击。
以上两个案例，很多企业出现过类似的情况，但是销售区域经营状况参差不齐往往不是由公司领导班子造成的。因为没有用区域定级模型分析判断各区域的级别及每个区域的发展潜力，不能根据区域的发展潜力设计出人力资源配置，更不会根据区域和产品的发展潜力明确给出不同区域该有的发展速度。年初制定各销售区域的目标不是建立在各区域产品规划的基础上，更不是通过销售目标规划流程制定的的，而是由公司领导班子成员“拍脑袋”编制出来的。
公司区域产品规划“一刀切”，区域产品规划不具体，区域策略与公司产品策略没有形成：合力“，是造成以上两个案例中各销售区域状况参差不齐的直接原因
这是企业产品规划中的常见问题之一
除此之外，目前我国，产品战略还是一个比较新的概念，很多企业对其比较陌生，在使用过程中还存在以下一些问题：
贰：
产品结构不合理，公司只是“昙花一现”
公司只有发展战略，没有产品战略或者产品战略不清晰，公司虽然在产品开发方面投入很大，开发出很多产品，但是因为没有产品规划，导致：
①部分新品在开发之初就存在先天缺陷，胎死腹中
②部分新品发展潜力很好，但是在成长期没有得到相应的“照顾与培养”，产品“发育不良”
③产品多，“一母生几子，个个抢饭吃”没有形成好的产品发展梯队，后劲不足。
叁：
公司产品之间相互竞争，产品组合情况较差
有些公司为了紧跟市场和技术变化，组建强大的产品研发团队，加大新产品研发力度，开发了大量的优质产品，自己公司的资源有限，自己公司产品间的竞争越来越激烈，甚至所研发的产品是互为替代品。在市场上，有时候是公司不同的经销商或代理商在竞争，产品数量大幅提升了，公司的经济效率却没有同比例的增长
这种情况是缺乏对产品的系统分析与评估，为按照产品战略规划的流程、工具和思路在渠道、区域、价格、产品组合等四个方面进行市场布局。
肆：
新产品市场定位不清晰、或产品商业模式单一，受众客户较窄
很多公司在进行新产品开发决策时并没有考虑到公司的增长、产品组合、长短期侧重点你等目标。没有针对人群，没有具体作用，只是开发者认为的新鲜东西，为哪类客群设计的并不清楚，消费者肯定不会认可。
一项关于产品失败原因的调查显示，市场分析（产品规划）不足占产品失败原因的32%；产品设计缺失导致的失败占26%；成本超出预估成为产品失败的第三大杀手，占16%；竞争者反应太强烈而导致的失败占8%，其他原因还包括时效不对、行销努力不足等。
上述产品失败的四项原因实际上都是没有产品战略规划或者战略规划不到位造成的。
在接下来的文章中将进一步分享产品战略规划怎么做，敬请关注。
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