平臺組織的演化：海爾的啟示

簡介

我們生活在一個變化巨大的時代，面臨著不確定的未來。雖然我們很難預見未來，但可以通過回顧過去來預測未來即將發生的變化。我們可以回顧一下通信和信息技術對人類社會產生影響，並使機構和企業結構發生變化的歷程。正如人們所觀察到的，

歷史不會重演，但卻有規律可循。

因此，我們可以通過描繪過去的樣貌，在奔向明天的同時回顧過去，從而勾勒出未來的輪廓。

我們正在經歷組織形式的重大轉變——就像人類過去在每一波顛覆性技術進步浪潮中所經歷的那樣。在這一波浪潮中，置身於第四次工業革命中的各家公司正被推動著採取新的溝通、協調與合作方式，並且迫切需要在快速發展和全球化的商業環境中變得更加敏捷、靈活並具有創新性。

我們所面對的變革究竟力量幾何？彼得·德魯克（Peter Drucker）早在2000年時就曾預見道：

據我們所知，公司在未來25年後不可能得以倖存。從法律和財務方面來看可以，但從結構和經濟方面來看無法做到。

在本報告中，我試圖利用董事局主席張瑞敏向已成為當今開展組織變革的領軍企業之一——海爾所注入的富有遠見的適應性，對這種變革加以探討。

本報告將在以下五個部分中對新的商業演算方法加以探討：下一個全球商業性時代最成功的公司將建立在以下公式的新生型價值之上：網絡+平臺=生態圈。我的目標是闡明這種簡略表達方法的意義。

第一部分，社會演化，我們將探討促進人類進步的社會演化過程，從史前時期向農業生產的轉變開始，一直到我們今天正在經歷的第四次工業革命。

第二部分，網絡時代，我們將把當今組織思維的最佳實踐特徵描述為從等級指揮和控制結構到網絡化組織的轉變。

第三部分，海爾，人單合一，以及張瑞敏的遠見，我們對海爾的組織思維歷史進行了探討，包括張瑞敏人單合一理念的形成以及向平臺組織的轉變過程。

第四部分，網絡的未來：平臺和生態圈，我們對向平臺組織和生態圈經濟的轉變過程進行了探討。

第五部分，端倪已現，我們將重申本報告中所探討的一些關鍵原則，並展望未來的發展前景。

現在讓我們開始吧。

1 社會演化

人們組織社會結構的方式是多種力量作用的結果，隨著時間的推移，這些結構已經在經濟、技術和其他文化力量的基礎上對其形式和運作原則做出了改變。我們可以將其視為一種社會演化，並以我們談論人類組織的方式，特別是關於商業和管理的方式體現出來。

我們可以把我們使用的術語看作是地圖類的東西，並且像地圖一樣，它們可能並不完整，或有缺陷，但仍然有用。而且，正如城市街道和其他參照點會隨時間而改變，並因此會使舊地圖的效用降低一樣，我們必須考慮到這樣一個事實，那就是，舊地圖在其所處的時代可能非常有用，有些甚至在幾百年後仍然有用。

下面就來看一下我們是如何在論述中圍繞著不斷變化的工作性質對變化情況加以闡述的。

1.1回顧過去，展望未來

我們通過回顧過去，觀察現在。馬歇爾·麥克盧漢（Marshall McLuhan）

首先要考慮的一組術語是“工作的未來”、“社交商業”、“企業2.0”和“數字轉型”，這些術語在過去十年間曾用於不同但又相互重疊的目的。

“工作的未來”原本是一個以學術為導向的論述領域，強烈地傾向於人文主義企業管理的新理論，並且擁有緊密相關的經濟學和組織發展方面的含義。然而，在過去十年間，該術語的使用範圍已經擴大，並且在關於組織、管理和對新技術（特別是那些基於社交網絡和社會媒體的形式和功能的新技術）的適應性的討論中，已經成為一個核心領域。但是該術語的起源仍然在術語應用方式的取向上有所體現。

因此，人們對於“工作的未來”的興趣不斷提升，並吸收了起始於本世紀早期，但到2010年已經失去情感力量的“社交商業”為中心的論述在內，主要原因是以更加以人為本的工作場所為主題的工作管理軟件的營銷，以及人們在工作中尋找意義和目的的渴望使其概念變得模糊不清。

“社交商業”的第一波浪潮主要涉及採用諸如博客、維基、論壇、內聯網、社區軟件以及各種消息傳遞（例如即時消息傳遞和互聯網中繼聊天（IRC））之類的實踐和技術。這是一個早期階段，其中大部分早於Twitter和Facebook等社交網絡。社交商業工具（或工作管理）的第二階段更多地是Web 2.0時代技術的產物，採用軟件即服務模型和其他Web 2.0先進技術。

“企業2.0”有意背離了主要以技術為中心，並建立在與術語Web 2.0具有相似性基礎上的社交商業學派。在一場關於“社交商業中，技術和人哪個更重要？”的長期辯論中，該學派站在“技術”這一邊。麻省理工學院的詹姆斯•邁克菲 （James McAfee）可能是該術語的主要倡導者，但是該術語先是因“社交商業”的出現而風光不再，現在又因“工作的未來”和“數字轉型”的出現而黯然失色。

正如“社交商業”迅速取代“企業2.0”一樣，“社交商業”也被“工作的未來”所吞併。與此同時，我們見證了“數字轉型”這個術語的興起。“數字轉型”可以被認為是對“工作的未來”的研究和實踐背後思維的產業化，並建立在現代客戶體驗的原則和物聯網（loT）使能技術的基礎之上。

以下是我在一年前有一次介紹中所用的一個定義：

數字轉型：一種新的商業運作模式，以不斷創新為基礎，通過應用數字技術和圍繞客戶體驗進行運作重組，更好地吸引日益增長的數字客戶、公司生態圈中的其他合作伙伴以及範圍更大的市場。

請注意，“工作的未來”的內容主要被“運作重組”這個短語所代替，並且這些變化的形式和主旨是為了滿足與客戶相關的數字立足點的需要。“

過去十年間，管理層和商業界有關工作的未來和數字轉型的討論日益激烈，而早期的術語——社交商業和企業2.0卻已被棄置一邊。

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分析結果很明確：

•早期使用的對促進商業運作和組織文化的變革特徵加以描述的方法——具體而言是“社交商業”和“企業2.0”——在一般情況下已經不再使用。事實上，“企業2.0”已經完全過時。

•今天，關於“工作的未來”和“數字轉型”的討論日益增多，並且已經成為關於商業運作和組織文化的大多數討論中的主要話題（今後一定時間內仍然如此）。

事實上，最好將這兩種思維方式看成是同一潛在現象的兩個方面，有關“工作的未來”的對話更多地關注與人際互動、組織發展、創造力、創新和生產力有關的問題，而“數字轉型”則可能更多地強調數字技術對與客戶之間關係的影響，以及重新思考和重組工作模式以更好地適應21世紀的市場需求。認識這些差異的另一種方法是：

•“工作的未來”有關工作者尋求更人性化的工作場所，以及追求工作的意義、目的、自決和尊嚴，屬於社會學和人類學範疇。

•“數字轉型”有關企業尋求與客戶建立更密切聯繫，併力圖採用和適應日益先進的技術來提高公司的靈活性和競爭力，屬於經濟和技術範疇。

正如我們將看到的，在我們對商業、媒體和社會中的人類社交系統，以及信息與通信技術對其產生的影響進行反思的每個時刻，人文主義和技術這兩個孿生視角都會再現。當然，當時的通信與信息技術會對社會和個人產生影響，但它是當時社會的一部分：這種影響是由個人、團體和組織通過採用這些工具，然後適應這些工具而造成。正如俗話所說：“我們塑造工具，之後工具再來塑造我們”。¹

1.2統一的模式：社會演化

就促成本報告的研究而言，其目的之一就是要在關於這些理念的歷史性思考中找到一箇中間地帶，為已經湧現的商業實踐和技術中的下一波創新大潮奠定基礎。

為此，我將大量借鑑戴維·羅森菲爾德（David Rosenfeldt）在其《部落、機構、市場、網絡：社會演化的框架》（Tribes, Institutions, Markets, Networks: A Framework About Social Evolution,）（Framework about Social Evolution）這一具有開創性的著作中提出的社會演化概念。該書於1996年出版，作者時任美國蘭德公司的資深社會科學家。

坦率地講，我之所以將羅森菲爾德的著作作為本研究的統一模型，首先是由於他的著作以觀察為主，而不是為個人、公司或機構倡導某種具體的行動方針。其次，羅森菲爾德的分析中可能最有說服力的一個方面是，他認為“協作網絡”代表著社會演化的第四個階段，一個由我們這個時代正在興起的新通信技術浪潮所引領的階段。²

羅森菲爾德提出，他的四種形式與人們在各個時代對社會加以組織的方式相一致。注意，所有這些形式均以底層的社交網絡為基礎，但是它們又具有不同的形態，並且可以由不同類型的信息技術所代表。

部落——部落是基於親屬關係（後來基於兄弟關係）的社會，出現時間早於更為複雜的形式。新石器時代的部落先是依賴於口頭文化，後來又依賴於早期的非正式文字書寫體系。從一定程度上來說，我們現在仍然在以部落方式生活，通過語言、地點和社會身份來尋求一種歸屬感。團隊互動和組織發展大部分是在部落層面上進行。然而，部落體系並沒有很好地得到擴展，而且容易形成家族主義和世仇。然而，我們中的許多人都曾有過在小公司工作的經驗，即使在21世紀，部落主義仍然存活得很好，並且許多公司會因“像一個家庭一樣”而感到自豪，認為這是一個不可否認的積極因素。

摘自戴維·羅森菲爾德 | 《部落、機構、市場、網絡：社會演化的框架》

部落

機構——以機構等級取代親屬關係作為社會的核心組織原則。正如尤爾根·哈貝馬斯（Jürgen Habermas）就機構取代部落所寫道的：

集體身份不再以共同祖先的形象作為代表，而是以共同統治者的形象作為代表。

機構——如軍隊、教會，以及最終達到頂峰時的國家——其特徵可以被描述為自上而下的決策和權力結構，以及隨著機構規模和高度的增加而形成的整體權威的僭越。大型機構的規模因正式的文字書寫和印刷體系，以及存儲和分發此類信息的機制（如圖書館、羅馬道路和泥片倉庫）而得以擴大。隨著規模的擴大，官僚化、辦公室工作專業化，以及普遍存在的條文主義削弱了部落平等主義規範的力量。當今工作場所中的小規模社會化大都具有部落化性質，而幾乎所有的大規模商業組織都具有機構化性質，其核心結構可以追溯到青銅器時代。

摘自戴維·羅森菲爾德|《部落、機構、市場、網絡：社會演化的框架》

機構

隨著時間的推移，國內和國際法律法規的適度影響以及勞動力和自由市場的興起，制度的某些更為專制的屬性以及教會和國家等對政治權力加以平衡的各種方法日趨成熟，如法律與自由出版的興起。羅森菲爾德等許多人都認為等級制度有很大的侷限性。正如羅森菲爾德所說的：

【等級】不能很好地處理複雜的交換和信息流。這一點在經濟交易領域表現得最為突出，因為它使君主制及其官僚機構對經濟交易進行具體控制變得過於複雜。他們越來越難以用一種有效的、可接受的方式對條款和價格做出規定。一個國家境內外的遠距離貿易尤其如此；隨著貿易的發展，按照國家命令經營的貿易者和商人們努力打破專制統治，走向獨立。因此，機構治理範式在經濟領域開始走向衰敗，並讓位給下一個大規模的形式：市場。

市場——市場是為了響應需要在保持個人主權的同時進行互動和共存的機構而出現，並因此通過銀行、交易所和公共場所等系統產生了交易性互換。市場體現著複雜的社會協議，如財產法、合同、交易所定價、會計準則和麵向市場的法律所實現的協議，以及與法院、行業協會或對糾紛進行裁決的其他當局之間的協議。在最高層次上，這些體系及其相互作用形成了我們所認為的經濟。而且，市場取向強烈地傾向於對競爭加以管理，而非訴諸等級命令或部落爭鬥。當今由通信和信息技術所支持的全球工業化經濟是對市場的全面化實現。最初有電報、電話、電傳打字機，後來演變成印刷、廣播、電視等大眾媒體。這些都是在前三次工業革命中興起的：

•第一次工業革命（水和蒸汽動力，帶來機械化生產），

•第二次工業革命（電力，帶來批量生產），以及

•第三次工業革命（電子和計算機，帶來自動化生產）。

摘自戴維·羅森菲爾德|《部落、機構、市場、網絡：社會演化的框架》

市場

第三次工業革命奠定了當今互聯世界的基礎，網絡媒體現在主導幷包含了所有先前的通信和信息技術。為了應對這些變化，組織逐漸扁平化，中層管理人員被精簡，非核心職能被外包，公司越來越關注顧客的需求，但直到最近，這些都發生在一個典型的大規模工業化的經濟學框架中。

正如世界經濟論壇執行主席克勞斯·施瓦布所描述的那樣，如今的第四次工業革命代表了另一種構造轉變：

為什麼如今的變革不僅代表了第三次工業革命的延伸，而是代表了與眾不同的第四次工業革命的到來，我們有三個理由可以解釋這個問題：速度、範圍和體系影響。當前的突破速度是史無前例的。與之前的工業革命相比，第四次工業革命正在以指數而非線性的速度飛速發展。而且，它幾乎破壞了每個國家的每個行業。這些變化的廣度和深度預示著整個生產、管理和治理系統的轉變。

數十億人通過移動設備互聯互通，擁有前所未有的處理能力、存儲能力和獲取知識的渠道，這些可能性是無限的。人工智能、機器人技術、物聯網、自動駕駛汽車、3D打印、納米技術、生物技術、材料科學、能源存儲和量子計算等領域的新興技術突破將成倍增加這些可能性。

【……】

在供應方面，許多行業都見證了新技術的引入，這些新技術創造了全新的方式來滿足現有的需求，並顯著地破壞了現有的行業價值鏈。敏捷、創新的競爭對手也帶來了顛覆。他們能夠利用全球數字平臺進行研究、開發、營銷、銷售和分銷，因此能夠通過提高交付價值的質量、速度或價格，從而能夠比以往更快地取代現有的老牌企業。

隨著不斷增長的透明度、消費者參與度以及新的消費者行為模式（越來越多地建立在對移動網絡和數據的訪問上）迫使公司調整其設計、營銷和交付產品和服務的方式，需求方面也發生了重大轉變。

這些變化增加了公司採用新的組織形式和運行原理的壓力。

網絡——正如市場不斷髮展以滿足層級機構交互和共存的需要，導致機構能夠響應市場的創新和發展，我們也正在經歷另一個轉變。在這個轉變中，組織需要適應第四次工業革命的指數發展步伐以及其正在引入的顛覆性技術。這就為組織的轉變創造了環境，徹底變革組織的結構。在過去的幾十年中，在第三次工業革命期間，電子郵件以及其他前網絡和Web 1.0通信技術的採用導致了企業的‘再造’，以及在降低成本和精簡業務流程的目標的驅動下中層管理人員的空心化。這導致了‘扁平化’的組織，但這些組織的結構仍然主要是分層的。然而，向第四次工業革命的轉變正在弱化機構的垂直性，主要通過削弱其管理層級中固有的命令和控制，將決策和自我決定從組織的核心分散到更貼近顧客的組織團體，以及鼓勵更加開放和自由的信息共享。在另一篇文章中，我將其描述為將權威、自我決定和創新推向公司的邊緣。這就是大衛·倫菲爾德所說的社會進化的網絡時代：

‘無論是從經濟角度還是其他角度考慮，越來越明顯的是，信息技術革命和相關管理創新正在減輕這種形式的不足並提高其效率。為什麼信息革命在技術和非技術方面都有利於組織網絡的興起？首先，這場革命給傳統機構帶來了困難。它侵蝕了科層制，分散了權力，忽略了邊界，並且往往會迫使封閉的系統變得開放。這會損害大型、集中、老化的科層制機構。（這並不意味著制度形式正在消亡；各種類型的科層制機構——尤其是國家——仍然對社會組織至關重要。出色的、反應迅速的機構將調整其結構和流程以適應信息時代。許多機構將從嚴格的科層制向融合了科層制和網絡的新型靈活的模式發展）’|大衛·倫菲爾德

正如倫菲爾德所說，科層形式仍將存在，正如市場所施加的控制仍將存在一樣。但是，越來越多的圍繞網絡業務工作的溝通、協調和合作通過整個組織的橫向連接傳遞，從在小團隊中完成的工作，到團隊之間形成的聯盟，再到與供應鏈合作伙伴和合作夥伴之間橫向聯繫日益緊密的生態圈，最後到顧客。請注意，顧客變得越來越數字化，他們可以以各種方式參與生態圈，而這些方式在以前的時代中完全不可能。也許，這種從縱向向橫向過渡的高潮，是來自以合作為中心的多組織網絡的流動性和靈活性，以及行政領導的角色變化。隨著自上而下的命令和控制的急劇減少——這相對於第四工業時代的指數型變化速度來說太慢了——領導階層轉向創造和維護經濟、文化和技術環境，從而減少摩擦、指導投資並塑造文化規範。

摘自大衛·倫菲爾德 |部落、機構、市場、網絡：社會進化的框架

1.3向社會平臺和生態圈的過渡

倫菲爾德是一位極具先見之明的社會歷史觀察者，他成功建立了一種模式——社會進化——我們可以有效地將其作為當今時代之前的各個時代的背景。然而，自從他撰寫了這本關於社會進化的專著以來的二十年裡，技術和社會的變化已經開啟了第四次工業革命，同時也開啟了社會進化的第五個階段。我們必須將平臺添加到組織模式的列表中，與早期模式一樣，平臺採用了早期模式的形式，並通過涵蓋新的信息和通信技術重新組織企業運營。

以下是社交平臺概念的快速定義和介紹，我們將在第四章‘網絡的未來：平臺和生態圈’中詳細闡述這個概念。

‘平臺’一詞定義了一組鬆散集成和可擴展的軟件功能（‘工具’），它們可以為大型甚至是多組織網絡提供自動化、通信、協調和合作的手段。我們見證了基於平臺的雙邊市場的出現，例如叫車系統（優步等）和自由職業者平臺（如Upwork、跑腿兔等），這些平臺可以實現商品或服務買賣雙方之間的經濟交換。這些平臺背後的公司負責調解這些平臺，他們通過推廣平臺賺錢，並且在買賣雙方之間進行調解，採取的方式與其他更傳統的市場採取的方式非常相似。這些平臺在經濟中發揮著關鍵作用。舉個例子，通過Upwork，自由職業者能夠在公平透明的交換中向企業提供他們的技能，阻止不良行為和不良行為者。

當一個平臺變得足夠富有——能夠提供足夠豐富的功能並且擁有非常大的用戶規模和密度足以形成複雜市場時——我們認為平臺可以促使生態圈的形成，此外，嵌入平臺的操作原則塑造了生態圈中出現的文化。

在接下來的兩節之後，我們將在第四章“網絡的未來：平臺和生態圈”中再次講述這個話題：

•在第二章“網絡時代”中，我們將探討幾種重新思考組織形式和運營的現代方法，具體來說就是弗雷德裡克•萊盧的《重塑組織》、合弄制以及被稱為‘團隊的團隊’的方法。

•在第三章“海爾、人單合一以及張瑞敏的願景”中，我們將從社會進化的角度來探討海爾的發展史，特別關注海爾的願景，即將從跨國組織轉型為社會平臺作為其運營的基礎。

1. 人們通常認為這個表述來自馬歇爾·麥克盧漢。但是，第一次使用這個表述的人似乎是約翰·卡爾金，他於紐約福特漢姆大學擔任傳播學教授，是麥克盧漢的好朋友。他著述了一篇關於麥克盧漢的文章（《馬歇爾·麥克盧漢的教師指南》），並在其中使用了這個表述。

2.我認為倫菲爾德提出的模型與艾德·羅傑在《創新擴散》中提出的模型同樣重要。隨後，傑弗裡·摩爾在他的《跨越鴻溝》一書中推廣了這個模型。然而，傑弗裡·摩爾沒有推廣倫菲爾德的模型。

2 網絡時代

在深入探討海爾和張瑞敏的人單合一觀點之前，我想先來看看幾個重新思考組織動態學的網絡時代的實驗。我選擇了一些廣為人知的（而不是很好理解的）方法，比如

•弗雷德裡克•萊盧的‘意識水平’觀點（正如《重塑組織》中描述了該觀點），

•控制論啟發的合弄制的‘自我管理’科層制，以及

•最有前途和最廣泛採用的網絡時代方法，即‘團隊的團隊’模型，其中傳統的層級模型被強調‘去中心化的自治，精英管理和合作意識’的網絡的網絡所取代¹。這種方法已經被廣泛採用，比如非盈利性組織阿育王，斯坦利·麥奇斯特爾將軍對伊拉克不對等作戰的反應，以及博世、亞馬遜、網飛和USAA等敏捷組織的擴張。

這些方法強調的重點各不相同，我們將在以下章節中瞭解到這一點。

•萊盧主要關注在人道主義精神追求中接受商業變革推動者。

•合弄制的倡導者似乎受到啟發，創建了自我管理的分散式科層制；然而，它仍然飽受科層制的所有缺陷的影響。

•‘團隊的團隊’方法具有高度的創業精神，併力求在當今時代使組織更具響應性、靈活性和敏捷性，而這些屬性在當今時代是唯一可持續的競爭優勢。

雖然這些實驗都給我們提供了經驗教訓，它們擁有一個共同的內在關注點，但是它們無法滿足平臺社會時代的需要。

2.1 弗雷德裡克•萊盧：作為一種精神追求的《重塑組織》

《重塑組織》是弗雷德裡克•萊盧最著名的作品，這本書的核心論點是人類社會正在經歷意識的進化，萊盧以顏色來命名意識的進化，從史前的‘紅外’到‘藍綠色’。這與倫菲爾德的社會進化模型的階段有一些相似之處。例如，萊盧的紅色組織基本相當於倫菲爾德的部落。然而，萊盧的琥珀色、橘色和綠色組織反映了越來越具有人道主義色彩和合作意識的領導風格和組織模式。然而，這些並沒能明顯地反映外部世界的狀態，而是反映了企業領導者的精神或哲學取向。

意識水平

湯姆·尼克松寫道²，《重塑組織》是‘我讀過的寫得最好的商業書籍，我不太願意將它推薦給別人’，因為‘書中的故事似乎與結論不符’。尼克松對這本書的擔心也正是我的擔心：萊盧專注於離散的、不斷髮展的組織的特徵，這些組織在很大程度上被認為是類似科斯的獨立系統。然而，企業越來越多地融合了由經理和全職員工組成的核心組織以及由自由職業者、服務機構、供應鏈合作伙伴和顧客組成的龐大外圍。的確，萊盧承認了這其中的一些複雜性，但他強調的是內部，並且專注於核心組織而不利於更大的生態圈。

湯姆·尼克松反駁了萊盧的觀點，他表示，‘一個更全面的觀點是將全人類視為一個複雜的、相互關聯的網絡，而不是一個獨立組織的集合’。

從另一個角度來看，萊盧似乎沒有反映出技術對組織和社會的社會結構的影響。萊盧表述了很多關於意識進化的觀點，但是一旦一個組織發展到了假定的青綠色階段，進化似乎就完成了。這似乎有點像不斷獲得啟迪的組織。然而，在組織和社會的社會進化中，人們的主要動機不是達到某種程度的精神成就，而是通過在滿足顧客需求方面的不斷創新來提高（對於個人或各種規模的群體而言的）自我決定的水平。

萊盧似乎已經錯過了作為對第四次工業革命的回應而傾向於平臺組織的趨勢，並過分強調了從社會商業中衍生出來的思想的‘意識方面’，最終將組織變革視為一種精神追求。

2.2 合弄制：關於‘民主’原則的自我組織

合弄制基於合弄結構的原則，這是一種科層治理的形式，在這種治理中，權力屬於被稱為圈子的集體群體。每個圈子被定義為角色的集合，個人充當一個或多個角色，每個圈子都是自我組織的——角色的規範和角色的分配是由圈子的成員制定的——但任何圈子的目的都是由包含它的母圈定義的。

從科層制到合弄制

通過在組織結構圖上的每一層周圍繪製一個圓圈，然後明確每一層的範圍和目的，我們就可以將一個傳統結構轉換為一個初始的合弄結構。

每個子圈指定一個所謂的‘代表’服務於包含子圈的母圈，而母圈則指定一個所謂的‘領導’鏈接服務於子圈。目的是讓領導鏈接將母圈的方向設定帶入到構成子圈的團隊中，並且讓代表鏈接在保留子圈的自主權的同時顯示子圈的想法和決策。

雙重鏈接

合弄制背後的思想家布萊恩·羅伯遜明確地將母圈和子圈的¹雙重鏈接視為取代了同時包含兩個角色（領導鏈接和代表鏈接）的傳統管理者的角色：

不同於管理者試圖同時滿足這兩種需求卻最終陷入兩難境地，合弄制將這兩種角色分開，並在組織結構中賦予每個角色明確的重點和話語權。

羅伯遜認為，這種分離可以使角色的重點更加明確，而傳統管理者無法達到這種明確度。但是，它也使充當管理角色的人數增加了一倍：一個向下管理（領導鏈接）和一個向上管理（代表鏈接）。充當領導鏈接或代表鏈接的人也會充當其他角色：代表鏈接也可能是設計師或會計師，具體取決於圈子。然而，當一個母圈，比如說一個包含十個子圈的部門，召開會議決定總的方向和實施時，至少會有二十二個領導鏈接和代表鏈接出席會議：母圈的領導鏈接和代表鏈接，以及所有子圈的領導鏈接和代表鏈接。如果該部門還有其他人，該會議的規模就會變得更大。

此外，合弄制的複雜性還源於其極其複雜的章程，該章程是為了通過‘綜合決策’來解決衝突而制定的。從本質上講，這不是一個基於共識或同意的體系。但是，其決策過程旨在確保所有的觀點都被聽取。這也許並不包括合作伙伴、供應商以及顧客的觀點。

以下是這個過程的工作原理示意圖：

‘事件出現’代表來自圈外的輸入——市場變化，來自包含子圈的父圈的新指令，來自下屬子圈的反饋等等——這可能會干擾那些在圈內工作的人。用合弄制的術語來說，人們可能會‘感受到緊張局勢’，這可能導致召開‘戰術會議’和‘管理會議’中的任何一個或兩個。戰術會議的召開是為了重新評估正在進行的工作，並且可能以各種方式對其進行重新排序。但是，如果‘緊張局勢’顯示我們需要改變圈子中的角色——或者充當角色的人——那麼我們需要召開管理會議。毫無疑問，合弄制章程詳細說明了如何開展這些會議，以及如何解決這些緊張局勢。

朱莉婭·卡倫³描述了她的諮詢公司採用合弄制的做法，正如她所描述的那樣，

如果組織是機器，那麼合弄制就會湊效。

•組織無法被設計——我們需要根據一個新的想法、一種不同的需求和轉型洞察力創建組織。

•合弄制是由工程師設計的，當時的設計理念是這樣的。我覺得自己是代碼的一部分，操作代碼，由一個算法操作並在這個算法中操作，這個算法針對機器優化而不是針對人類優化。我沒有感到自己變得更完整、更自發、更有力量，反而感到自己被困住了。我所在的圈子並沒有讓我感到自己變得更加強大，反而帶走了我與生俱來的真實性和活力感。這是完全出乎意料的，我們受到了嚴格的條款和規程的約束。

•合弄制只注重內部流程，並使組織忙於組織自身。

我們完全沉迷於實施和了解如何在合弄制中行使職責以及如何運轉合弄制。該系統極其複雜，並且學習起來非常具有挑戰性。

我越來越覺得我們完全錯過了重點！今天，我要說的是，我們的運營模式並不是我們的根本問題。因此，即使合弄制確實有效，也不會對我們有所幫助。一種新的運營模式/組織設計/結構和程序並不是解決當今最緊迫問題的唯一解決方案。

雖然我是公司圈的領導鏈接，這是公司最核心的職位之一，但是我覺得自己比以往任何時候都更沒有權力了。合弄制的實施耗盡了我們所有的精力，而這些精力原本應該用於解決我們的實際痛點，例如匱乏的創新意識、不明確的戰略、批判性的市場反饋以及不斷下降的內部士氣。最糟糕的是，我們幾十年來形成的所有不良行為都立即在合弄制的工作模式裡找到了自己的位置並超越了合弄制的工作模式。而這不是我們所期望的應急解決方案。

合弄制完全偏離了我們本應該探討的內容。由於合弄制主要關注的是運營模式，而不是信仰、文化、戰略、行為或其他任何真正重要且可能對我們的未來產生積極影響的事物，舊的模式得以倖存下來。

在一篇關於在Zappos（擁有1500名僱員，是嘗試採用合弄制的最大的公司）採用合弄制的博文

雖然媒體現在對合弄制的憤怒抗議在於“管理者們怎麼樣了？”，但是更相關的問題是：“顧客怎麼樣了？”

【……】

在合弄制中，合弄制章程中提到的唯一明確的反饋機制是縱向的。合弄制中沒有明確的來自顧客的反饋機制，顧客指我們工作的對象。這並不是說，任何圈子的成員都被正式排除在感覺“緊張局勢”之外，因為他們沒有滿足顧客的需求，而這些需求恰好是他們意識到的，然後採取行動來解決該“緊張局勢”。但同樣正確的是，合弄制章程中明確的重點完全是內部的。顧客根本不在考慮範圍內。

當今世界，市場的力量平衡已經從賣方轉移到了買方，這個問題至關重要。

當我們花費如此多的時間和精力在內部決策機制的微小細節上，而完全不關注任何外部反饋機制時，我們很容易得出這樣的結論：內部機制極其重要，而顧客則無關緊要。除非這一“差距”得到糾正，否則合弄制就有可能使我們偏離當今時代的核心組織挑戰，即如何通過持續的轉型創新使組織更有能力為客戶增加價值。

來自Medium的安迪·多伊爾寫了篇文章⁵，描述了該公司在實施合弄制方面的經驗，以及他們為什麼決定放棄該系統（我的重點）：

我們的經驗是，【合弄制】很難協調大規模的工作。合弄制，簡單來說，每個團隊都有一個目標，並自主設計了實現這一目標的最佳途徑。但是，對於需要跨職能協調的大規模舉措來說，達成一致可能既耗時又會引起不合。

合弄制還需要投入大量精力用於記錄和管理。每項要完成的工作都需要一個角色，每個角色都需要一系列職責。雖然這提供了有用的透明度，但需要大量時間和討論。更重要的是，我們發現，將職責明確具體化的行為阻礙了一種積極主動的態度和集體所有制的意識。

正如當前所描述的那樣，我認為合弄制是一種官僚作風嚴重的、過於程式化的企業管理‘操作系統’，它在多個層面上都是失敗的。雖然原則上系統中的個人具有很大程度的自主權來決定如何完成他們的工作，但圈子（以及圈子的圈子）卻沒有這種自主權。為了避免組織治理中可能出現的負面影響，合弄制施行了一種一刀切的決策方法，以及隨之而來的固有衝突解決方案。除了圈子內部固有的自上而下的圈子外，圈子內部的個人沒有明確的方法與科層制外的其他圈子的成員聯繫，這可能是安迪·多伊爾所描述的合弄制協調問題的根本原因。

還要注意的是，多伊爾緊接著描述了在Medium實施的一套後合弄制原則，這聽起來像是團隊的團隊方法的至親，我們將在下一章中探討這一方法：

為了穩步向前推進，我們建立了一套原則來闡明我們如何組織和管理公司。我們希望這些原則能夠隨著時間的推移而持續存在，儘管隨著公司的發展和業務複雜性的增加，我們應用這些原則的方式也必然會發生變化。

1.個人總能煽動變革。

2.權力是分散的，但不是均勻或永久的。

3.所有制是問責制，而不是控制權。

4.良好的決策意味著一致，而非共識。

5.該系統是為適應環境而設計的。

6.企業透明度是由技術驅動的。

關於合弄制，我想起了詩人萊納·瑪利亞·里爾克，他寫道

我擔心，如果我身邊的惡魔們離開了我，我身邊的天使們也會隨之飛走。

我擔心，為了驅逐我們的組織惡魔們，合弄制可能也會嚇跑天使們。

2.3 團隊的團隊：在不確定的世界中走向橫向

為了達到所謂的“團隊的團隊”管理理念，似乎存在許多截然不同的路徑。各種各樣的組織已經擺脫了傳統的命令和控制體制，我們往往把這種體制與前工業時代和早期工業時代的機構聯繫在一起，例如拿破崙的軍隊或1917年製表機器公司（IBM的前身）的組織結構圖。

製表機器公司組織結構圖【來源：維基百科】

2.3.1 斯坦利·麥克里斯特爾和聯合特種作戰特遣部隊

斯坦利·麥克里斯特爾是團隊的團隊方法最著名的支持者之一，他是同名書籍的作者之一，這本書的撰寫基於他2004年在伊拉克聯合特種作戰特遣部隊的指揮經驗。他和他的戰友很快就意識到，他們所面對的敵人——基地組織——的行動原則完全不同於他們之前所碰到過的其他敵人。

正如麥克里斯特爾和他的合著者所描述的一樣：

•我們的特遣部隊的有紀律的、分層的還原論的結構和文化植根於軍事組織史。

•這種組織文化並非軍隊所獨有；自工業革命以來，大多數行業都認同弗雷德裡克·泰勒的‘科學管理’所宣揚的或類似的管理理念，該系統非常適合大規模高效地執行已知的、可重複的流程。

•2004年，我們意識到儘管這種方法在整個二十世紀都取得了成功，但它也有其侷限性。與馬其諾防線一樣，它不足以應對新一代的威脅。效率已經不夠了。

面對日益複雜、加速變化和更大不確定性的環境，特遣部隊在預測基地組織即將採取的行動方面總是落後一步。他們意識到他們必須適應這種不確定性，並更多地依賴於彈性、敏捷性和靈活性，而不是計劃和預測。在一個你無法預測即將發生的事情的世界裡，適應性勝過效率。

因此，麥克里斯特爾著力打破他的命令結構，瓦解了以前定義該結構的自上而下的統治。在通往團隊的團隊方法的過程中，他的組織曾一度被構建為‘團隊指揮’模型（參見下圖⁶）。雖然這種混合方法比‘命令’形式更具適應性，但仍然運行得太慢。

最終形式幾乎完全分解了命令模型的孤島，並將重點轉向使各個團隊像團隊成員一樣合作：

在一個組織中，組成團隊之間的關係類似於單個團隊中的個人之間的關係：傳統上居住在不同孤島中的團隊現在必須通過信任和目的相互融合。

此外，還通過整個系統的透明度、技術支持的信息共享以及發展‘共享意識’來聯繫——即對團隊的團隊系統如何抽象和具體地運行的共同理解。這需要重新考慮並重新調整‘我們運行文化中的幾乎每一個環節’。

其中的核心是每日運行和情報（O＆I）簡報：

每日運行和情報簡報是我們轉型的核心：這將有關我們整個業務範圍的信息不斷輸出給特遣部隊和夥伴機構的所有成員，併為每個人提供了作貢獻的機會。

許多團隊發現，要想獲得成功，必須與其他團隊進行跨團隊協作，但於此同時，‘授權執行’必須轉化為本地化行動：

最接近問題的個人和團隊擁有來自整個網絡的前所未有的洞察力，能夠提供果斷決策和行動的最佳能力。

麥克里斯特爾運用了一個比喻來描述團隊的團隊中領導力的轉變，這給我留下了特別深刻的印象。在命令模式中，領導者扮演著國際象棋大師的角色，控制著整個組織的每次行動，並將他所有的士兵視為即將落子的棋子。但在網絡化的團隊的團隊世界中，領導者不再指揮他人的行動。相反，他們扮演著園丁的角色，一個‘時刻關注但從不干涉’的賦能者，‘創造和維護了一個組織運行的生態圈’。

2.3.2 比爾·德雷頓和阿育王

麥克里斯特爾和他的合著者並不是唯一一個倡導團隊的團隊概念的團體。

比爾·德雷頓於1980年創立了非營利性組織阿育王，並傳播了社會企業家精神的理念，他認為發掘創業活力是實現這一目標的關鍵。在接下來的十年裡，他創建了他稱為團隊的團隊的模式。正如威廉·F·米漢三世和金·斯塔基·楊克所述¹，

德雷頓將這一新模式稱為“團隊的團隊”。組織不是維持一種傳統結構，即人們在基於職能或正式業務部門的層次結構中工作，而是作為圍繞特定目標聚集在一起的團隊群體來運作。

這個群體的核心是一個協調的執行團隊，但每個項目團隊的組成隨著時間的推移而變化。團隊和團隊成員以流暢、不斷變化的方式一起工作。該模式強調分散的自治、精英管理和合作意識。

德雷頓的觀點非常清楚：⁷

在當今世界，價值不是來自於一次又一次地為客戶提供相同的東西，而是來自於管理相互碰撞的、千變萬化的變革過程。因為人們現在需要看到並抓住不斷變化的機會，所有新的組織模式必須是流暢的、開放的團隊的團隊。這正是人們在島嶼上所看到的，在這些島嶼上，新的變革世界正在蓬勃發展——例如硅谷和班加羅爾。在這裡（以及越來越多的其他地方），成功的關鍵因素是確定您的員工中有多少百分比是變革者，在什麼水平上，以及您在使他們能夠在流動的、開放的團隊的團隊中一起工作方面做得有多好。

阿育王描述了關於該模式的更多細節⁸：

傳統團隊設計的特點：

•團隊（及其成員）是靜態的、僵化的和固定的

•團隊主要由其職能和責任來定義

•擔任領導職務的少數人管理絕大多數人

•個人通過掌握技能並重復技能獲得成功

團隊的團隊設計的特點：

•團隊不斷髮展和流動；隨著問題性質的變化，成員們來了又走，走了又來。

•團隊的層級很少；領導、決策和執行都是分散的，但在團隊成員之間是協調的。

•團隊成員通過代理機構在任何情況下實現變革而獲得成功。成功的團隊成員都是變革者。

德雷頓可能不如麥克里斯特爾那麼廣為人知，但很明顯，他的見解比麥克里斯特爾的見解要前幾年：但是，他們都以同樣的方式應對了挑戰。

2.3.3 畢竟，這是一個橫向的世界

歸根結底，德雷頓和麥克里斯托爾的自我發現之旅給了我們很大的幫助：一位是少將，另一為是社會企業家。面對一個非線性和非對稱複雜性的世界，他們有機地回應，拒絕傳統的、線性的、縱向的組織方法，並且選擇橫向發展，將決策推向了一個團隊網絡的邊緣，這些團隊能夠理解一個加速發展的世界並據此採取行動，利用代理機構，而領導者扮演園丁的角色，創造了一個團隊的團隊可以找到自己的位置的環境。

2.4網絡的侷限性，平臺的興起

團隊的團隊方法可能是網絡時代組織哲學的頂峰。麥克里斯托爾和阿育王——以及其他採用團隊的團隊組織形式的公司——都已經接受了最普遍的信息和通信技術的必要性，以使團隊的團隊網絡能夠以分散的、去中心化的和不連續的方式進行自我組織和協調。

然而，第四工業時代已經來臨，新經濟體和新技術正在興起。特別是，使得多組織生態圈得以構建並將團隊的團隊模式擴展到網絡的網絡中的技術，這是定義工作生態圈的一種方式。

我們將在第四章“網絡的未來：平臺和生態圈”中再次講述這些話題，但首先我們將用社會進化的視角來看待海爾的發展史，並簡要地回顧一下張瑞敏對工作生態圈的看法。

1.威廉·F·米漢三世，金·斯塔基·楊克 | 《團隊的團隊：一個新興的組織模式》

2.湯姆·尼克松 | 《解決弗雷德裡克•萊盧的中的尷尬悖論》

3. 朱莉婭·卡倫| 《合弄制：不夠安全，不能輕易嘗試》

4.史蒂夫·丹寧|《理解美捷步和合弄制》

5.安迪·多伊爾|《Medium的管理和組織》

6.博·戈登 |《斯坦利·麥克里斯特爾將軍的團隊的團隊的關鍵要點》

7.比爾·德雷頓|《一個團隊的團隊世界》

8.阿育王|《您的團隊從未如此重要》

海爾、人單合一以及張瑞敏的願景

海爾董事局主席張瑞敏是全世界最著名的管理思想家之一，至少在商業戰略和管理的細化領域是這樣。他在組織和管理方面的創新是革命性的，他對商業世界未來發展走向的設想與以往的商業截然不同。正如下一節所探討的那樣，海爾是我目前所知的最佳的案例研究，關於平臺生態圈和組織社會的前景。但是，我們必須重新審視海爾的過去才能理解張首席思想的演變。

然而，張瑞敏的願景以及他在海爾引入的創新在西方商業的大背景下並不為人所知。部分原因在於海爾總部位於中國，而且直到過去十年，該公司的產品和品牌在亞洲以外並不為人所知。但是，海爾不是（原文不完整）

此外，張瑞敏在海爾開創的組織革命是一種被稱為人單合一的模式，這是張瑞敏根據三個中文概念創造的一個新術語，而在英文中並沒有相應的詞可以作為其同義詞。該術語基於三個要素：

1. ‘Ren’是指‘人’，指的是構成該組織的參與者（員工或工人）。（請注意，我使用了泛稱參與者，這是因為在多組織環境中，參與者可能在不同的組織中工作，或者是自由職業者。）

2. ‘Dan’（‘單’）代表用戶的需求或者對用戶的價值，這是最重要的。

3. ‘Heyi’（‘合一’）是指用戶價值和參與者價值的組合。

張首席這樣說：

有了人單合一模式，我們真正進入了網絡時代。但網絡方面甚至不是最重要的。更重要的是，我們不再試圖委託或‘授權’員工。

現在是每個員工成為自己老闆的時候了。甚至彼得·德魯克也告訴我們，‘每個人都可以成為首席執行官’。如果每個人都能像首席執行官一樣工作，我們將作為一個企業共同成長，不再依賴於少數幾個關鍵人物。

因此，有了人單合一模式，我們就不再像一個帝國（擁有傳統的、封閉的金字塔），而是更像一片雨林（擁有開放的網絡平臺）。每個帝國最終都會消亡。另一方面，雨林卻可以維持下去。

從字面上看，‘Ren’是指每位員工，‘Dan’是指每個用戶的需求，而‘HeYi’是指每個員工與每個用戶的需求之間的聯繫。

值得注意的是，管理人員發號施令或者員工唯命是從的理念是不存在的。人單合一是一種企業家理念，在這個理念中，參與者——合作的個人或團體——首先將最終用戶視為他們的‘老闆’：滿足最終用戶的需求是主要指令。這樣一來，參與者對組織動態的看法也就發生了變化。在人單合一模式中，參與者為最終用戶‘工作’，而不是為‘公司’或‘管理層’工作。

將這種轉變形象化的一種方法是從基於當代管理層級規範的縱向組織概念轉變為張瑞敏提出的基於以用戶為中心的動態的橫向模式。

海爾經歷了一系列的轉型，促使推動和構成人單合一的概念的發展和成熟。這些可以與大衛·倫菲爾德的社會進化模式進行比較，如第1節中所述。

海爾經歷了一系列反映社會進化模式的變革。

在早期，海爾只有一家工廠，而且是一家瀕臨破產的冰箱製造商。1984年，張瑞敏接管了海爾，當時的海爾就像一個部落一樣運營。他以製造更高質量的產品為目標迅速重組了公司，並通過著名的砸冰箱事件定義了公司對質量的痴迷。這將工人們的注意力轉移到了的產品的最終用戶而不僅僅是生產配額。

在接下來的幾年裡，張首席分幾個階段將公司逐步轉變為一個小規模隨後是大規模的科層制孤立組織。首先，海爾經歷了由領導主導的向以顧客為中心的扁平化科層制的轉變，以及企業家精神的組織文化。到1998年，海爾成為了中國領先的家電製造商，並在收購了許多本地競爭對手後準備進軍國際市場。

張首席分幾個階段提出了‘小微’的概念——小型的、敏捷的組織實體，為特定的最終用戶打造或管理產品。從最廣泛的意義上講，張首席的願景是，公司應該被視為一個為眾多顧客服務的小微社會，它們可以相互作用，創造和傳遞價值。

在這種理念中，我們將中央領導的作用理解為創造了一種情境，在這種情境下，‘小微’在邊緣以顧客為中心的創新可以推動公司向前發展。從本質上講，這體現了彼得·德魯克的格言，‘管理是一種不可避免的災禍，所以管理越少越好’。

在一個這樣的組織中，小微的參與者遵循專注於滿足顧客需求的人單合一的原則，而不是按照管理者的指示行事。這實際上是一種自組織形式，因為每個小微的成員在如何向最終用戶交付價值方面都具有高度的自主權。

本著自我組織的精神，成員們可以通過創業方法形成小微企業。實際上，他們可以向公司申請相當於風險投資的資金。要獲得此類資金，成員們必須能夠證明需求，例如新產品的顧客訂單或來自合作伙伴公司的投資。或者，公司可能會對採用新產品的提案發起競爭性挑戰，並選擇最佳提案。而且在某些情況下，一個團隊可能會提議接管一個表現不佳的現有產品線或小微企業。有人告訴我，當一個新的小微從一個現有的小微中剝離出來時，確實有過這樣的例子。

張首席很早就認識到了互聯網對世界經濟和商業結構的影響。他意識到，他在海爾建立的扁平化科層制 ——即使是基於團隊命令的組織——也需要成為一個真正的互聯網組織。一個儘可能橫向的且擁有儘可能少的縱向科層結構的組織。‘小微’是創業團隊基於顧客未滿足的需求組建而成的，並招募了其他人——供應商、合作伙伴、其他小微企業、平臺合作伙伴——從而將新的創新推向市場。這種關注不僅有利於企業增加利潤，而且有利於所有參與者，因為個人獲得了更多的成長機會，並在他們的工作中找到意義和目的。當然，顧客可以獲得更好的體驗，也可以獲得更多的定製機會。

在最近的時代，海爾已經開始採用網絡化技術——例如智能聯網設備和通信工具——開始向全面的平臺組織邁進。海爾開發了最先進的平臺——例如HOPE創新平臺和COSMOplat供應鏈平臺——並參與了向包含員工、合作伙伴、供應商和顧客的完整多組織生態圈的過渡。

海爾已經成為一個國際巨頭，收購了通用電氣等知名品牌，併成為了全球最大的家電製造商。這是海爾應用人單合一的產物，也是公司在中國乃至全球取得的戰略成功。

張首席提出了下一個時代的願景：平臺的興起和生態圈經濟學的出現：

傳統企業沒有未來。平臺組織將是未來的方向。我們將建立許多平臺，去中心化將至關重要。互聯網時代的競爭不是公司之間的競爭，而是平臺之間的競爭。您要麼擁有一個平臺，要麼歸屬於一個平臺。

平臺時代將由第四次工業革命以及支持平臺生態圈蓬勃發展的通信和信息技術推動（如第1節所述）。這將從現代高度規模化的計算平臺開始，但支持平臺協議，允許生態圈成員進行合作。這還將涉及人工智能和增強現實、5G以及跨越式發展的一系列其他新興技術，尤其是基於平臺的通信和信息技術。

摘自大衛·倫菲爾德 |部落、機構、市場、網絡：社會進化的框架

對於我們西方人來說，亞馬遜可能是平臺生態圈的典型例子。它的電子商務平臺涉及數百萬合作伙伴和數億顧客。伴隨著每一次購買、新顧客或新合作伙伴的加入，生態圈的價值都會上升，不僅僅是對亞馬遜而言，對所有各方均是如此。

在下一節中，我將探討向平臺生態圈經濟的過渡，正如張首席在上述評論中所闡述的那樣。

與機構不同的是，隨著生態圈變得越來越複雜，它們的效率也會提高，就像城市一樣。亨利·米茨伯格告訴我們，自組織系統的複雜性不會導致混亂，而是會導致緊急秩序。（我們將在下一節中更加詳細地探討這些經濟狀況。）

因此，我們正在向原生支持生態圈的平臺過渡，最適合這種平臺的組織形式是團隊的團隊模式，例如人單合一。

從團隊的團隊......

平臺生態圈將有利於參與公司的‘團隊的團隊’組織模式。

到平臺......

平臺承擔了市場在早期時代所做的一些工作，平臺協議減少了跨組織和跨團隊交互中的摩擦，甚至避免了競爭環境中的衝突。

效率表現在幾個方面。由於團隊是‘小微’——用人單合一的術語來說——它們可以並行、非線性地運行。

在這種環境下，高級領導者的角色就完全不同了，我們需要徹底重新定義。

正如張首席所說，高級領導者的工作是園丁的工作，培育一種環境，在這種環境下，所有團隊的企業家精神都可以找到適合的綠色原野蓬勃發展。

麥克里斯特爾將軍說，當今世界的將軍不是在下棋，他們指揮的隊伍和資源不是他們手中即將落子的棋子。

在人單合一組織社會中，每個參與者、每個小微企業都根據他們關注的用戶的需求來確定自己的發展方向。高層領導者致力於消除阻礙他們成功的障礙，並鼓勵平臺參與者之間的互聯互通，以培育健康的自適應生態圈。

海爾悖論

當我研究海爾的社會演變和公司成功的故事時，我被一種顯而易見的現象所震撼。我把這種現象稱為海爾悖論。

成千上萬的個人和組織聽說了海爾的成功和人單合一的革命，並參觀了海爾想要了解更多。然而，很少有公司嘗試採用人單合一的基本原則。這是為什麼呢？

我認為有很多因素導致了這一點。

1.縱觀海爾的歷史，我們可以看到海爾在很長一段時間裡進行了一系列的變革，而不是巨大的一步。可以肯定的是，這種程度的變化需要多個階段，並且每個階段都需要進行多年的工作。

2.根據我們對組織變革的瞭解，進行任何形式的社會演化——尤其是網絡和生態圈時代的社會演化都需要援助——諮詢、培訓和教育——以及與創建組織平臺或獲取和定製組織平臺相關的成本。我們也許還需要組建一些小微企業來提供諮詢服務，並幫助其他企業採用海爾模式。

生態學家在嘗試重建複雜生態圈時學到了一個重要的教訓，例如在美國中西部重新引入溫帶大草原，或者在海洋研究實驗室重新引入珊瑚礁生態學。簡單地將生態圈中的所有參與者混合在一起是不夠的：這必將失敗。我們必須按照適當的順序重新引入各種動物和植物，並且在每次重新引入之後必須經過足夠的時間才能引入其他物種。

因此，從傳統機構（例如1984年的海爾）到基於平臺的橫向組織社會的社會演變，必須像珊瑚礁的重建或者像城鎮向城市的過渡一樣進行處理：按照正確的步伐和正確的順序添加正確的元素。

4網絡的未來：平臺和生態圈

組織結構一直是‘工作的未來’論述的中心主題。從科層制到網絡化形式的轉變，伴隨著組織的擴大，個人和團隊的自主權也日益增強，這種情況已經持續了數十年。儘管如此，正如前面章節所討論的，科層動態仍然普遍存在於商業世界中。這是為什麼呢？

一種假設是，沒有其他組織原則能夠決定性地取代科層制。的確，許多組織都試圖放鬆命令和控制的思維和管理理論，就像斯坦利·麥克里斯特爾的特遣部隊和張瑞敏的人單合一一樣。但是，我們現在可能有了一種方法來進行組織和組織間的協調，這將導致科層機構被取代：生態圈。

生態圈是從生物學中借用然後重新應用於戰略研究和實踐的一個術語。該術語的使用頻率越來越高，在過去幾年裡增加了七倍。一般來說，該術語用於描述一組依賴彼此能力的相互影響的公司。該術語有很多不同的用法。例如，關注單個公司和合作夥伴社區，就像Slack生態圈一樣。或者，諸如Android等特定的創新可以被描述為一個生態圈的核心。又或者，諸如亞馬遜的商業平臺等技術平臺可以被視為生態圈的中心。

正如邁克爾•雅各比德斯及其合著者在《走向生態圈理論》一書中所寫的那樣，生態圈是‘公司間協調問題的獨特解決方案，不同於聯盟、供應鏈或基於市場的交互的使用’。或者，我們可以將生態圈視為一種構建合作伙伴之間經濟關係的新方法，特別是以降低參與成本並因此允許非線性擴展為目標。

羅恩·阿德納，在《生態圈作為一種結構：一個可行的戰略結構》一書中，以以下方式定義了一個生態圈，最關注的是成員的結盟結構：

生態圈是由需要交互的多邊合作夥伴組合的結盟結構定義的，以便實現焦點價值主張。

‘合作伙伴’結盟的形式是啟動生態圈的那些特徵之一，並展示了‘樞紐’在定義生態圈的基本性質方面發揮巨大作用的方式之一。

請注意，生態圈不同於機構，因為它們明確地協調組織間的活動。然而，生態圈也不是供應鏈，供應鏈完全由供應鏈所有者主導：例如，沃爾瑪，它幾乎控制著供應商運營的每一個方面。

以下是雅各比德斯及其合著者如何表示生態圈的形式，以及與其他形式的價值鏈的對比：

圖4-1基於市場的價值體系（來自雅各比德斯等人）

讓我們來看看上面的這張圖片，它可以表示一位顧客從固特異為現有的大眾汽車購買新輪胎。價值鏈與市場標準和‘通用互補性’有關。

考慮到大眾汽車製造這輛汽車時的情況有所不同，從縱向供應鏈中選擇各種零件。在一般情況下，這包括從固特異等賣家購買輪胎，但在更復雜的情況下，供應鏈中的領導者可以強迫參與者在零部件的聯合設計和製造方面進行合作，如圖4-2所示。

圖4-2基於科層制的價值系統（來自雅各比德斯等人）

與生態圈不同的是，生態圈中的‘互補者’——生態圈中的參與者——在基準平臺產品之外增加了新的價值，例如，基於Android或iOS操作系統的應用程序開發人員。

圖4-3 基於生態圈的價值體系（來自雅各比德斯等人）

生態圈也不同於市場，儘管它的結構具有監管和標準化的特性。雅各比德斯認為生態圈是‘部分設計’過程的結果，在這個過程中，‘樞紐’合作伙伴（生態圈中更強大的公司）塑造了生態圈發展的規則和過程：

舉一個具體的例子，即使在谷歌/ Android生態圈中，谷歌作為樞紐制定互補者規則，三星和摩托羅拉等一些主要手機制造商也開始創建子生態圈。它們允許關鍵應用程序開發人員通過API以對他們設備來說特定的方式進行連接，從而‘鎖定它們’。

這是一個很好的由技術平臺產生的生態圈的例子。Android是一個基於開源Android操作系統的‘多邊’生態圈，雖然谷歌是生態圈中的領先樞紐，但它對生態圈的控制程度不及蘋果對iOS的控制。在雅各比德斯等人的分析中，Android是一個‘超模塊/超模塊’生態圈的例子，每個生態圈參與者都會非線性地增加系統的價值，並且參與成本保持在較低水平以提高參與度，創新被最大程度的激發，因為它是開源的核心產品。

相比之下，iOS牢牢地掌握在蘋果公司的手中，蘋果公司保持著較高的參與門檻，並從生態圈中獲取了更高比例的利益（利潤、品牌等）。這就是雅各比德斯所說的‘獨特/超模塊生態圈’。隨著越來越多的參與者加入，獨特的生態圈的整體價值也會增加，但是，樞紐獲得了更大比例的增值，而不是其他參與者。從某種意義上說，這個生態圈有點‘供應鏈’的感覺。

該表格了充分體現了這些和其他區別，兩個軸分別代表生產的互補性類型（參與者如何協調製造產品）與消費的互補性類型（最終用戶如何體驗產品）。

根據雅各比德斯等人的觀點，表格的藍色區域代表生態圈。

所謂的‘雙邊’市場，例如優步、易趣和愛彼迎，都不是這種表述下的生態圈。它們為服務的顧客提供超模塊化的體驗，因為隨著平臺產品規模的增加，價值也會隨之增加。然而，絕大多數愛彼迎的房東並沒有投入太多時間或精力將他們出租的房間整合到愛彼迎中：只存在通用的互補性。

我相信亞馬遜的電子商務平臺對參與者要求更高，因此，它是一個獨特/獨特的生態圈。供應商必須投入大量精力通過核心平臺進行工作，而那些希望從體驗中獲得最大收益的供應商可能會走得更遠，比如在亞馬遜物流中心存儲產品併為其產品開發亞馬遜‘商店’。

鑑於生態圈的背景和概念特徵，我想深入研究一個最近的現實世界的例子，並將生態圈動態與在其中縱向運行的組織的性質聯繫起來。

海爾衣聯生態圈的生命週期

海爾和一群合作伙伴重新考慮並重塑了洗衣機的目的，而不是專注於改善洗衣機性能和成本的有限想法，儘管這也是一個有價值的目標。

起點是擺脫以設備為中心的觀點，即洗衣機的生命週期，轉移到顧客體驗，實際上就是關注服裝。

圖4-5 洗衣機的舊生命週期

傳統的洗衣機思考方法是基於市場價值體系的（如圖4-1所示）：洗衣機、洗滌劑和衣服是獨立購買的，只有各種產品的一般互補性才能發揮作用。

如果洗衣機不再僅僅是一種清潔衣物的手段，而是被重新定義為服裝複雜生命週期中的元素，由服裝製造商、洗滌劑製造商和海爾等家電廠商生產的洗衣機組成的生態圈來支持，情況又會如何呢?

圖4-6衣聯生態圈的生命週期

海爾與許多洗滌劑製造商和服裝製造商合作，而不是供應鏈，圍繞棘手的服裝生命週期創建了一個生態圈。他們設想了一個系統，使終端顧客能夠避免困難服裝（例如絲綢和皮草）的高成本和不便。生態圈包括新型洗滌劑的創新、特定服裝專用洗滌劑的搭配（參見洗滌劑和服裝合作伙伴的交互），以及海爾洗衣機新清潔模式的創建。

其中一個關鍵因素，也許是生態圈的核心產品，是旨在清洗諸如絲綢和皮草等精緻和難以清洗的材質的新型洗衣機，諸如‘空氣洗’等創新，以及服裝製造商的服裝RFID標籤。這種RFID標籤不僅用於供應鏈跟蹤和庫存，還用於指示如何以‘智能’洗衣機可讀取和操作的方式清洗衣物。

生態圈的一個並不太明顯的層面是，顧客的機器是聯網的，海爾可以查看數據，海爾可以將這些數據提供給其他合作伙伴。這使得海爾能夠改進機器及其操作，同時也為服裝和洗滌劑製造商提供反饋。還要注意的是，聯網洗衣機可以管理特殊配方洗滌劑的自動補貨，並直接發送給合作伙伴。

從原則上將，關於一件衣服的數據——比如說一件經過幾次洗滌後已經達到其假設生命週期的絲綢襯衫——可能會讓服裝製造商和購買這件襯衫的商店知曉情況，從而採取行動。例如，商店可以向絲綢襯衫的所有者發送一款新絲綢襯衫的促銷信息。

在這個生態圈中，所有的合作伙伴都從互連互通中獲益，並且通過合作伙伴應用數據的各種方式，促使交換和共享的信息的價值變得更大，當然，這是為了顧客的利益（首先也是最重要的，也是為了所有參與者的利益）。

•顧客——由於合作伙伴的所有額外共享設計和規劃——擁有更好的體驗：根據服裝的細粒度特性——什麼樣的材質，髒到什麼程度——正確地清洗衣物，通過打造更智能的可以按照程序設計使用正確的洗滌劑和洗滌週期的機器。

•服裝製造商——因為顧客相信衣服的生命週期成本會更低，而且家居清潔也會更容易，所以他們可以向顧客出售更多的“困難”服裝。

•洗滌劑製造商——可以使顧客固定使用適合他們衣物的洗滌劑，因此具有更強的價值主張，而且自動補貨增加了銷售量。生態圈是非生態圈供應商的障礙。

•銷售衣服和洗滌劑的商店或電子商務供應商——備貨衣服和洗滌劑的商店（沒有顯示在圖表中，而是隱含在圖表中）受益於生態圈對最終顧客的價值主張以及所提供的數據。

•洗衣機供應商——海爾洗衣機是該生態圈中的核心產品，用於共享信息的數據和協議標準塑造了該生態圈。由於海爾在招募和整合合作伙伴方面扮演著如此關鍵的角色，用雅各比德斯的話來說，這就像是一個蘋果iOS的翻版：一個“獨特/超模塊化”生態圈。

我不會對這個討論進行過多的闡述，因為在設計和製造這個生態圈模式中使用的洗衣機時，我將深入挖掘海爾的生態圈（沒有顯示）。在圖4-3中，雅各比德斯提出了一個生態圈模式，其中‘焦點公司產品’是通過一個傳統的縱向供應鏈製造和設計的。然而，海爾在另一個生態圈內部運營，這是一個同時涉及內部團體和外部組織以設計、建造和提供洗衣機和許多其他產品的生態圈。因此，服裝生命週期生態圈‘下方’是海爾精心打造的用於生產家電的另一個更基礎的生態圈。生態圈經濟學在這兩個層面都發揮著作用。

擴展生態圈

Rent The Runway是一家快速發展的美國女性租賃服裝公司，吸引了很多人的興趣。從本質上講，顧客要麼簽約租用單件服裝一段時間——比如婚紗或禮服——要麼簽約租用一定數量的服裝，當一件衣服被退回時，另一件衣服就會被寄出。第二種模式類似於網飛DVD租賃，是該公司收入和增長的最大來源。

考慮一下Rent the Runway的服裝租賃服務如何構成一個生態圈。Rent the Runway的顧客——目前都是女性——不買衣服，而是每月支付一筆費用，就能‘租’到一定數量的衣服：連衣裙、襯衫、牛仔褲、夾克、配飾、手提包等。該公司的無限制服務（每月150美元）允許顧客租用四個衣櫃的衣服，並且可以根據需要每月更換多次。顧客總是可以選擇以零售價的折扣價購買任何一件商品，這種情況經常發生。

在這個模式中，Rent the Runway充當清潔和維修服務提供商。這意味著，對於租來的衣服，顧客可以完全避免清洗衣物。儘管如此，他們很可能需要清洗自己擁有或者長時間租用的衣服。請注意，海爾服裝生命週期生態圈目前還沒有對服裝維修進行處理：由終端顧客自行處理。

目前，Rent The Runway以批發方式購買服裝，而不是與服裝製造商建立合作伙伴關係。它還購買商用洗衣機，並在新澤西州經營著最大規模的乾洗服務。

我可以預想得到這兩種生態圈模式可以融合。例如，海爾可以找到一個能夠效仿Rent the Runway模式的其他合作伙伴——或者在海爾內部創建一個小微企業來提供這樣的服務——然後我們就擁有了一個包含所有元素的擴展生態圈。

生態圈經濟學對本組織的影響

在《在日益數字化的生態圈中蓬勃發展》一文中，彼得·韋爾和斯蒂芬妮·L.·沃納向13家大公司的高級管理人員提出了以下問題：

請描述一個通過數字化實現的突破性的組織變革。在這次變革中，貴公司已經顯著地改變了您的運作方式，並且初步顯示出了良好的結果。

他們分析了77項舉措，形成了一個包含四種商業模式的框架：供應商、全渠道企業、生態圈推動者和模塊化生產者。

該模式顯示了右上象限生態圈推動者的強大維度優勢，以及其他三個象限的相對弱點。

本文的介紹【強調我的】：

在我們的研究過程中，我們有了一個重要的見解：在這個數字化顛覆的時期，狹隘地關注價值鏈的企業處於劣勢；他們需要更廣泛地思考他們的業務生態圈。實際上，我們發現，那些收入中有50%或以上來自數字生態圈、對終端客戶瞭解程度高於一般競爭對手的公司，其收入增幅比行業平均水平高出32%，利潤率高出27%。

因此，組織影響的起點是：公司可能首先從參與生態圈中獲得更高的利潤。但是，從根本上來說，將組織自身重組為一個生態圈可能會帶來更多好處。這就是張瑞敏想要在海爾做的事情。

我認為，向生態圈模式的轉型可能需要中心組織達到某個臨界點，在這個臨界點上，適當的技術——平臺——的加入將導致從‘組織文化’到‘組織社會’的全面轉型。我認為這類似於城鎮轉變為城市時發生的轉變。

傑弗裡·韋斯特和艾倫·貝當古研究了城市的本質，並確定它們在生產力和性能方面是非線性的。隨著城市規模的擴大，它們的生產率呈非線性增長，浪費也在減少。例如，一座擁有200萬人口的城市創造的專利數量是一個擁有100萬人口的城市的兩倍多。相反，將城市規模擴大一倍將減少人均加油站數量。

正如前面章節詳細討論的那樣，向組織社會的過渡意味著從軍隊組織過渡到城市組織。不同於自上而下組織中的科層制命令和控制，在樞紐發起的治理環境中，相對自治的參與者之間通過協議進行橫向交互，這些協議依賴於成員在生態圈中承擔的明確角色以及直接和緊急方式下的利益共享。這就是海爾的人單合一模型。

剩下的最大問題是：平臺組織能否繼承生態圈經濟，並隨著生態圈的發展而變得更有生產力？或者至少其生產力損失的速度慢於非平臺組織？我們能否最終擺脫數十年來一直推動著張瑞敏的‘財富500強疾病’的陷阱，讓公司在成長過程中變得更加高效？

端倪已現

想要最終實現張瑞敏的願景，海爾可能需要創建一家諮詢公司，以教授海爾發展背後的基本原則，將HOPE和COSMOPlat等平臺商業化和推廣，並創建類似服裝生命週期舉措那樣的生態圈。

無論海爾是否這樣做，德魯克在2000年暗示的未來即將來臨，端倪已現。

企業的社會演化正在加速，這並不令人驚訝：我們生活在一個加速發展的世界中，只有那些適應了的企業才能生存：

•企業的半衰期正在縮短，現在還不到七年。

•股票市場上市公司的數量正在下降，而像通用電氣這樣在工業革命初期形成的長期市場領軍企業則已經從顯赫位置上退下來。

•最成功的公司正基於其槓桿平臺和生態圈經濟，通過市場主導地位、影響力和收購變得越來越大。

在本報告中，我們根據海爾和其他平臺組織的成功，提出了一個論點，即下一批全球商業時代最成功的公司將建立在互聯網企業的原則和屬性之上，依靠該行動方案的價值：

網絡+平臺=生態圈

在本報告中，我們提出了一個頗具挑戰性問題，即由運營平臺支持的橫向組織社會是否可以像城市一樣隨著規模的擴大提高效率？他們能否終結傳統、線性組織所陷入的增長界限？

來自我們當代商業環境的種種跡象表明，平臺經濟學至少是我們目前所見過的最具活力的模式，導致了亞馬遜、阿里巴巴、谷歌和海爾等公司的快速增長。

但是，這場革命需要圍繞領導層思維的轉變。正如張首席多次強調，這種轉變的最大障礙在於管理層的心態。高層領導必須願意徹底改變他們的工作和領導方式。

高級領導者的工作是園丁的工作，培育一種環境，在這種環境下，所有團隊的企業家精神都可以找到適合的綠色原野蓬勃發展，生態圈的近乎神奇之處——在這個生態圈中，我們可以通過增加更多的參與者使所有的一切都變得更好——可以成為主導的經濟力量。

我們的工作是將這些想法付諸實踐並加以傳播，並幫助其他人進行必要的轉型，進入下一個商業時代。

它就在前方，端倪已現。

（本文轉載自：斯托·博伊德，未來工作室；斯托·博伊德是未來學家、生態學家、作家、批評家、非完美主義者、Gigaom Research未來工作的首席研究員。）

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