一笑而过521521
首先，“技术水平高懂得多的人，往往成不了管理者”这个说法是不成立的。字节跳动创始人张一鸣，微信创始人张小龙都是程序员或软件工程师出身，最后变成了互联网大鳄。
管理者不懂技术能不能做好管理？分情况！
1.层级越高的管理者，越偏战略和宏观，即便他们不懂技术，也并不影响他们管理好团队和下级
2.中层以下的管理者，比如团队组长或者部门主管，完全不懂技术很难胜任。
其一，你不能有效监督和评估下属工作，也容易被忽悠。其二，对上汇报时，你未必说得清楚，也会被你的上级质疑。
当然，也并不绝对，公司规模不同，情况也会不同。 如果是大公司，分工细，流程规范这种情况下，管理者即便不懂技术，只要熟稔公司流程，一样可以管理团队。
这时候，管理员工的其实是制度。 所以才有那句话，公司走了谁，都一样转，这话是有前提的，公司体量必须足够大，小公司就不一定了。
为什么会出现“技术水平高的人往往成不了管理者”这种误解？
在我看来，其实是一种认知归因偏差。
诚然，确实存在为数不少的技术牛人，天生不爱或不擅长跟人打交道，只专注于干研究相关的事。
这些人，属于知道自己的能力边界，因此从没有想过要做管理者。
但我们要知道，飞速发展的现代商业社会里，仅凭一个人就能完成一个项目的情况，少之又少。 这就意味着，即便是个技术专家，也需要跟团队配合、协同作战，才能真正做好自己负责的事情。
类似这样的人，技术牛，管理沟通能力，也不会差。 他们多数不做管理者，不是不行，不是做不了，是个人选择而已。
当上管理者，不应该是唯一的职业目标。
现在越来越多的公司，从入职就给员工划定了职业晋升路径，国内最典型的，比如阿里。
阿里的员工分为M岗和P岗，M岗是管理路线，P岗是专业技术路线，同样的即便，P岗和M岗待遇是一致的，在公司的地位也一样。在这种情况下，P岗的专家，为什么非要去做管理？
“不想当将军的兵，不是好兵”是句好话，放到职场，却不一定对。
有的兵，天生就是特种兵，未必适合运筹帷幄，比如许三多；有的将，高瞻远瞩，从不墨守陈规，只当个兵就可惜了，比如李云龙。
适合的，才是最好的。“管人”，不见得比“做事”更高级。
我们不应该把当上管理者，视为唯一的职业目标。
如果把晋升管理者视作转岗，你会活得更好
我一个哥们工作12年，历任技术工程师、技术总工，部门经理，之后做到大区服务总监。3年来，年年荣获优秀管理者。
他曾说，我没把做事到管人，看作是晋升，我更愿意视为一次转岗。
“做工程师，专注技术细节；做部门经理，专注部门绩效，带领团队冲锋陷阵。
二者没有高下之分，只是分工不同。所谓合不合适，跟你愿意付出多少努力去改变有关。”
有心从技术岗转管理岗，就不要只停留在幻想层面。以为上位后，很多能力自然就会解锁，这是妄念。
正如从服务转销售，一定需恶补销售知识。从普通员工转变为管理者，除了视线由自身调整为团队，演讲、沟通、谈判等软性技能；人员管理、过程管理、绩效制定等监控手段，都要相应进行刻意练习。
不把当上管理者看作晋升，而只看成转岗，会让我们更理性对待“升职”。
何况，没有什么岗位，是绝对安全。无论做服务、销售、产品还是管理，都并非关键。
能为公司持续带来价值，才不可替代。
始终保持旺盛的前进动力，提供稀缺价值，吸引人为你持续买单，才是真正的“万事大吉”。
欢迎关注@焱公子，十年500强，专注写职场，每天与你分享职场干货与成长心得。焱公子
首先否定这个基本推论，很多管理者甚至领导者都是技术出身，成为既懂技术，又懂管理，还懂人性的优秀企业家。但总的来说，这个题目太大，我先不讲大理论，从一个我亲身经历的小例子破题吧。
在讲例子之前，还是先摆明我的总体观点：管理者要分几层、中层和高层三个层次，对懂技术的权重比例逐步降低的，到了更高层次，管理者变成领导者，技术含量已经微乎其微。所以，技术水平越高，成为高层领导者的概率越低。
请看我的小例子：
前几年，下级单位一把手要交流，需要选拔配置一位接替者。我征求交流者的意见，他推荐了老张，说老张不是技术最强的，却是综合素质最全面的。根据我的观察，我也认为老张比较合适。风声传出去，技术大牛老赵就找我来了，非常不服气，气呼呼地说，听说你们要选老张当主任，他的技术根本不如我，为何不选我？
其实，就从这句话，就证明老赵不太合适，即使要质问上司也要策略。我心平气和地对他说，这样吧，我这里正好有两个新项目，你和老赵挑一个，组建一个项目组，早一点完成任务，至于选主任的事情放放再说。
老张让老赵先选项目和团队。结果一个多月，老赵到我这里七八趟，每次都是这个员工技术不行，那个员工不敬业，怨声载道的。后来几个员工也找我，不想在老赵手下干，他要求太苛刻，要求我们每个人做出的图纸，都必须像他一样，他就是一把锤子，看我们谁都像钉子。
一个月后，老张带着团队请我们吃饭，说是要庆祝一下项目成功，聚会上，老张给每位队员敬酒，大家都喝得很开心。老赵这边的项目，只推进到一半。其中还辞职了2位老员工。老赵天天加班加点，把每一项环节都把在自己的手里，队员最后都形成了依赖，老赵怎么说就怎么干，老赵不说就不动作。老赵自己加班加点，每个细节都下指令，员工接任务也非常消极。老赵经常抱怨，他自己挑的员工都看走眼了，没有一个行的。
没等老赵干完项目，我们搞了一个推荐测评，老张得票第一，老赵的票数很低。我们宣布了老张的任职决定。老赵不服气，我给他讲了三点：一是当领导首先要带队伍，而不是自己干。二是当领导要有组织协调能力，把团队组建好，把每位员工需要的资源组织协调好。三是当领导要会用人，把每一位员工的优势发挥出来。如果更高层次的领导者，还需要战略眼光，能带领企业闯出天地，等等。
下面，谈谈我的理论观点：第一，如果是基层管理者。
比如，就是一个带领十几个人干活的“小头儿”。技术能力的权重比较高。可以重技术，轻管理。说句难听的，他带着干就行了，下属干不了的，或者故意刁难他的，他加班加点自己顶起来就行了。这种基层管理者，要具备现场解决实际难题的能力，靠技术能力让下属服气。上级考核基层管理者，就一条，能不能在规定时间里完成任务，至于任务怎么完成，是基层管理者的事儿，员工不干，你自己就要顶上。
第二，如果是中层管理者。
比如，像老张和老赵争的这个位置。技术能力的权重已经降到一半以下了，带队伍的能力占80%。因为你带一个几十人以上的大团队，就不能自己干了，你浑身是铁能打击根钉子？你一个人的贡献能比一个团队的大？当然也要懂技术，但不需要是技术第一名，懂技术和业务流程够用就可以，让一般技术问题骗不了你就够了。中层管理人员，更需要懂管理，懂用人，懂人性。
第三，如果是高层管理者。
比如，集团公司的高管层，特别是董事长、总经理。他们的责任就是带领企业打拼市场，闯出一条发展之路，甚至要创造基业长青的百年老店。对于领导者来说，战略眼光、市场感觉、决策能力、驾驭队伍能力、建立现代企业治理体系、建立激励机制、选人用人、培育企业文化和企业价值观。
达到这样的高度，懂不懂技术，已经非常次要了。当然了，如果当年出身技术，精通技术，又具有以上领导力，那么，这个领导者就更加如虎添翼。实际上，到了高层，懂不懂技术，已经不重要了。比如，职业经理人制度，他们跳来跳去，并不需要精通每一项技术。一个集团公司，有几十个技术线，他能精通得过来吗？
在职场和商场上，不懂技术的企业家和懂技术的企业家，其实是并存的。比如，日本的一些著名企业家，一辈子都在一个公司，从底层干起，他们懂技术，更懂员工的人性。比如，美国最伟大的企业家之一，美国通用电气总裁韦尔奇，他不懂汽车技术。还有国内的企业家，马老师不一定懂编程技术，依然成为老大。那个马老师其实是懂技术的。
不管他们懂不懂技术，其实都不重要，关键是他们是不是具备领导者的素质。
第四，为什么技术专家很难升到高层次领导者呢？
换一个角度，为什么非让一个技术专家当企业领导呢？
职场上，多了一个不优秀的领导者，却少了一个优秀的技术专家。现在大型企业，都建立了技术成长成才通道，就是让专业技术人才不要想着当管理者，发挥技术优势，钻研技术，走技术成长通道。
技术骨干为什么不适合当领导者呢？这是一个伪命题，有的技术骨干，也具备领导素质，后来成为优秀的领导者。但是实事求是的讲，搞技术的一旦时间长了、太精通了，懂技术的优势就成了管理的制约。
比如，技术专家思维是线性的。研究一个问题，就围绕这个问题钻研深入，直到解决问题。这个思维适合搞技术，但不适合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也应该是多元的，对症下药，用直线思维，就如同锤子，见到问题就砸进去，但人不是钉子。
比如，技术专家比较较真。这是搞技术的精神和品质，技术是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是机械，不是数字，不是黑白，不是唯一的答案。过于较真，就很难调动每一位员工的积极性。
比如，技术专家不会“弹钢琴”。技术专家容易钻到技术本身里面，不会跳出技术来看技术。举例，他会挑灯夜战几十年，就为研究一个难题，可以什么都不管。但是管理者不一样，他需要跳到更高的角度来看问题，某一项技术不攻克，是不是研究人员有情绪了，某个技术不进展，是不是用错人了？领导者的十只手指头像弹钢琴一样，有强音，有低音，把每一个人的作用都用好。
职场火锅
这个。。。以前就遇见过。。经常。不过问题可以分开来回答。。
1，管理层不懂技术。管理层不懂技术确实不太好领导员工。但是我要说，一点技术不懂的领导，一般也很少吧。。多多少少都会了解一点自己带的团队到底在干嘛吧。。
我以前在工厂上班，去了一段时间就是个小领导。一开始也是啥都不懂，比如流水线上的工艺流程，质检标准啊等等，所以当时一开始只是知道，今天出了多少量，达到了什么目标等等。不过也就不到一个月的时间，就逼着自己必须要懂点东西。自己会去每个工位看他们操作，看操作指导书，学习工艺标准、质量标准。还有每个工位应该用什么物料等等。包括每天的质检、每周的样品检查等等，都会去学，也就不到一个月的时间，基本上每个岗位每个工序都会做，也知道各种流程标准。虽然真正操作的话不一定比他们快，但具体的东西还是了解的。。包括对每种无料的认识。上千种物料，基本上也都能了解具体使用方式。
所以，像你说的，完全不懂的领导，虽然可能是一开始不懂，但是之后肯定会去学，毕竟刚去可能是空降过去，不懂很正常，但是一直不懂的话；被下属糊弄就很正常了。
2，技术水平高的人当不了领导。
这个要看个人的情况。。比如有些技术牛人，他们就是做事情，就是干实事的人，他们也不屑去领导人。毕竟领导不仅是要懂一些技术，更要有领导的才能。就像一些程序员，让他们写程序很厉害，但是不适合做领导，领导需要的协调能力沟通能力等等，也要看个人性格的。
还有些牛人，不会溜须拍马之类的，虽然技术很好，但是因为公司的性质，或者是领导的一些问题，他们就没有机会往上晋升。所以也当不了领导。
所以说，技术水平高的当不了领导，这个太绝对。我之前所在的工厂，技术部、质量部设备部，生产部的领导都是技术牛人，下面的员工的技术都没有领导的技术高。。但是他们就成为领导。。所以这个，世事无绝对。。
互联网渔人
第一，每个人的职业发展方向是不一样。
比如技术性人才，他的工作就在于技术。
而管理性的人才在于管理那些有技术能力的人。
第二，为什么技术性人才不一定能成为管理型人才？
因为公司要的是销售业绩，而销售业绩是需要管理人员管理技术性员工来做的。
比如我要把一个房子用油漆刷掉。
我招聘三个油漆工，油漆工刷油漆，水平能力好，但是他不一定会好好干活，这个时候我就需要一个包工头，包工头的能力不是去刷油漆，而是能够帮我监工和完成进度。
第三，老板要掌握什么能力？
老板是要掌握管理那些有能力的人的能力。
还有一个理想国度
技术人员往往会遇到以下困扰：我技术比他牛、懂得比他多，为什么他却成了我的头儿？我业绩比他好，为什么不让我上位？我比他更年长、经验更丰富，为什么他却坐上了部门经理的位置？
管理层不懂技术怎么领导员工呢？
不懂技术的管理层确实常常遇到一些管理难题，比如不服众、比如技术“欺骗”。
当管理者的你对某个技术人员“发号施令”的时候，常常被技术大牛怒怼回来“你这么牛，那你来试试？”出现这种情况是很尴尬的，要想破解这种难题，请认真看明白以下几点。
一、学会授权。把权力和责任放下去，让员工获得尊重感和信任感，才能最大程度激发员工的工作热情，也会获得更大的成就感。
二、学会控制。规章制定就是公司的法律文件，要善于利于规章制度来规范和约束员工行为，从而实现有效的管理。
三、学会给下属戴高帽。可以这样对技术大牛说：“老王，这方面你是专家，这个项目难度很大，给别人做我不放心，这次非你出马不可了”，像这样安排任务，下属心里准乐开了花，又怎会跟你对着干呢？
四、学会以结果为导向。对于技术问题，不宜事事过问，以结果为导向原则去处理，你只需要得到好的结果，过程由你们自己把握就行了，你又不懂技术，操那么多心有用吗？
做到以上四点，你也可以坐稳技术部门管理层位置，不过从长远来看，如果不懂技术，是难以很好地管理技术部门的，那么，你就要塌下心来，努力学习，储备技术知识，快速武装自己，届时，你看技术问题就可以一针见血，下属就不敢恃才傲物了，你的屁股也会越坐越稳了！
设计制造迷
这个问题包含了两层现象，
我分开来回答吧。
第一层是管理层不懂技术无法领导员工。
首先，出现这个问题的大多是在基层，如果基层管理者不懂技术，确实很难服众。
因为在一线，就必须要解决实际的问题，如果作为管理者，你不懂技术，就不知道问题出在哪里，也不知道如何指导员工用什么方式方法去解决问题，你就没法开展工作。
其次，当你到了中层、高层以后，不懂技术，未必不能领导员工。
因为，中层管理者更强调的是如何与人打交道，如何带领团队，如何与其它部门配合协同，这个时候，工作的重心就不是个人技术，而是与他人建立关系的能力。
特别是高层，更决定他的领导力的是提出正确目标的能力，也就是说比起把事情做正确的技术，选择去做正确的事是更重要的领导能力和领导责任。也就是说，对高层而言，引领团队方向的能力，要比个人技术重要的多。
所以，从这个角度，我们橄榄领导力中心把一个管理者的领导力定义为：解决问题、创造价值、引领未来的能力。
解决问题需要技术，是基础，是当下。创造价值塑造团队，是成长，是明天。引领未来厘清方向，是持续，是后天。
所以，从领导力角度看，不懂技术无法领导员工的现象，大多数出现在基层管理者身上。
第二层是有些技术高、懂得多的人往往成不了管理者、领导者。
这个也不是绝对的，有很多高层领导、包括创业成功的老板也是技术出身的。比如乔布斯，比尔•盖茨，雷军，马化腾，李彦宏，张一鸣，丁磊等都是典型的技术出身的。
还有一些传统行业老板并不懂互联网技术，编程技术，生产技术，但他们却精通营销技术，比如，巨人集团史玉柱，农夫山泉老板钟睒睒等都是深谙营销的顶尖高手。
特别说一点，成功的营销背后，也是千锤百炼后的技术，大多数人不把营销当技术，这也是为什么很多人做不成大老板，大领导的深层原因。
因此，并不是技术高、懂得多的人成不了管理者、领导者，问题的关键是这些懂技术的人，把自己的技术和选择置于什么位置？比如，有些技术型人才沉迷于技术，而忽略团队，忽略客户，忽略市场，忽略全局，这样的人自然不可能成为一个企业团队的领导者。
换句话说，决定一个人能不能成为管理者、甚至高层领导者，不是技术，或者技术思维，而是使命与目标思维。
那么，什么是使命与目标思维？
比如，就用发明家托马斯•爱迪生的故事来说明。众所周知，爱迪生是一个伟大的发明家，以他的名字获得了1093项专利，冠绝世界，但少为人知的是爱迪生同时还是一个实业家、企业家。
1869年1月，还年仅21岁的爱迪生他向供职的公司递了辞呈，并在一份商业报上登报宣布，托马斯•爱迪生“要从此把全部精力用于发明”——这就是爱迪生的使命。
而随着爱迪生的经历越来丰富，爱迪生的使命也变得更清晰具体，在漫无边际的发明活动中，爱迪生决心只发明那些有普遍需求且能为人们提供服务的东西，他说“我不想再发明任何卖不出去的东西了。它的销量是他实用的证明，实用才是成功。”
所以，这也是为什么爱迪生能投资拥有自己的实验室——门洛帕克，并成为世界工业研究实验室的先例，也有人才济济的研发团队，有自己的资本运作团队，还有自己的生产工厂和市场营销团队，也只有这样依靠团队、资本、和体系化的工业生产，才能创造出那么多的发明专利。
在这个过程中，爱迪生就是一个典型的自身拥有强大技术的领导者，并且是领导一群世界最聪明的人的领导者，只不过由于爱迪生过于炫目的发明贡献，而少有人看到他卓越的领导才能。
何谞雄
橄榄领导力®中心
2019年5月2日
广州
橄榄领导力
有人说“管理层不懂技术无法领导员工”，这话有一定道理，但不全是这样。管理的层级不同，所需要具备的胜任能力也就不同。
另外，“有些技术水平高的，往往成不了管理者”，这也有失偏颇。我们知道，很多互联网企业的创始人大佬，早些年就是做技术出身的。
所以，我把这个问题拆解成3个部分回应一下： 1、什么情况下，管理层需要懂一些技术；2、是什么原因导致一些技术水平高，懂的多的人没能成为管理者；3、职场人怎样找到适合自己的职业发展方向。
我们先来看第一个问题。
1、什么情况下，管理层需要懂一些技术
为了简单易懂，我们可以粗略地把管理层划分为基层、中层、高层这三个层级。这三个层级对技术水平的要求是不同的。
其中，高层不一定要懂技术，中层需要懂一些技术，基层一定要特别精通技术。
举个例子就很容易理解了。
假设你是一家制造企业的老板，你对一线车间的技术工艺并不见得十分了解。因为你可以有很多助手，他们都是某一领域的专家，你做决策时需要的技术数据由你的助手们提供就可以了，而你需要做好的是站在政策面和产业发展的高度，制定好公司的发展战略。
假设你是这家制造企业的部门经理，我们以研发部为例。那么你的工作实质上做的就是技术管理，你需要组织团队一起进行产品的研发。
在这个过程中，你们经常开会研讨产品需求、产品的技术参数，你的下属也经常就一些技术问题向你汇报，请你定夺。如果你不懂技术，你可能连他们说什么都听不懂，又谈何管理呢？ 你不一定要成为技术高手，但在这种技术主导型的团队中，作为团队的领导，你是一定要有技术功底的。
假设你是这家制造企业的基层管理者，比如主管或者车间的班组负责人，对于技术层面，你光懂得是不够的，还需要精通。
基层管理者最重要的任务是对工作目标的落地执行，你必须对技术十分精通，才能把那些纸面上的东西落到实处。
所以，一个合格的中高层管理者，不一定是技术专家，但一定要是一个管“人”的高手；一个合格的基层管理者，不一定要有雄才大略，但一定要是一个管“事”的高手。
2、是什么原因导致一些技术水平高，懂的多的人没能成为管理者
不少技术水平很高的人最终并没有坐上管理岗，所以一些人就认为这样的情况很不公平。 实际上，英明的领导者在选人的时候，并没有简单粗暴地以技能作为唯一的用人依据，而是综合权衡很多因素。
一些技术水平高的人，之所以没坐上管理岗，原因无外乎以下几个：
（1）专注于“事”，而非专注于“人”
尽管很多技术出身的人最终走上了技术管理的道路，或者是纯粹做管理的道路，但是在我经手的生涯咨询个案中，我发现，不少技术出身的人更专注于“事”，而非专注于“人”。
他们踏踏实实做事，工作完成得也非常不错，他们享受着做事情时专注的感觉，但对于管理别人，兴趣寡淡。所以，没坐上管理岗，有时候是自己主动做出的选择。他们更倾向于在技术领域向纵深发展。
（2）直线思维，而非发散思维
我在给技术类来访者做生涯咨询时发现，他们喜欢直线型的思维方式，也就是说以最简洁的思维历程和最短的思维距离直达事物最深层次的一种思维方式。
这种思维方式比较高效，但同时由于这种思维方式是定向的，容易造成视野局限和思路狭窄。比如：较真、钻牛角尖，听不进别人的意见等等。
而多数管理者的思维方式都是发散思维。他们通常视野广阔，有创造性，喜欢追求“一题多解”而不是“一题一解”。
（3）关注内在，不擅社交
很多技术出身的人，比较关注内在的成长，他们往往讨厌肤浅的社交和应酬。在人际交往中，属于“慢热”型。他们容易在熟悉的环境里与熟悉的人建立链接，在陌生的环境里往往表现得沉默寡言。
所以，在社交场合，他们很容易成为被忽略的“透明人”。 这三种原因，无论是主动选择，还是被动接受，都导致一些技术水平不错的人，最终没有坐到管理岗位上。 但这些都不是一成不变的，人们为了寻求与环境的适应，都在不断地调整自己，不断地迭代进化。
问题的关键不在于是否能成为管理者，而在于是否能找到适合自己的职业发展方向。
3、怎样找到适合自己的职业发展方向
那么，怎样找到适合自己的职业发展方向呢？从我经手的生涯咨询个案来看，我把它总结为3点：你是否喜欢；是否对社会或他人有价值；是否能让你养活自己。
（1）你是否喜欢
无论做管理还是做技术，一个适合你的职业发展方向，首先应该是你喜欢的。你可能会因为生存压力选择一份自己不那么喜欢的工作，但最终能够走得下去，并且走得远的，一定是你喜欢的。
我们看到不少技术水平高的人之所以选择做技术高手，而不是管理高手，就是因为技术是他们最喜欢的事，他们能够在专注做事的过程中获得更好的职业体验。
当然，也有人为了生活，选择自己不喜欢的工作。但代价是：他可能一直都不开心。所以，适合自己的方向，首先应该是喜欢的。
这份喜欢，可能源自“兴趣”，也可能源自“擅长”。
（2）是否对社会或他人有价值
职业的本质是交换，用你会的换你要的。所以，适合自己的职业方向，还要符合社会和他人的交换预期。 只有你自己认为它有价值是没有用的，因为这份工作产出的成果要拿来与别人进行价值交换，所以，要对社会或他人有价值。
（3）是否能让你养活自己
我们在寻找职业方向时，还要考虑一个重要的问题就是现实可能性。这里，最大的一个问题就是：要突破生存线。
我有个来访者，特别喜欢唱歌，他想裸辞去北京闯荡，寻找音乐梦。根据他的家庭经济情况，我建议他可以先利用业余时间去做职业体验，然后再做决定。
他后来在街头体验过流浪歌手，又去酒吧体验过驻唱。他觉得这些职业体验带给他的痛苦多于愉悦，最重要的是职业收益，赚的钱太少，不足以维持生计。最终，他还是老老实实地在原单位上班，至于唱歌，当个业余爱好或副业也不错。
所以说，管理层不懂技术无法领导员工或者技术水平高的人成不了管理者，这些都不是问题的关键。
问题的关键在于我们首先要锚定一个适合自己的职业方向。做管理者？做技术高手？这其实就是人们面临的职业选择与定位。
《瓦尔登湖》里有句话：时间决定你会在生命中遇见谁，你的心决定你想要谁出现在你的生命里，而你的行为决定最后谁能留下。
没有任何一个选择是完美的。我们所能做的不过是不断地做出决策，然后原谅自己的错，然后找到一条可以持续走下去的路。
我是孙瑞希，生涯咨询师/个人成长教练，今日头条签约作者，专注分享成长干货，感谢你的关注、点赞与评论，欢迎关注我的头条号@瑞希。
瑞希
其实不是这样的，并不是很多技术水平高的人成不了管理者。
恰恰相反，大多数管理者，尤其是高管和创始人，都是技术出身。
我们来看看：
马化腾，腾讯集团创始人，深圳大学计算机系；
李彦宏，百度创始人，北京大学信息管理专业；
丁磊，网易创始人，电子科技大学微波通讯专业；
张朝阳，搜狐创始人，麻省理工大学博士（后）；
张一鸣，今日头条创始人，南开大学软件工程抓呢。
谁说技术不重要啊，创始人几乎都是“掌握核心科技”的。
再来看看高管，因为行业和职业的原因，我接触了解了很多大型集团公司高管，很多高管也是技术出身，或者至少对于技术和业务是懂行的，要不然怎么去主导公司战略和方向呢。
那为什么会出现，一些技术大牛很厉害，但是成为不了管理者的现象呢？
其实有两方面原因：
第一，他们本来就不想。
有些人本来就喜欢踏踏实实搞自己的技术和研发，让他去当管理者他都不愿意。
因为，成为一个管理者，意味着你不仅仅要做本职的技术工作，你还要去不断地沟通、协调，去带领团队，指导员工和下属，还有会议、沟通、考核……
其实还是蛮“麻烦”一件事，不像技术工作那么纯粹，所以，很多人，尤其是技术型人才，本来就不想当管理者。
第二，能力和特质不适合
相比于技术型岗位，管理型岗位性质和内容还是有很大的不同的。
技术型专家容易“钻牛角尖”，而且局限于完成任务本身，很容易就忽视了人的多元性和管理的动态、复杂性。
比如，很多事情，他就自己亲力亲为了，觉得员工这也不行，那也不行。
或者，中间利益纠纷、成果分配，人员积极性这些都没有考虑和照顾到，导致整个团队协作不顺，效率低下，甚至是怨声载道。
第三，管理者，尤其是高层管理者，并不需要专精于技术
管理者要带领团队完成任务，肯定还是对于自己要做的事有个大致的了解。
或者通俗地说，对于技术和业务至少要“略懂”。
但是，并不需要专精于技术。
难道你要让马化腾去具体开发某个项目或程序，你让马云去把这个网站的技术难题搞定，还是让董明珠去把空调的制冷系统完善下……
每一个层级的管理者都有自己对应的职能。
对于高层管理者来说，重要的不是解决某个特定的具体技术难题，而是围绕整个企业的发展：
到底该进入哪些行业或领域？哪些又该放弃或收缩，哪些则是要扩张？
公司高管团队人员配置有没有问题，是否足以支撑企业战略？
目前自己和竞争对手相比优势地位如何？有没有可能的威胁？
……
这时候，重要的不是对某个具体技术问题的把控，而是一个领导者的战略远见、市场敏锐、决策能力、驾驭队伍能力，以及建立完善企业治理体系、激励机制、还有选人用人、培育企业文化和企业价值观，等方面的能力。
而且，你以为人家管理者不懂，其实人家很可能是深藏不露。
冯起升
从我们对管理者的分析来看，管理者需要具备的技能分为三大块：其一是人际能力，其二是技术能力，其三是概念能力。也就是说，这三项技能有一项极其欠缺，都会让管理者在管理上走入瓶颈，难以让管理者在工作上有所成就。而现实的情况是，管理者要不就是人际能力很好，概念能力也不错，但缺乏技术能力，或者反过来，技术水平高的人，人际能力比较差。这也是为什么管理层不懂技术无法领导员工、技术水平高的人难以成为管理者的原因。
我曾经工作过的一个公司有一个非常典型的案例，和题主提出的问题非常吻合。这个公司生产的产品，主要是离子交换树脂。在技术上有一位博士，一直作为技术专家在美国总部；我入职的时候，这位技术专家已经从美国总部调任到中国公司人中国公司的技术总监。我入职之前，中国公司通过猎头从一家大型的德国化工企业招来一名总经理。这位技术总监的产品研发能力及其优秀，而这位总经理在人际能力上、概念能力上无可挑剔。不幸的是，这位技术总监的人际能力很弱，在技术上直来直去，很多工作讨论的时候把总经理说的哑口无言；这位总经理在关于文化建设、薪资政策、流程和制度建设上，说的这位技术总监哑口无言。双方尽管在表面上互通有无，实则暗地里各领一派，谁也看不上谁。三年后，技术总监和总经理几乎是同时离职，结束了这场没有硝烟的“战争”。而整个团队在这“战争”期间，无所适从，一个是技术大拿，而且还是美国总部的元老，一位是总经理，德系的大牌公司过来的，大家谁也不敢得罪，但很多决定在执行的过程中似是而非，也伤害了公司的业绩。
作为一个管理者，对于技术方面如果全然不知，在管理上会非常被动，所以，管理者应该尽可能去了解技术方面的一些知识，不耻下问，来弥补自己在技术能力上的缺失，尽管不能成为技术专家，但能够听得懂技术性员工的专业语言和基本技术逻辑，会让员工感觉管理者有亲近感，领导员工时才有可能服人心。如果在技术上一窍不通，只能听命于员工，很多事情无法做出正确的决策，自然会在管理上出现难度和不适。
而技术水平高的员工，常常在人际能力方面有缺陷，他们直率、专注、低调、寡言，有些还带有一些傲气，如果去从事管理岗位的工作，在团队建设上、员工激励上和资源整合上、组织协调上，无法起到很好的作用，在管理刚上会感到力不从心。如果从管理职位上再回到技术岗位，恐难以再有颜面继续工作。
我们一直在说，专业的事情让专业人来干。技术是专业，管理也是专业，那就让合适的人到合适的岗位上去。
那些从技术岗位到管理岗位上成功转型的人，都是借助了人际能力的提升而做到的。而管理岗位上的人，也有技术上弱但通过极强的人际能力和概念能力获得管理成功的人，但为数太少了。在职业规划的设计上，要很好地评价当事人的性格和脾性，合适的人到合适的岗位上去发展，才会避免那种难以消除的不适。
耕然夫
这是一个有趣的问题。我们来看看一个公司的高管配置，正常的组合是，会有
个分管销售的副总，一般都是销售大拿，也会有个分管技术的副总，则是技术大拿。其他的还有分管生产啊分管财务什么的。但是这些副总的头，老总，很多既不是销售出身，也不是技术出身，有的甚至就是行政岗位上来的。
刘邦说过：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。术业有专攻。对于直接领导技术团队的管理层来说，如果不懂技术，在具体的技术路线的选择，新的技术的实施，如果对技术没有一定的了解，在决策的时候，可能会陷于盲目，不能做出正确的决策。就如韩信不会带兵一样，怎么能服众？
但是，管理能力与技术能力不能划等号。技术很好，管理能力未必具备，或者说未必具备公司要求的管理能力。其实也可以理解，太专注于自己的专业，而忽略了其他的能力的进步。反证的例子就非常多。比如马云，阿里是一家互联网公司，在技术上具备很强的实力。但是，从报道来看，马云应该不具备很强的技术能力，但马云的管理能力并不妨碍阿里的技术进步与技术成就的取得。
此问题你有什么不同的见解呢？
