最近，《权力的游戏》最终季开播，人们追剧热点再次转移到这部美剧上，前几天我曾看到一篇文章，里面分析了很多美剧的营销思路，以及关于内容创作的几点思考，不得不说，美剧行业的游戏规则，还是有很大学问的。
当然了，如果仅仅是从营销和产品的角度来看待一个成功的事物，多少是带着一些“局外人”的视角，我在最近的学习过程中，渐渐发现，这些成功背后的“内因”，往往更不能被忽视。
而企业文化，就是这个内因的集大成者，今天我们不妨透过这些流行美剧的制作公司，来聊一聊企业文化与企业成功有哪些必然的联系，而我们现阶段的企业又能从中学到什么。
不过对于HBO（《权力的游戏》制作公司）这家企业，我的确是所知甚少，但是它的死对头——奈飞（Netfilx，也有翻译“网飞”），不光是我，包括很多常看美剧的观众，都是非常熟悉，特别是《奈非文化手册》这本书，在去年年底的时候曾疯狂畅销。
奈飞的企业文化高明在哪里？
说起奈飞这家公司，它和我们传统印象中的大公司有非常明显的差异。
中国古话说：“船大难调头”，但是奈飞这艘大船，不仅体量巨大，而且它的动作也是异常灵活，成立的20多年间，经历过多次大转型，特别是进入千禧年之后，面对互联网和大数据的浪潮，奈飞似乎总能做出正确的选择。
这和奈飞的企业文化有着非常重要的联系，从《奈非文化手册》这本书中，我们能够发现，奈飞的企业文化很重要的一点，就是建立在“人”这个基础上，脱离了这一点去看奈飞的文化，有很多都是不成立的。
奈飞的招聘标准非常严格，他们只招“成年人”。
因为在奈飞的字典里，成年人可不仅仅是年龄或是工作年限，他们对于成年人的理解，更多的是一个心智成熟、清楚自己想要什么的人。
麦考德（《奈非文化手册》作者）曾表示：
“在伟大的团队里，每一位成员斗知道自己要去何方，并愿意为此付出努力。建立伟大的团队，不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，然后清晰而持续的与他们沟通，他们面对的挑战和机遇是什么”
所以我们能看到，在奈飞的团队中，很少有人抱怨问题，因为当他们发现问题的时候，就会着手去解决问题，用他们的话说，谁都能发现问题，抱怨是小孩子的行为。
奈飞对于人有多么重视？他们甚至专门成立了猎头公司，注意，不是人力资源部哟，是一家专业的猎头公司，来给企业输送人才，而且在奈飞，面试的重要性甚至高于任何已经确定好的会议，高管想要离开会议的唯一理由就是面试新人，这充分表达了奈飞对于人才的尊重。
而看懂了这一点，我们再看其他的文化内容，比如一般公司的员工手册都是越做越厚，而奈飞却是越做越薄，他们对于制度的要求不断减少，反而更加突出纪律的重要性。
奈飞曾经取消了一项员工的休假制度，过去，员工每年都会有一个固定的带薪假期，想要休假要逐级的申报，非常麻烦。后来，奈飞告诉员工，你想什么时候休假，就什么时候休假，而且只要你的直属上级同意就可以了。
如果换成是我们，可能会担心，大家都休假，没人工作岂不是乱套了？然而结果是，大家的休假行为并没有发生变化，奈飞这样做，就是相信员工会对自己的时间负责，相信员工是一个可以做好工作安排的成年人。
但如果你说奈飞非常重视人才，可他的文化里还有一点很奇葩的内容，就是从来不要求员工忠诚度的问题。
比如奈飞经常鼓励员工跳槽，有时还会对一些表现很好的员工给出辞职建议，甚至帮他们找下家、写辞职信也都不是不可以。
实际上，如果看过《奈非文化手册》你就会明白，留住人才从来都不是奈飞建设团队的目标，相反，建立一个与岗位高度匹配，并且面能够向未来的团队，这才是他们所看重的。
奈飞从来都是启用最合适的人，而不是最好的人，哪怕你有十分的本事，但是在这个岗位上只能发挥六分，那么对不起，我也是要和你说再见的，他们宁愿要一个只有六分的人，在这个岗位上发挥百分之百的能量。
他们不会像谷歌那样，注重人才的数量，反而更重视员工的个人技能与岗位是否高度匹配。
奈飞的企业文化只是结果，而非诱因
实际上我们整体看下来就会发现，奈飞的文化并不像外界所说的那样禅机，什么“没有文化就是奈飞的文化”、“没有态度就是奈飞的态度”，相比较而言，他们的企业文化，其实就是“成年人的文化”，将人作为核心，所有的制度和纪律都围绕人来建设，把人的自律和积极向上等正面品质放大，充分调动员工潜能的同事，也降低了管理的难度。
那么我们能不能学习奈飞的企业文化呢？
说实话，我个人觉得，奈飞的企业文化根本学不来，确切的说，是没法完全照搬照抄的，因为纵观奈飞的发展轨迹，再结合《奈非文化手册》这本书来看，奈飞的企业文化并不是一种标准或约束，相反，它是由一系列行为而导致的最终结果。
在我们现阶段的大多数企业当中，更多的是把企业文化当成一种行为准则来看待，单是这一点，就没有办法进行完全的复制。
其次，奈飞所处的行业属于流媒体行业，观众对于内容的喜好会经常变化，如果奈飞的企业文化不够灵活，或者说没有经常发生变动，那么很有可能就会不适应潮流，最终面临破产，如果像化学药品厂家这类要求品质稳定的企业来学习，那么反而是行不通的。
但是，如果抛开了企业文化，转而回到员工的管理上， 我倒是觉得能够从中窥到一些端倪，比如在人员的招聘上，企业是不是可以像奈飞一样，把起点定的高一些呢？
可能有的人会说，你就在这里出馊主意，奈飞公司家大业大，可以在薪水上不让员工受委屈，我就是一刚起步创业的小公司，招人才不要多付人家钱的吗？
这事儿我觉得完全可以反过来想，创业公司想做成一件事，必然离不开人才的支持啊，你不留下人好好的给你做事，怎么去开拓疆土打天下呢？
还有，假如你支付了很少的薪水，找了些刚过及格线的人，他给你出了一些昏招，你的品牌和产品没有在初期达到预期的效应，这个损失你又该怎么算账呢？回头就算你开除了这些员工，不还是会面对招聘人才的问题吗？
再比如面对企业想要裁员或是开除员工这件事，特别是一些经营不善和准备转型的企业，我们能不能别再用一些紧盯上下班打卡，或是强制转岗等手段来逼迫员工自己走人呢？
如果你并没有打算让公司就此倒闭，就和员工坐下来聊一聊，把真实的情况告诉他们，毕竟这里曾是他们辛勤付出过的地方，坦白真相，告诉他们，这不是他们的失败，让他们带着尊严离开这里，何尝不是给企业自己挽尊呢？
中国人最讲究“好聚好散”，可是有多少企业和员工的分手，不是带着愤怒和怨恨的呢？说白了，企业还要做下去，人也还要生活下去，最简单的道理，人前留一面，日后好相见。
这世界上没有完全相同的两片树叶，我们在一边感叹奈飞企业文化的精妙，同时也在感叹，这世界上可能不会再有第二个奈飞，当我们弄懂了奈飞处在一个什么样的行业里时，才能更清楚它自身企业文化的意义所在，同时希望看到这篇文章的看官老爷们，都能够重新思考企业文化的含义，它由哪些因素构成，以及它对公司的成长，究竟起到了什么作用。
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