企業的合作伙伴即包括上游的供應商、下游的經銷商，也包括處於同行業的競爭者、投資者等。企業如何通過股權激勵激活這樣一群人，實現資源的整合，這是企業治理的一種智慧，更是企業老闆的一種境界。
老闆有三重境界，第一種境界叫做用己之力，就是說所有事情辛辛苦苦自己幹。如果你所有的事情都靠自己，那麼這家公司一定會走得很慢，因為老闆要去研究所有的東西，等你全懂了，也許這個市場上已經沒有機會了;
第二種老闆叫盡人之力，我們可以通過股權綁定很多核心的高管，綁定很多優秀的人才，這些人凝聚在一起，一起去做一個更大的事情，一起去成就一個靠一個人力量無法實現的夢想;
第三種境界叫做用萬物之力，用股權去整合一切我們想要的資源，讓我們的公司實現超常規的發展。
如果你是一個商貿型企業，那麼我相信你最擔心的就是有一天你的位置會被取代，因為你永遠夾在廠家和下游之間。我們有沒有可能通過股權去整合上游和下游，讓我的地位變得更加牢固呢?答案是一定可以。對於上下游的股權激勵，有三種模式。
第一種，向下區域性合作。
類似於格力一樣，全國各省的銷售公司和經銷商針對某個區域或者產品成立合資公司，所有的銷售都從這個平臺出去，一方面不僅便於和經銷商有業務上的往來，也為經銷商設立了一個平臺擔保公司，這種合作屬於向下的區域性合作，相對風險比較小，失敗了只是小範圍區域上的失敗，不會對全局產生太大的影響。
因為格力渠道模式的成功，很多家電廠商紛紛效仿。但是董明珠說：“關鍵是格力提倡與經銷商共贏，這是格力模式的真正魅力之所在。很多廠商沒有這個意識，簡單模仿格力，顯然是學不到精髓的。”
第二種，橫向平行上的合作。
就是你的主體公司跟上下游合資打造一個新公司，大家在這個共有的平臺上合作，甚至像百麗一樣把這個新的平臺打造成上市主體，把原來的生產工廠收過來。
百麗這家企業,通過股權激勵整合了上下游。其他同行的女鞋都競爭不過,因為其廠家生產能力都是批量化,非常強大,同時其下游的渠道輻射面也非常廣,百麗只要做好產品的品牌宣傳就可以了。後來,這家企業在香港上市了,公司通過這種資本運作獲得了豐厚的利潤,然後將部分回報給上下游,成功帶動了整個產業鏈。
第三種，直接持有主體公司的股份。
就像海爾一樣，做的小的經銷商和供應商，可以根據銷量，直接拿到主體公司股份，這種股份一般是虛擬股，比如說期權。這樣銷量越好，持有公司的股份就越多，這樣一來，經銷商和供應商和主體公司之間就建立了一種比交易更加牢靠的合作關係。
不得不說，供應鏈的扁平化締造了海爾共創共贏的機制，同時也挖掘了創新的動力源。
這三種跟上下游的合作方式，定位和功能各不相同，各有利弊，到底是選擇第一種只保持區域上的合作，還是第二種打造一個新的平臺，還是直接讓供應商和經銷商拿到主體公司的股份，在選擇的時候要看公司的業務，還要評估一下經銷商和供應商，儘可能地把股權價值放大。
相對而言，第一種合作比較保險，對主體公司的損傷小，第二種方式會帶來更大的夢想，第三種方式，如果說主體公司未來打算掛牌上市的話，經銷商和供應商只管做好供應，做好經營和銷售，做的越好，拿到的股份越多，公司在上市之後溢價空間就越大，股權價值的回報和收益就會越大，這樣就避免了企業、供應商和經銷商之間的博弈關係。
經銷商有個最大的心理障礙，就是他代理的品牌不是自有，如果品牌一旦做起來，就相當於把孩子養大，結果被人家給抱走了，這種心理不解決，他就會沒有安全感，如果我們用股權的紐帶把上下游捆綁在一起，對於上下游和企業自身的發展都是非常有好處的。
所以企業一方面要做好內部員工的股權激勵，另外通過股權把供應商、經銷商綁定在一起，這樣企業的競爭不僅是單個公司的競爭，還是整個產業鏈在參與競爭，你的供應體系、營銷體系跟別人完全不同，你的格局和高度，還有本身的競爭力就會非常強大。
在大眾創業萬眾創新的大環境下，傳統的僱傭制必定會被顛覆，取而代之的則是合夥人制，合夥人時代，你會做出改變嗎?一代人的升起來代表另外一代人會落下去。有人說：“長江後浪推前浪，前浪死在沙灘上”。希望我們能引領時代的發展，順應趨勢，讓長江後浪推前浪，前浪永遠站在浪尖上。
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