本報記者/高金霞
從負債經營、年產200輛到今天年產300萬輛車；從微型小汽車到今天全世界第一輛2000公里行程無人駕駛，經過36年的風雨耕耘，長安汽車創造了一個個奇蹟，在中國、意大利、日本、美國和英國建立全球化的研發體系，連續10年位列中國自主品牌第一位，市場累計銷售突破1700萬輛，並擁有18個國籍的9萬多名職工。
作為國有控股上市公司，長安汽車完成了從“生是長安人，死是長安鬼”傳統國有體制“鐵飯碗”，向市場化的現代企業治理結構轉變，使企業發展日新月異。
作為長安汽車操盤手，長安汽車黨委書記、總裁朱華榮在企業經營管理上，經常打破“常規”，不按“常理”出牌，同時又被稱為“低調的企業家”。
在商場如戰場的激烈競爭中，當大家都在爭論是“先瞄準再開槍，還是先開槍再瞄準”時，他說，有時候確實需要瞄準，有時看準方向可以先開槍，不需要瞄準。
他把自己“不按常理出牌”的思維發揮到極致，運用到企業經營管理的各個環節與流程，帶領長安汽車跨越一個個險阻，使企業一直穩健地向上而生。
也許，正如中國政法大學商學院院長劉紀鵬所言，若把華為這家民營企業的共享產權和自主激勵等體制優勢賦予長安汽車這家國有企業，朱華榮有可能成為“中國汽車界的任正非”。
日前，在上午走訪百度、下午與小米深談後，晚上6時30分，朱華榮準時地走進了中國政法大學“薊門論壇”的大講堂，根據當前國企改革與長安汽車發展歷程，展開人生高校的第二次演講。
被妖魔化的國企
自從改革開放以來，從單一的國有經濟體制，發展到混合所有制經濟體制，靈活的市場機制帶動社會快速發展，使國有經濟被社會公眾冠以“機制僵硬、腐敗”等負面標籤。
“國有經濟揹負了太多妖魔化的標籤。”朱華榮說，有些人都把國有企業看成腐敗、低效率等負面形象，是極端錯誤的。
腐敗是社會企業共同存在的問題，在中國汽車界，有些民營企業的腐敗情況比國企嚴重得多，每年因為經濟問題而接受刑事處罰的多達七八人。
改革開放40年，中國從經濟弱國成為第二大經濟體，走進世界經濟舞臺，發生了天翻地覆的變化。除互聯網外，中國汽車製造也已進入世界領先水平。
相關數據顯示，全世界汽車年產總輛9000萬輛，在中國製造的有2800萬輛，中國汽車品牌佔這一數字的42%達1176萬輛。在中國市場，世界品牌與中國造的格局為6:4。
“這是一個很大的成就。”朱華榮說，從改革開放初期的汽車零技術製造，到現在與全世界品牌分庭抗禮，發展速度與水平是超乎想象的。
他說，從2009年至2018年的10年間，全國汽車保有量2.4億輛。毫無疑問，中國今年仍然是全世界產銷第一。
在40年改革大潮中，作為國企的長安汽車，發展也是迅猛的。
從30年前不到1億元的資產，發展到今天的2500億元，汽車年銷量從“0”增長到2018年的300萬輛。員工從2萬人到9萬餘人，帶動產業鏈服務150萬人就業。並連續十年位列中國自主品牌第一位。
“現在長安汽車每開發一款新車，國際主流汽車公司都會購買研究。” 朱華榮說，這是汽車行業的慣例，而以前中國品牌的新車上市，是根本沒人關注的。
“長安汽車發展壯大與國企改革密不可分。從黨中央到國務院，到各級政府，到國資委做了大量的工作。”朱華榮說，長安汽車作為企業基層單位，幾乎是從“閉關鎖國”、思想混亂逐步走向開放發展壯大的。
當年，長安汽車從軍轉民，經歷了艱難的探索。長安公司的前身上海洋炮局創辦於1862年，首任董事長李鴻章。幾經遷移，1937年從南京遷至重慶。
上世紀八十年代改革初期，為養活2萬職工，企業做過木鐘、紡織設備、石油鑽頭，也曾有過以軍品為主，養牛、養豬為多元副業的國企時代，也經歷過企業辦社會等階段。
“一個時代有一個時代的責任與做法。”朱華榮說，也許當年沒有這些副業，我們的社會就面臨巨大的問題。
1984年是長安汽車的重大歷史轉折點。公司高層作出重大決定，開啟汽車製造業新時代，品牌為“長安汽車”。真正開啟，“長安”新時代。
這是一個冒險的重大決策。在一沒戰略，二沒資金，三沒人才，四沒技術，五沒管理的現實面前，長安並不具備汽車製造的創業能力和條件，更不符合戰略與經濟學理論。
“不管是否瞄準就這樣先開槍了。”1986年，朱華榮大學畢業進入長安汽車之時，企業的汽車製造水平為零， 唯一擁有的是軍工大批量生產的管理水平。他認為當時的領導人非常偉大。
在計劃經濟時代的產業政策引導下，長安汽車被批准製造微型汽車。
計劃經濟帶來的還有計劃性質的薪酬。1998年，朱華榮授命組建長安汽車研發中心200餘人，每人年薪9700元，低於企業內部一線工人11000元平均工資。更低市場上同類工程技術人員的工資20000元。
在那個不以貢獻大小算工資，工齡就是依據的國企年代，沒有相應的激勵和約束機制，造成的直接後果就是“五年一輪迴”的人才流失。
這是一次公然的抗爭與博弈。朱華榮做了一個重大決定，放棄個人年終獎，要求公司領導給其他研發人員漲年薪。
在強大的壓力下，長安開啟了以崗位確定人才價值、“定崗定薪”的市場化薪酬時代。一直到今天，除高管被上級單位限薪限酬外，長安汽車所有的管理層與員工每年都以市場化薪酬進行評價。
在當下，整個汽車行業人才流失率接近15%的情況下，長安汽車只有3%。
“在中國改革歷史大潮中這種偶然事件非常之多，但它恰恰推動了國家，乃至於很多企業面臨生死存亡的問題。”朱華榮如是說。
“超常規”生長的創業時代
隨著2000年的到來，市場消費需求的升級及汽車金融加緊等因素，1997年進入上海交易所的長安汽車，開啟了以整合全球資源、“超常規”的“二次創業”。
“資金不足就向資本市場融資，人才不足全球招聘。”朱華榮說，我們的戰略是打造世界一流企業，僅在中國做老大生存不下去，必須要走向全球。
2000年，長安汽車拿出若干重要研發崗位，向全球招聘外籍員工。後又直接在意大利、美國、英國、日本等國家建研發基地，開了中國汽車在海外建基地的先河。
“長安堅定地認為研發是核心力量，依賴國外解決產品技術根本不可能，再苦再難也要獨資。”朱華榮說，拜訪過多個國家領導人，都說可以解決某個產品或技術，最後發現根本不可能，只有自主創新。
從當年200多人的研發隊伍，到現在18個國籍的1.2萬人，長安汽車已經非常國際化。
產品創新就是產品技術創新、技術體系創新，要有前瞻性。
“開發一款新車，必須考慮到未來的4至10年，那時大家還喜歡不喜歡它。”朱華榮表示，你要想到十年時間裡，人們未來生活都會發生很大變化，比如結婚生子等。要靠什麼解決對未來的預判，靠體系，而不是靠個人簡單的判斷，個人判斷往往會犯錯誤。
根據這樣的判斷體系與前瞻性，長安汽車開啟SUV乘用車時代。
在這一時期裡，長安汽車從計劃經濟走向市場經濟，從企業辦社會到聚焦主業汽車，從人浮於事到市場化的人才機制，從負債經營到上市、融資發展，特別是建立完善的股東會、董事會、監事會，現代企業“新三會”的治理體系。
員工從最早“生是長安人，死是長安鬼”的落後理念中走出來，9.3萬人的職工隊伍，800人的21級中、高層骨幹，接受被考核、被淘汰、能上能下的市場機制。
那麼，長安汽車如何管理龐大的隊伍，使企業保持良性運轉，將效率最大化？
抓管理創新，將效率打造為組織的核心力、競爭力。朱華榮說，長安從資源效率、研發效率、流程效率出發，提出“凡投入必產出、凡資源必創效、凡多餘成本必有人買單”的三個“凡是”。
還有資源二分之一工程。在某一流程或環節上，原來用50人，現在用25人去審視，去年成本5000萬，今年試行2500萬去審視。
“效果非常好。”朱華榮表示，研發效率不展開，流程效率還按二分之一審視，在企業裡面是很難的，但堅持下來後，整個公司流程提升了71%。
這些具體到實際操作的環節都好辦，當下改革最難的是企業看不見的軟效率，特別是企業高層骨幹，坐在辦公室思考什麼問題，是沒法用考核解決的。
“很多創新的東西你也不知道什麼時候出成果，尤其是前沿技術、前瞻性技術，新的商業模式，是沒辦法考核的。”朱華榮也曾困惑過。
“靠自覺，文化的自覺。”朱華榮說，運用當下高科技手段，與員工建立對話機制，保持深度的近距離溝通。
長安汽車9萬人，如果按照層級上報到總裁是22級，員工要解決一個問題難如上青天。為此，朱華榮專程找到馬化騰，求助騰訊開通企業微信，打通一線管理人員與其的溝通通道。
這個3萬多人的朋友圈，每一個員工可以直接反映到我這裡。”朱華榮說，這樣給每一級的管理層是有壓力的，如果你做得不好，下級是可以反映到黨委書記、總裁那邊的。同時，讓員工有安全感。
長安汽車還建立了員工可以罵人的溝通園地，針對員工反映的問題，實時跟蹤解決。
“剛開始時，員工抱怨這不對、那不對，今天全變成了正能量，全是給公司提建議。”朱華榮說，從生產安全、質量問題，到基層效率高低，每年員工提的合理化建議達20多萬條，直接創造價值上億元。
朱華榮說，把員工價值發揮出來，價值是無窮的。
未來長安，智能科技行天下
作為高度市場化的企業，在5G時代、新經濟、新零售的歷史轉折點，國有體制的長安汽車，是否戴著鐐銬在跳舞，在激烈競爭行業中，未來將面臨什麼新挑戰？
世界經濟趨勢就是數字經濟、共享經濟、體驗經濟、成果經濟、夥伴經濟、平臺經濟，整個社會從高速、規模發展到現在的高質量發展，發生了巨大的轉變，全球汽車企業亦在加速轉型，謀劃未來。
朱華榮以“快”“更快”“極度快”，表達了對當前社會發展的認識與體會。在當前新經濟下，長安汽車如何轉型？
2000年，長安順應社會潮流，首先自我革命，打破僵局以做微型小汽車為主，第二次自我革命是轉向SUV乘用車。
“長安汽車第三次創業的自我革命，是從創新制造向智能出行科技公司轉型。”朱華榮說。
來自國家信息中心的研究顯示，未來的中國汽車年銷量將從現在的2800萬輛，增長至4000萬輛。世界各國的千人保有量概數為500輛，美國是800輛。
“未來的中國汽車千人保有量將達400輛，總保有量將從現在的2.4億輛，增長至6億輛。”朱華榮如是說。
基於未來的發展趨勢及市場容量，朱華容得出結論，整個製造業將向服務業轉型。而長安汽車，正從傳統汽車企業向智能出行科技公司轉型。
2016年4月，長安汽車研發出世界第一輛2000公里、中國最長的無人駕駛汽車。
L1級、L2級的智能化汽車已經上市。根據技術分級，L1級解放了腳踩剎車和油門，L2級解放了手把握方向，2020年將要上市的L3級將不再用眼睛看基本的路面狀況。“L4級就是你可以睡覺，在特殊的工況裡面還要接管，最高的是L5級。”朱華榮說。
在整個技術創新過程中，人才創新是關鍵。朱華榮在不動聲色地拓展朋友圈中，已開啟更大範圍的資源整合，與騰訊、小米、華為等高科技、互聯網公司合作。
“汽車未來就是個平臺，不再是冷冰冰的運載工具和助手，而是辦公系統、秘書及購物天地。”朱華榮分析，滾滾潮流向東去、不可逆，必須順勢而為向服務業轉型。
不久的將來，無證駕駛將合法化，有無駕照不再重要，酒後駕駛不再是犯罪，一切都可充滿想象。
“科技出行不僅是一個產品，而是一種產業，是另一個新的銷售渠道。”朱華榮說，“長安汽車行天下。我不能放棄這個產業，它背後的大數據是最有價值的東西，不改革就必死無疑”。
國企改革，要為創新者擔當
改革意味著廢舊立新，改革意味有風險和挑戰。在不改革等死、改革找死的現實面前，長安汽車選擇了向前。
隨著社會的變革與開放度加大，國有企業經營者的需求也在發生改變，使得國有資本與經營者的關係變得微妙。股權激勵與薪酬激勵，也已成為國企必須解決的問題。
當下國有企業經營者，不再是公司的一個層級，而是公司的骨幹群體。今天的核心骨幹已不再是當年薪酬2萬就能解決的錢的問題，按照馬斯洛需求層次理論，他們要成為合作伙伴，不再做個打工者。
在新一輪造車新勢力中，大多的互聯網造車和新興企業，都瞄向國有企業挖牆腳，以年薪＋股權為激勵大肆招攬人才。
其次是客戶變化。從最初的買車，到現在的上牌照、後續保養及維修，消費者的需求範圍也在不斷擴大。
基於客戶導向、趨勢導向、競爭導向的更加明顯，國有企業體制帶來的束縛也越加明顯。
“事實上，國企的薪酬、股權激勵及分潤制，在民營企業與混合所有制企業中，早有一套非常成熟的體系，不需要創新，直接拿來套就可。”國務院國資委法律顧問、中國政法大學商學院院長劉紀鵬表示。
其次是國有企業的利潤考核。
劉紀鵬說，當下國有企業考核體系最大的問題是短期利益和長遠利益如何平衡。
以長安汽車為例，每年研發投入為100多億元，是企業黨委研究決定雷打不動的，但當社會大環境不好、銷售收入不太樂觀之時，利潤考核就成為懸在國企領導人頭上的達摩克利斯之劍。
“大企業要解決當年的考核指標是非常容易的事情，完全可以削減當年的研發費用，來滿足利潤考核。”朱華榮說，但這樣做的直接後果是，三五年後，企業沒有新產品，缺乏後續競爭力。
“國企利潤的科學化考核體系十分重要。”劉紀鵬說。
在一系列的國企體制束縛中，最明顯的還是核心管理層的創新受限，越來越嚴重。
創新就要突破傳統界限，在不同的時期，突破界限就意味著有風險。那麼，在評價標準不一的時候，誰為創新者擔當，誰為擔當者擔當。
國有企業家的時間減負也是一個問題。時間是企業家最寶貴的資源，大多企業家經常過著空中飛人的生活，還要面對太多非市場化的事務，及很多打擊積極性的檢查。
“當前，國有控股上市公司，一切按照國有體制辦事、走流程。太多的形式主義與談話，讓人如履薄冰的同時，不敢也不想再去搞創新。”國務院國資委法律顧問、中國政法大學商學院院長劉紀鵬如是說。
“像長安汽車這種完全競爭性的產業，在混合所有制改革中，國有資本不一定非要絕對控股。”相關業內人士表示，這不失為一種釋放企業活力，使其更有競爭力的選擇。
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