宇菡552
很想請教這個“過度管理”指的是“企業內部管理”，或者是國家產業政策、環保要求、勞動法和勞動合同法的實施等更加宏觀層面的管理。
如果說的是後者，那麼咱就不往下談了；如果是前者，我可以毫不猶豫地說這位“有人”既不懂企業，也不懂管理，也不懂管理在企業發展過程中到底起到什麼作用。
先說企業沒有管理能不能掙錢？能！如果我跟我兄弟倆人合夥幹一個小貿易公司，他負責採購，我負責銷售，這個階段完全可以不要什麼制度，也不用把管理放在嘴邊，有什麼事兒我們兄弟倆一商量就能辦了。
大量的小微企業創業團隊，其實管理都很簡單，沒有太多條條框框。
然後我們再說企業什麼時候會提出建立“制度和管理”的要求。
還是我跟我兄弟，我們倆買賣做的很順，但有點忙不過來了。於是我們請了一個會計來記賬，還請了個出納兼行政，算是把內勤管起來了。雖然核心業務還在我們哥倆手上，但內部管理和輔助性工作分給別人了，就得告訴別人哪些能做哪些不能做。這個時候開始建立簡單的制度，也包括口頭的一些約定慢慢形成了我們內部的操作習慣。
隨著我們兄弟的生意越來越大，然後我們又聘請了更多的採購人員和銷售人員來分擔工作。隨著員工數量越來越多，我們無法直接看到每個人的工作細節，於是又提拔和聘請了一些人來管理越來越大的團隊。在這個過程中一定會發生人和人之間的矛盾、因為人的不懂或者疏忽出過事故、業務的各個環節分的越來越細，員工很難從整體的角度來把握什麼能做什麼不能做。而且開始有人動腦筋如何利用公司的平臺給自己搞點利益，甚至不惜帶來損失。為了避免這些矛盾、事故和損失的重複出現，人為的監督、審批、相互制約和制度管理都變得越來越複雜。
最後我們談談一般企業什麼時候會“過度管理”。還是我跟我兄弟的這家公司，市場一片繁榮，當我們每年以30%的速度增長的時候，無論是我和我兄弟還是下面的各層級員工都覺得“公司與其花大精力解決那些矛盾，不如集中精力打市場還能掙的更多。水至清則無魚嘛。”於是很多小問題沒人在意，沒人抓。
後來市場不行了，利潤下滑，公司也沒什麼增長只能維持了。這時候，我跟我兄弟就會突然發現“艾瑪，公司裡的人是不是多了一點，是不是他們工作還不夠飽和，他們對工作太不上心了，我們工作能不能做的更細緻一些減少浪費！”然後開始建立更多的制度，更加嚴格的管理員工。然後那些員工難受了“錢麼不多給，事兒麼一大堆，還天天跟我們嗶嗶嗶，這公司看著也沒什麼前途。老子走了”。
然後公司縮小，縮到一定程度維持業務看起來也沒什麼意思，我跟我兄弟把公司關了。
那麼這個公司最後死於什麼？
確實不是死於競爭激烈，而是死於市場機會的變化，死於既有經營模式無法應對新的市場環境，死於老闆的經營不善。過度管理只是死前的一次掙扎。但管理本身曾經支撐了這個公司之前的經營和發展。
管理架構師張巖
老國有企業死因就這幾條。
首先，幹部任用裙帶制！
任人唯賢在國有企業是行不通的。每個領導都是靠關係上位。
其二，人浮於事！
一個國營團級架子的單位就有經理，書記，紀檢書記，工會主席，團委書記。同時，有十一個副經理，兩個工會副主席，經理辦公室主任，黨辦室主任，紀檢辦主任等等，享受公司級領導就二十多人。這還不算財務科，審計科，統計科，保衛科，業務科等等科室人員更是多達幾十個部門人員。
其三，政出多門！
只要是上機要求的工作基本都是一把刀負責。一把手只能把自己限於繁忙的日常工作而忽視了正常的業務經營
其四，派性爭鬥（內耗）！
本事不大，依仗著上邊有領導撐腰，在工作中拉偏套，甚至是不啦套。更有甚者，直接拉幫結派，鼓搗下屬給領導出難題，讓領導難看，下不來臺，以此取而代之等等不正常等我競爭行為。
其五，多隻筆！
正常情況應該是企業一支筆，有效控制費用，提高效益。可是，領導都覺得自己權利小，必須顯示在企業的重要性，為了自己利益或小團體利益，胡批亂批費用開支，導致企業虧空。
其六，不思進取！
好好的企業不是有更好的規劃和前景，而是這兒建設，哪兒裝修，有限的資金都沒有用在刀刃上。致使資金短缺，企業發展缺乏後勁。
其七，盲目擴張！
不顧市場需求，在不瞭解市場情況下盲目上馬新生產線而導致直接虧損。
其八，人員困擾！
企業效益好，各類關係介紹員工的紛至沓來，本來二十個人能完成的工作，非得整五十個人做活，結果可想而知。
以上種種，都是現實存在的真實問題。
打日本的兵
這個問題我很希望它能成為真實，不是光談而已，我發現一個公司廠以前聘用的一位廠長，他對員工考勤從不嚴格，上班遲到十分鐘左右若無其事，從不追究，公司上8個鐘制，實際只上7個鐘左右，從不加班，不論大單小單照完不誤，員工工資個個舒服。過兩年後調了個廠長，改上十個鍾而且每個晚上都加班，上班一分不能遲到，員工被罰屢見不鮮，同樣的訂單量反而不能按時完成。每天上下班會議連篇。不久後這家公司越嚴越衰從二百多員工降到幾十個慢慢的走近了倒閉的邊緣。
朋友不怕多1
管理其實是一門學問，也是一種藝術。
它和文憑關係不大，關糸大的是品德，教養。
假如管理者把企業和職工的利益放在首位，再嚴格的管理職工也會理解，更會給予支持。企業也會越來越好。
我的一個朋友在一家工廠上班，很累的一家工廠，他說有兩年多說有長工資了。我問他為什麼不俊鳥擇高枝，他說“別說咱這不是俊鳥的人啦，就是俊鳥，也沒有飛一個。我那老闆，人品太好啦，捨不得走。真為了每月多個三五百塊錢，再找個沒教養的老闆，不划算。他不是不想給長，應該確實是有不能長的原因。”
但如果管理者認為企業是自己的，大權在握。七姑八姨的按排一些人，安排的人能勝任還好，如果不能勝任，再在長工資等等方面提供比員工多很多的方便，就會引起員工的腹腓，這個時候，別說管理再嚴格點，就是原來的制度想堅持下去都不容易，他之所以不走是因為還沒找到合適的下家。因為規矩是你破的，已不正，何以正人呢？這樣的企業，資本再雄厚也是會垮的，只不過是撐的時間長點短點的問題。
劉代雲381
深度解密：民營企業是怎麼倒閉的
民營企業，這個最早出現在上世紀80年代初期中國大地的新生事物，自打誕生之日起，就以其“私生”的身份和“獨立獨行”的個性，飽受各種榮辱與是非。伴隨著改革開放的不斷深入，中國民企更是以其勃勃生機迅速崛起，不僅成為中國經濟廣袤市場上一朵璀璨的奇葩，也造就了中國國民經濟增長的主要推動力。
然而，從上世紀80年代初期發展起來的中國民營企業，在改革開放和社會發展的大舞臺上，以其獨有的角色和獨特的表演，上演了一幕幕悲喜交織的現實話劇！期間，民企的發展猶如雨後春筍般的興起，又如秋風掃落葉般的消亡。據相關資料統計：每年倒閉的民營企業超過100萬家。中國民企這種“過山車”式的命運軌跡和奇特現象，不僅成為平常百姓茶餘飯後熱議的話題，也進入了經濟學家們研究的重要課題。
幾年前，有專業機構統計，中國民營企業平均壽命僅為2.9年。統計結果引來一片譁然：中國民企到底怎麼了？不少學者更是從不同角度分析原因，探尋答案。可謂見仁見智，莫衷一是。
從企業內部角度看，中國民企多舛的命運，司空見慣且比較公認的原因大概有幾個方面：市場、技術、產品、品牌、資金以及企業家素質等等。
一個企業由小到大、由大到強、由強到優、由優到卓越，到底靠什麼？有人說，企業成功靠市場，因為市場是企業生存的土壤；有人說，企業成功靠資金，因為資金是企業的血液；有人說，企業成功靠員工，因為員工是企業的根本；還有人說，企業成功靠技術，因為技術是企業的保障；等等。毋庸置疑，這些看法都具有一定道理。但是，市場、資金、技術等等僅僅是企業成功所應具備的技術（策略）層面的要素，而最終決定企業成功的則是戰略層面的要素：理念、團隊、機制。
理念，民企生存的根本
人類進入工業社會以來，世界經濟發展的歷史證明：一個成功的企業，必須首先具備符合時代特色的先進理念，先進理念是企業的立世之本。
企業理念包括經營理念、管理理念和文化理念等。本文僅探討經營理念和管理理念兩個方面。
所謂經營理念，不同企業有自己不同的表述。但是，不管如何表述，其核心無非是企業對“利益”和“價值”的根本認識以及由此表現出的經營行為準則。經營理念反映的是企業經營的核心思想和基本價值觀。
縱觀中國不少民營企業，不是以“共贏”和“共存”為經營理念，而是以“謀求私利”或“利益至上”以及“有你沒我有我沒你”作為自身經營理念和價值觀，肆意踐踏市場準則，侵害同行和客戶（消費者和供應商）利益。於是各種造假、製假、販假的企業行為屢屢發生和曝光。民營企業這種損人不利己的經營理念和行為，不僅在其原始積累階段表現得淋漓盡致，即便在企業發展到一定規模之後，也依舊初衷不改。
所謂管理理念，眾所周知，管理的本質是人。因此，管理理念根本上要解決的問題是如何認識和對待人（員工）以及如何發揮人的最大潛能（積極性、主動性、創造力、執行力等等），它決定了企業管理模式、管理機制、管理行為的選擇。先進的企業管理應該是遵循人本管理思想，堅持“以人為本、科學規範”的管理理念。
縱觀中國民營企業的發展歷程，不少民營企業存在“以利為本”、“以物為本”、“以權為本”的落後管理理念，而偏偏忽視甚至擯棄“以人為本”的管理理念。在管理模式上雖然表面強調科學規範管理，實際上卻是“家族式”、“家長式”、“獨裁式”以及“隨意式”等管理模式盛行，既不尊重管理規律也不尊重管理規範，以至於企業管理效率低、管理成本高以及管理風險高，最終因管理問題拖累甚至禍及經營而斷送了企業的命運。現實中，這種血淋淋的慘痛悲劇屢屢上演。
遵循以人為本、科學規範的管理理念，既是現代人力資源管理發展的必然要求，也是現代企業生存與發展的必然選擇。
只有立足於先進理念的磐石上，民營企業才能在市場經濟的大潮中，排難除險，揚帆破浪。
團隊，民企發展的源泉
現代企業的競爭歸根結底是人才的競爭，而優秀的員工團隊是企業競爭的力量源泉所在。
一個具有戰略意義的優秀員工團隊，應該是高質、高效、和諧、穩定的團隊。
高質是指企業應儘量滿足在質量和結構上合理配置人員的總體需要。具體指企業高、中、低三個層級的員工，應具備不同專業、技能、文化、經驗以及人格等方面的組合，以適應企業不同管理層級、不同發展時期的需要，避免“人才不足”或“人才高消費”以及“人才不合理”現象的發生，真正做到人員與崗位匹配、能力與崗位匹配、專業與崗位匹配、人格與崗位匹配等等。
高效是指團隊的工作主動性、積極性、協作性、執行力、創造力、責任心以及工作熱情等方面的綜合體現。一個優秀的企業應該是組織運營效率、員工工作效率和資產利用效率較高的企業，而高效的企業是靠高效的團隊支撐的。
和諧是指企業內部公司與員工之間、員工與員工之間、部門與部門之間等各方配合得當、互助互愛、相互融合，並以此形成企業內部強大的凝聚力、戰鬥力以及團隊榮譽感和自豪感。
穩定是指企業內部團隊成員的相對穩固，極少出現重大變動。具體反映在企業內部團隊成員尤其關鍵崗位的人員維持在合理的流失率範圍內。一個穩定的團隊有利於企業目標的達成。
縱觀中國不少民營企業，由於管理理念的陳舊與落後，很難建立起優秀的員工團隊，團隊的劣勢導致企業生存難以為繼。即便是壽命僥倖較長一點的企業，團隊仍然普遍存在“三低”“三高”現象：團隊整體素質低、員工工作效率低、員工滿意度低以及勞動糾紛率高、員工流失率高、管理成本高。團隊建設的不足，直接導致民營企業人才的嚴重失調，成為制約民企進一步發展的瓶頸和痼疾。
優秀的員工團隊，既是企業發展取之不竭的力量源泉，也是企業立於不敗之地的制勝法寶。
機制，民企強大的保障
30年來民企發展的興衰歷史證明，管理機制的缺失成為制約民營企業發展壯大的又一個戰略性因素。
落後的管理理念、陳舊的管理模式致使不少民企決策機制和風險控制機制不科學不完善甚至缺失，這是絕大多數民企“夭亡”的“罪惡”推手。
“家長制”、“集權制”往往佔據了企業重大決策的統治地位。最為典型的是，在企業發展完成原始積累後，表現出對經營擴張的盲目衝動。憑藉企業原始積累階段的成功經驗和自信，迷信多元化經營帶給企業規避經營風險的“利是”，不重視全面深入的市場調研，任憑個人“拍腦袋”決策，渾渾噩噩闖入自身不熟悉的行業領域。
管理機制不科學不完善的另一個主要表現是：工作機制的老化與缺失。不少民企在選人、用人、育人、激人和留人上缺失長效機制，導致員工團隊缺乏凝聚力、執行力和創造力以及人才（尤其是核心人才）嚴重缺失和難留的局面，喪失了在慘烈的市場競爭中應有的核心競爭力；在業務操作上，缺乏規範的制度流程，“老闆意志”、“隨意性”的工作行為，成為公司內部習以為常的慣例，人為造就了工作效率低、管理成本高的競爭劣勢，埋下了管理風險的“禍根”。
機制，不僅是企業競爭活力的體現，更是企業走向強大的保障。只有建立健全符合企業自身實際的科學管理機制，不斷增強自身免疫力和創新力，民企才能強身健體並不斷走向強大，最終實現“百年老店”的願景！
風雨兼程30多年的中國民營企業，是該到了反思的時候了。在民營經濟由最初的新生力量日漸成為中國社會經濟主力軍的新時代，民企肩上所應承擔更多的社會責任，不僅是民企自身必須時刻銘記的使命，也是當今社會發展的主流趨勢。而民企的健康發展，也自然成為全民族的共同願望和希望所在！
因此，靠理念生存、靠團隊發展、靠機制強大，應該成為中國民營企業在市場經濟的汪洋中立命強身的共識，也是民營企業最終擺脫“短命”輪迴的根本所在。
圳人真言
一些國有企業倒閉，不是死於管理過度，而恰好相反，是放鬆監督管理過度。
國有企業在計劃經濟時代，雖然實行的是廠長負責制，但有個前題是“在黨委集體領導下的廠長負責制”。企業的人財物，產供銷都是通過集體討論通過後，廠長才能去負責執行。特別是人事任免、重大項目建設和生產任務，廠長沒有否決權，而黨委書記則有一票否決權。所以，那個時代，國有企業很少出現重大決策失誤，重大貪腐事件。黨和國家對國有企業的監督管理是比較到位的。
從上世紀八十年代初，我國隨著改革開放不斷推進，社會主義計劃經濟體制，逐漸演變成了現在的中國特色社會主義的市場經濟。
國有企業的改革也一步一步向前深化，提出了“黨政分開、政企分開、廠長責任制”。這裡要說清楚的是：過去計劃經濟的“廠長負責制”和“改革開放”時期的“廠長責任制”是不一樣的。過去是黨委決定的事由黨委分工，你廠長負責抓落實。廠長責任制就不不樣了。國家都黨政分開，政企分開，一個企業“書記和廠長理所當然要分開”。而廠長是國家法律賦予的法人代表，企業的人財物，產供銷理所當然要“負總責”。什麼人事任免，開除招收員工，給多少工資，發給多少獎金，產品賣什麼價格，資產轉讓變賣……都實施“廠長一支筆”，廠長說了算。
綜上所述：那個時代的國有企業改革，好像就是一個字“放，放，還是放”。特別是把“放權”擺在了“突破口”位子上。
好像有一句話是這樣說的：“沒有約束監督的權力，是滋生腐敗的根本原因”。因此，一些國有企業倒閉不是監督管理過度，而是沒有建立與改革相配套的監督管理體系。
楊枝清
打個比方，古代打仗，能征慣戰的將領帶兵，通常比較順利。可是非得派個監軍過來，監軍懂軍事還行，碰上不懂軍事的，還非得抓權，不倒黴才怪，現在國企就是這樣。拉關係搞幫派，我們公司是做環保的，靠個別能人領導發展的不錯。，以前房地產火的時候沒人看得上。現在房地產不行了，控股方大量往裡塞人，來的還都是頭，拿著高工資咱先不管，問題一來就搞運動，整趴下好多老員工。新來的不懂業務，出了大笑話，一個投資3個億多的項目，光打樁就花了5千萬，還沒人追責，大家敢怒不敢言，因為人家是有深厚背景的，沒辦法，作為在這個企業好多年的老員工，只能是乾著急。只希望他們快點吃，吃完了趕緊去別的企業繼續吃吧，別再禍害我們公司
沂耘諮詢
企業是因為過渡管理倒閉的，先拋開企業，看看國家發展，一個國家會因為一個領導人上去，國家快速發展，也會因為一個領導人上去走向衰敗。這是很明顯的例子。
企業管理，也是一樣。一個外資企業，開廠先建立質量管理體系，建立規範，保障企業基本運作，然後求得發展壯大。前期投入大點，但企業目標明確，隨著訂單增加，管理成本趨向合理。
看看民營企業，首先是生存問題，逐步成長，增加管理體系。有的做了十年，賺錢就不去多想管理規範。一旦市場不景氣，如目前，企業降低成本，有能力的管理人才陸續離去，企業雪上加霜。公司為了生存，企業加強管理，制定苛刻制度，試圖降低成本，人才流失更快，加速企業倒閉。
企業為了擴展市場，不得不高薪招聘銷售精英，因為內部管理跟不上，即使接到訂單，質量差，貨期跟不上，退貨多，客戶離去，資金鍊斷裂，企業走上關門歇業。
過渡管理，一般企業不存在。凡是過渡管理出現倒閉，大部分是聘用的管理人員口才好，沒有基本功，欺上瞞下，導致企業問題更多。或者是用人唯親，過分相信親戚、親信管理，不懂管理，以為自己人，會盡心盡力。
管理，本身就是一門學問，好的管理者，棘手問題，找到瓶頸，抓住癥結，很快就可以回覆正常;不懂管理者，或管理能力差的，本來是來解決問的，經過他的管理，企業問題更多了，不僅解決不了問題，反而帶來更多問題，這就是區別。
沒有不賺錢的企業，只有不賺錢的管理。根據企業不同階段，採取合適的管理方法，企業逐步壯大和規範，盈利增加。
片面講企業是過渡管理者，要麼老闆是做營銷的，跳越式管理，純屬折騰死;要麼老闆是不懂，請錯了管理人員，出現很多低級錯誤，造成員工感覺認為是過渡管理。如360度考核，在一個成長到一定階段的企業，會執行的很好。如果用在一個病入膏肓的企業，就是雞肋，企業失去活力，只能加速倒閉。
一個企業，到了病入膏肓時，治理企業如同治病，不可下猛藥，在恢復中治療，這才是高手管理。
供參閱。
潤物有聲
①國內企業民企死一大片，很正常
中國企業有管理的有幾個？據我二十多年企業經營和企業教練實踐來看，很多企業是沒有管理的，有的是中國式管理，即企業是個朝庭的翻版，用人嫡系化，契約口頭化，戰略投機化，公司幫派林立，奸臣，太監，宮女劇輪翻上演，不死等幾何？
②中國解決管理問題的企業最佳標杆是華為
華為1998年就開始搞《華為基本法》，任正非希望無為而治，打造一個自動化管理系統，果然，二十多年過去，華為的以客戶為中心，以奮鬥者為本及長期艱苦奮鬥都落地了，這是管理常識的落地，也是任正非順應系統熵增規律而進行的偉大人性熵減實踐。
華為的成功無疑是戰略管理的成功，是以任正非為核心的高層領導班子深諳戰略文化，極具戰略思維並通過嚴格的戰略管理實踐達至成功，實屬不易！2018年，華為榮獲世界500強72位，產值超7000億人民幣。
全息領導力
企業的成功與否，影響的因素有很多，可能是經濟週期的影響，也可能是行業週期的影響，還可能是市場競爭的激烈，也可能是管理制度的不善，更可能是經營者自身的問題。
那麼，我們再來看國內很多企業倒閉，不是失敗於市場競爭激烈，而是死於過度管理。個人認為，從一定程度上講，並不正確。為什麼？
一、市場的競爭激烈，能造成很多的企業倒閉。
市場競爭激烈，造成哪幾方面的影響呢？對於產品的毛利率會大幅的下降，有些企業也會“以次充好”。為什麼？因為要在競爭激烈的行業中生存下去，要麼就擁有強的品牌影響力，要麼就降低產品的成本，要麼就“以次充好”。
而在競爭激烈的行業中，就沒有企業倒閉嗎？往往是有很多的企業面臨倒閉。為什麼？因為很多企業面臨的是“不賺錢”。既然是不賺錢，怎麼能很好的生存於市場呢？是不能的。
在2015年的時候，那個時候生意很不好做，不管是建材行業還是其他生意，都不是很好。在這個過程中，再加上每一個行業的競爭很是激烈。各個企業利用的手段，也就是：1、降低產品價格；2、“以次充好”。
降低產品價格，而成本的價格並未降低，有些產品的毛利率甚至低於5%。在這種情況下，能很好的生存下來嗎？是不能的，只能是以量換生存。那麼，“以次充好”的企業呢？雖然一時間能賺到錢，但信譽會大大折扣，在競爭激烈的行業中，很難長久生存。
所以，面對激烈的市場競爭，是會造成很多的企業倒閉。而這個過程對於市場而言，其實是有利的，一種“優勝劣汰”的自然法則。
要想不讓自己的企業“倒下”，就需要建立一定的品牌意識以及產品質量的優勢，當然，創新才是能永久“活下去”的“血液”。
二、過度管理，不一定是壞事。
如果一家企業沒有管理，沒有一個企業的目標，這家企業未來能做強做大嗎？如果這家企業一點兒壓力都沒有，能更好的發展嗎？
可能會，但必然是少數中的少數。絕大多數的企業，如果沒有一個“高集中度”“高校管理”，很難生存於競爭激烈的當下。
過度管理不一定是壞事，對於企業的成長是有著一定的幫助的。
三、要想企業成功，要鬆緊有度。
當然，過度管理，不能說只看到弊端，而沒有看到優點。在管理企業中，要有著鬆緊有度的管理模式，不能一直是過度管理，也不能是一直的鬆弛管理，這樣對於企業的發展都有一定的遏制。要有一定程度的鬆緊有度。
總結：如果沒有市場的競爭，企業很難有著“質”的改變，也沒有辦法實現“優勝劣汰”。當然，在競爭激烈的市場下，很多企業都會倒在競爭的過程。要想不讓自己的企業“倒下去”，就需要企業自身優化，不能失信，更加不能“以次充好”。而對於過度管理呢？個人認為，要鬆緊有度，更利於企業的發展。
