宇菡552
很想请教这个“过度管理”指的是“企业内部管理”，或者是国家产业政策、环保要求、劳动法和劳动合同法的实施等更加宏观层面的管理。
如果说的是后者，那么咱就不往下谈了；如果是前者，我可以毫不犹豫地说这位“有人”既不懂企业，也不懂管理，也不懂管理在企业发展过程中到底起到什么作用。
先说企业没有管理能不能挣钱？能！如果我跟我兄弟俩人合伙干一个小贸易公司，他负责采购，我负责销售，这个阶段完全可以不要什么制度，也不用把管理放在嘴边，有什么事儿我们兄弟俩一商量就能办了。
大量的小微企业创业团队，其实管理都很简单，没有太多条条框框。
然后我们再说企业什么时候会提出建立“制度和管理”的要求。
还是我跟我兄弟，我们俩买卖做的很顺，但有点忙不过来了。于是我们请了一个会计来记账，还请了个出纳兼行政，算是把内勤管起来了。虽然核心业务还在我们哥俩手上，但内部管理和辅助性工作分给别人了，就得告诉别人哪些能做哪些不能做。这个时候开始建立简单的制度，也包括口头的一些约定慢慢形成了我们内部的操作习惯。
随着我们兄弟的生意越来越大，然后我们又聘请了更多的采购人员和销售人员来分担工作。随着员工数量越来越多，我们无法直接看到每个人的工作细节，于是又提拔和聘请了一些人来管理越来越大的团队。在这个过程中一定会发生人和人之间的矛盾、因为人的不懂或者疏忽出过事故、业务的各个环节分的越来越细，员工很难从整体的角度来把握什么能做什么不能做。而且开始有人动脑筋如何利用公司的平台给自己搞点利益，甚至不惜带来损失。为了避免这些矛盾、事故和损失的重复出现，人为的监督、审批、相互制约和制度管理都变得越来越复杂。
最后我们谈谈一般企业什么时候会“过度管理”。还是我跟我兄弟的这家公司，市场一片繁荣，当我们每年以30%的速度增长的时候，无论是我和我兄弟还是下面的各层级员工都觉得“公司与其花大精力解决那些矛盾，不如集中精力打市场还能挣的更多。水至清则无鱼嘛。”于是很多小问题没人在意，没人抓。
后来市场不行了，利润下滑，公司也没什么增长只能维持了。这时候，我跟我兄弟就会突然发现“艾玛，公司里的人是不是多了一点，是不是他们工作还不够饱和，他们对工作太不上心了，我们工作能不能做的更细致一些减少浪费！”然后开始建立更多的制度，更加严格的管理员工。然后那些员工难受了“钱么不多给，事儿么一大堆，还天天跟我们哔哔哔，这公司看着也没什么前途。老子走了”。
然后公司缩小，缩到一定程度维持业务看起来也没什么意思，我跟我兄弟把公司关了。
那么这个公司最后死于什么？
确实不是死于竞争激烈，而是死于市场机会的变化，死于既有经营模式无法应对新的市场环境，死于老板的经营不善。过度管理只是死前的一次挣扎。但管理本身曾经支撑了这个公司之前的经营和发展。
管理架构师张岩
老国有企业死因就这几条。
首先，干部任用裙带制！
任人唯贤在国有企业是行不通的。每个领导都是靠关系上位。
其二，人浮于事！
一个国营团级架子的单位就有经理，书记，纪检书记，工会主席，团委书记。同时，有十一个副经理，两个工会副主席，经理办公室主任，党办室主任，纪检办主任等等，享受公司级领导就二十多人。这还不算财务科，审计科，统计科，保卫科，业务科等等科室人员更是多达几十个部门人员。
其三，政出多门！
只要是上机要求的工作基本都是一把刀负责。一把手只能把自己限于繁忙的日常工作而忽视了正常的业务经营
其四，派性争斗（内耗）！
本事不大，依仗着上边有领导撑腰，在工作中拉偏套，甚至是不啦套。更有甚者，直接拉帮结派，鼓捣下属给领导出难题，让领导难看，下不来台，以此取而代之等等不正常等我竞争行为。
其五，多只笔！
正常情况应该是企业一支笔，有效控制费用，提高效益。可是，领导都觉得自己权利小，必须显示在企业的重要性，为了自己利益或小团体利益，胡批乱批费用开支，导致企业亏空。
其六，不思进取！
好好的企业不是有更好的规划和前景，而是这儿建设，哪儿装修，有限的资金都没有用在刀刃上。致使资金短缺，企业发展缺乏后劲。
其七，盲目扩张！
不顾市场需求，在不了解市场情况下盲目上马新生产线而导致直接亏损。
其八，人员困扰！
企业效益好，各类关系介绍员工的纷至沓来，本来二十个人能完成的工作，非得整五十个人做活，结果可想而知。
以上种种，都是现实存在的真实问题。
打日本的兵
这个问题我很希望它能成为真实，不是光谈而已，我发现一个公司厂以前聘用的一位厂长，他对员工考勤从不严格，上班迟到十分钟左右若无其事，从不追究，公司上8个钟制，实际只上7个钟左右，从不加班，不论大单小单照完不误，员工工资个个舒服。过两年后调了个厂长，改上十个钟而且每个晚上都加班，上班一分不能迟到，员工被罚屡见不鲜，同样的订单量反而不能按时完成。每天上下班会议连篇。不久后这家公司越严越衰从二百多员工降到几十个慢慢的走近了倒闭的边缘。
朋友不怕多1
管理其实是一门学问，也是一种艺术。
它和文凭关系不大，关糸大的是品德，教养。
假如管理者把企业和职工的利益放在首位，再严格的管理职工也会理解，更会给予支持。企业也会越来越好。
我的一个朋友在一家工厂上班，很累的一家工厂，他说有两年多说有长工资了。我问他为什么不俊鸟择高枝，他说“别说咱这不是俊鸟的人啦，就是俊鸟，也没有飞一个。我那老板，人品太好啦，舍不得走。真为了每月多个三五百块钱，再找个沒教养的老板，不划算。他不是不想给长，应该确实是有不能长的原因。”
但如果管理者认为企业是自己的，大权在握。七姑八姨的按排一些人，安排的人能胜任还好，如果不能胜任，再在长工资等等方面提供比员工多很多的方便，就会引起员工的腹腓，这个时候，别说管理再严格点，就是原来的制度想坚持下去都不容易，他之所以不走是因为还没找到合适的下家。因为规矩是你破的，已不正，何以正人呢？这样的企业，资本再雄厚也是会垮的，只不过是撑的时间长点短点的问题。
刘代云381
深度解密：民营企业是怎么倒闭的
民营企业，这个最早出现在上世纪80年代初期中国大地的新生事物，自打诞生之日起，就以其“私生”的身份和“独立独行”的个性，饱受各种荣辱与是非。伴随着改革开放的不断深入，中国民企更是以其勃勃生机迅速崛起，不仅成为中国经济广袤市场上一朵璀璨的奇葩，也造就了中国国民经济增长的主要推动力。
然而，从上世纪80年代初期发展起来的中国民营企业，在改革开放和社会发展的大舞台上，以其独有的角色和独特的表演，上演了一幕幕悲喜交织的现实话剧！期间，民企的发展犹如雨后春笋般的兴起，又如秋风扫落叶般的消亡。据相关资料统计：每年倒闭的民营企业超过100万家。中国民企这种“过山车”式的命运轨迹和奇特现象，不仅成为平常百姓茶余饭后热议的话题，也进入了经济学家们研究的重要课题。
几年前，有专业机构统计，中国民营企业平均寿命仅为2.9年。统计结果引来一片哗然：中国民企到底怎么了？不少学者更是从不同角度分析原因，探寻答案。可谓见仁见智，莫衷一是。
从企业内部角度看，中国民企多舛的命运，司空见惯且比较公认的原因大概有几个方面：市场、技术、产品、品牌、资金以及企业家素质等等。
一个企业由小到大、由大到强、由强到优、由优到卓越，到底靠什么？有人说，企业成功靠市场，因为市场是企业生存的土壤；有人说，企业成功靠资金，因为资金是企业的血液；有人说，企业成功靠员工，因为员工是企业的根本；还有人说，企业成功靠技术，因为技术是企业的保障；等等。毋庸置疑，这些看法都具有一定道理。但是，市场、资金、技术等等仅仅是企业成功所应具备的技术（策略）层面的要素，而最终决定企业成功的则是战略层面的要素：理念、团队、机制。
理念，民企生存的根本
人类进入工业社会以来，世界经济发展的历史证明：一个成功的企业，必须首先具备符合时代特色的先进理念，先进理念是企业的立世之本。
企业理念包括经营理念、管理理念和文化理念等。本文仅探讨经营理念和管理理念两个方面。
所谓经营理念，不同企业有自己不同的表述。但是，不管如何表述，其核心无非是企业对“利益”和“价值”的根本认识以及由此表现出的经营行为准则。经营理念反映的是企业经营的核心思想和基本价值观。
纵观中国不少民营企业，不是以“共赢”和“共存”为经营理念，而是以“谋求私利”或“利益至上”以及“有你没我有我没你”作为自身经营理念和价值观，肆意践踏市场准则，侵害同行和客户（消费者和供应商）利益。于是各种造假、制假、贩假的企业行为屡屡发生和曝光。民营企业这种损人不利己的经营理念和行为，不仅在其原始积累阶段表现得淋漓尽致，即便在企业发展到一定规模之后，也依旧初衷不改。
所谓管理理念，众所周知，管理的本质是人。因此，管理理念根本上要解决的问题是如何认识和对待人（员工）以及如何发挥人的最大潜能（积极性、主动性、创造力、执行力等等），它决定了企业管理模式、管理机制、管理行为的选择。先进的企业管理应该是遵循人本管理思想，坚持“以人为本、科学规范”的管理理念。
纵观中国民营企业的发展历程，不少民营企业存在“以利为本”、“以物为本”、“以权为本”的落后管理理念，而偏偏忽视甚至摈弃“以人为本”的管理理念。在管理模式上虽然表面强调科学规范管理，实际上却是“家族式”、“家长式”、“独裁式”以及“随意式”等管理模式盛行，既不尊重管理规律也不尊重管理规范，以至于企业管理效率低、管理成本高以及管理风险高，最终因管理问题拖累甚至祸及经营而断送了企业的命运。现实中，这种血淋淋的惨痛悲剧屡屡上演。
遵循以人为本、科学规范的管理理念，既是现代人力资源管理发展的必然要求，也是现代企业生存与发展的必然选择。
只有立足于先进理念的磐石上，民营企业才能在市场经济的大潮中，排难除险，扬帆破浪。
团队，民企发展的源泉
现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，而优秀的员工团队是企业竞争的力量源泉所在。
一个具有战略意义的优秀员工团队，应该是高质、高效、和谐、稳定的团队。
高质是指企业应尽量满足在质量和结构上合理配置人员的总体需要。具体指企业高、中、低三个层级的员工，应具备不同专业、技能、文化、经验以及人格等方面的组合，以适应企业不同管理层级、不同发展时期的需要，避免“人才不足”或“人才高消费”以及“人才不合理”现象的发生，真正做到人员与岗位匹配、能力与岗位匹配、专业与岗位匹配、人格与岗位匹配等等。
高效是指团队的工作主动性、积极性、协作性、执行力、创造力、责任心以及工作热情等方面的综合体现。一个优秀的企业应该是组织运营效率、员工工作效率和资产利用效率较高的企业，而高效的企业是靠高效的团队支撑的。
和谐是指企业内部公司与员工之间、员工与员工之间、部门与部门之间等各方配合得当、互助互爱、相互融合，并以此形成企业内部强大的凝聚力、战斗力以及团队荣誉感和自豪感。
稳定是指企业内部团队成员的相对稳固，极少出现重大变动。具体反映在企业内部团队成员尤其关键岗位的人员维持在合理的流失率范围内。一个稳定的团队有利于企业目标的达成。
纵观中国不少民营企业，由于管理理念的陈旧与落后，很难建立起优秀的员工团队，团队的劣势导致企业生存难以为继。即便是寿命侥幸较长一点的企业，团队仍然普遍存在“三低”“三高”现象：团队整体素质低、员工工作效率低、员工满意度低以及劳动纠纷率高、员工流失率高、管理成本高。团队建设的不足，直接导致民营企业人才的严重失调，成为制约民企进一步发展的瓶颈和痼疾。
优秀的员工团队，既是企业发展取之不竭的力量源泉，也是企业立于不败之地的制胜法宝。
机制，民企强大的保障
30年来民企发展的兴衰历史证明，管理机制的缺失成为制约民营企业发展壮大的又一个战略性因素。
落后的管理理念、陈旧的管理模式致使不少民企决策机制和风险控制机制不科学不完善甚至缺失，这是绝大多数民企“夭亡”的“罪恶”推手。
“家长制”、“集权制”往往占据了企业重大决策的统治地位。最为典型的是，在企业发展完成原始积累后，表现出对经营扩张的盲目冲动。凭借企业原始积累阶段的成功经验和自信，迷信多元化经营带给企业规避经营风险的“利是”，不重视全面深入的市场调研，任凭个人“拍脑袋”决策，浑浑噩噩闯入自身不熟悉的行业领域。
管理机制不科学不完善的另一个主要表现是：工作机制的老化与缺失。不少民企在选人、用人、育人、激人和留人上缺失长效机制，导致员工团队缺乏凝聚力、执行力和创造力以及人才（尤其是核心人才）严重缺失和难留的局面，丧失了在惨烈的市场竞争中应有的核心竞争力；在业务操作上，缺乏规范的制度流程，“老板意志”、“随意性”的工作行为，成为公司内部习以为常的惯例，人为造就了工作效率低、管理成本高的竞争劣势，埋下了管理风险的“祸根”。
机制，不仅是企业竞争活力的体现，更是企业走向强大的保障。只有建立健全符合企业自身实际的科学管理机制，不断增强自身免疫力和创新力，民企才能强身健体并不断走向强大，最终实现“百年老店”的愿景！
风雨兼程30多年的中国民营企业，是该到了反思的时候了。在民营经济由最初的新生力量日渐成为中国社会经济主力军的新时代，民企肩上所应承担更多的社会责任，不仅是民企自身必须时刻铭记的使命，也是当今社会发展的主流趋势。而民企的健康发展，也自然成为全民族的共同愿望和希望所在！
因此，靠理念生存、靠团队发展、靠机制强大，应该成为中国民营企业在市场经济的汪洋中立命强身的共识，也是民营企业最终摆脱“短命”轮回的根本所在。
圳人真言
一些国有企业倒闭，不是死于管理过度，而恰好相反，是放松监督管理过度。
国有企业在计划经济时代，虽然实行的是厂长负责制，但有个前题是“在党委集体领导下的厂长负责制”。企业的人财物，产供销都是通过集体讨论通过后，厂长才能去负责执行。特别是人事任免、重大项目建设和生产任务，厂长没有否决权，而党委书记则有一票否决权。所以，那个时代，国有企业很少出现重大决策失误，重大贪腐事件。党和国家对国有企业的监督管理是比较到位的。
从上世纪八十年代初，我国随着改革开放不断推进，社会主义计划经济体制，逐渐演变成了现在的中国特色社会主义的市场经济。
国有企业的改革也一步一步向前深化，提出了“党政分开、政企分开、厂长责任制”。这里要说清楚的是：过去计划经济的“厂长负责制”和“改革开放”时期的“厂长责任制”是不一样的。过去是党委决定的事由党委分工，你厂长负责抓落实。厂长责任制就不不样了。国家都党政分开，政企分开，一个企业“书记和厂长理所当然要分开”。而厂长是国家法律赋予的法人代表，企业的人财物，产供销理所当然要“负总责”。什么人事任免，开除招收员工，给多少工资，发给多少奖金，产品卖什么价格，资产转让变卖……都实施“厂长一支笔”，厂长说了算。
综上所述：那个时代的国有企业改革，好像就是一个字“放，放，还是放”。特别是把“放权”摆在了“突破口”位子上。
好像有一句话是这样说的：“没有约束监督的权力，是滋生腐败的根本原因”。因此，一些国有企业倒闭不是监督管理过度，而是没有建立与改革相配套的监督管理体系。
杨枝清
打个比方，古代打仗，能征惯战的将领带兵，通常比较顺利。可是非得派个监军过来，监军懂军事还行，碰上不懂军事的，还非得抓权，不倒霉才怪，现在国企就是这样。拉关系搞帮派，我们公司是做环保的，靠个别能人领导发展的不错。，以前房地产火的时候没人看得上。现在房地产不行了，控股方大量往里塞人，来的还都是头，拿着高工资咱先不管，问题一来就搞运动，整趴下好多老员工。新来的不懂业务，出了大笑话，一个投资3个亿多的项目，光打桩就花了5千万，还没人追责，大家敢怒不敢言，因为人家是有深厚背景的，没办法，作为在这个企业好多年的老员工，只能是干着急。只希望他们快点吃，吃完了赶紧去别的企业继续吃吧，别再祸害我们公司
沂耘咨询
企业是因为过渡管理倒闭的，先抛开企业，看看国家发展，一个国家会因为一个领导人上去，国家快速发展，也会因为一个领导人上去走向衰败。这是很明显的例子。
企业管理，也是一样。一个外资企业，开厂先建立质量管理体系，建立规范，保障企业基本运作，然后求得发展壮大。前期投入大点，但企业目标明确，随着订单增加，管理成本趋向合理。
看看民营企业，首先是生存问题，逐步成长，增加管理体系。有的做了十年，赚钱就不去多想管理规范。一旦市场不景气，如目前，企业降低成本，有能力的管理人才陆续离去，企业雪上加霜。公司为了生存，企业加强管理，制定苛刻制度，试图降低成本，人才流失更快，加速企业倒闭。
企业为了扩展市场，不得不高薪招聘销售精英，因为内部管理跟不上，即使接到订单，质量差，货期跟不上，退货多，客户离去，资金链断裂，企业走上关门歇业。
过渡管理，一般企业不存在。凡是过渡管理出现倒闭，大部分是聘用的管理人员口才好，没有基本功，欺上瞒下，导致企业问题更多。或者是用人唯亲，过分相信亲戚、亲信管理，不懂管理，以为自己人，会尽心尽力。
管理，本身就是一门学问，好的管理者，棘手问题，找到瓶颈，抓住症结，很快就可以回复正常;不懂管理者，或管理能力差的，本来是来解决问的，经过他的管理，企业问题更多了，不仅解决不了问题，反而带来更多问题，这就是区别。
没有不赚钱的企业，只有不赚钱的管理。根据企业不同阶段，采取合适的管理方法，企业逐步壮大和规范，盈利增加。
片面讲企业是过渡管理者，要么老板是做营销的，跳越式管理，纯属折腾死;要么老板是不懂，请错了管理人员，出现很多低级错误，造成员工感觉认为是过渡管理。如360度考核，在一个成长到一定阶段的企业，会执行的很好。如果用在一个病入膏肓的企业，就是鸡肋，企业失去活力，只能加速倒闭。
一个企业，到了病入膏肓时，治理企业如同治病，不可下猛药，在恢复中治疗，这才是高手管理。
供参阅。
潤物有声
①国内企业民企死一大片，很正常
中国企业有管理的有几个？据我二十多年企业经营和企业教练实践来看，很多企业是没有管理的，有的是中国式管理，即企业是个朝庭的翻版，用人嫡系化，契约口头化，战略投机化，公司帮派林立，奸臣，太监，宫女剧轮翻上演，不死等几何？
②中国解决管理问题的企业最佳标杆是华为
华为1998年就开始搞《华为基本法》，任正非希望无为而治，打造一个自动化管理系统，果然，二十多年过去，华为的以客户为中心，以奋斗者为本及长期艰苦奋斗都落地了，这是管理常识的落地，也是任正非顺应系统熵增规律而进行的伟大人性熵减实践。
华为的成功无疑是战略管理的成功，是以任正非为核心的高层领导班子深谙战略文化，极具战略思维并通过严格的战略管理实践达至成功，实属不易！2018年，华为荣获世界500强72位，产值超7000亿人民币。
全息领导力
企业的成功与否，影响的因素有很多，可能是经济周期的影响，也可能是行业周期的影响，还可能是市场竞争的激烈，也可能是管理制度的不善，更可能是经营者自身的问题。
那么，我们再来看国内很多企业倒闭，不是失败于市场竞争激烈，而是死于过度管理。个人认为，从一定程度上讲，并不正确。为什么？
一、市场的竞争激烈，能造成很多的企业倒闭。
市场竞争激烈，造成哪几方面的影响呢？对于产品的毛利率会大幅的下降，有些企业也会“以次充好”。为什么？因为要在竞争激烈的行业中生存下去，要么就拥有强的品牌影响力，要么就降低产品的成本，要么就“以次充好”。
而在竞争激烈的行业中，就没有企业倒闭吗？往往是有很多的企业面临倒闭。为什么？因为很多企业面临的是“不赚钱”。既然是不赚钱，怎么能很好的生存于市场呢？是不能的。
在2015年的时候，那个时候生意很不好做，不管是建材行业还是其他生意，都不是很好。在这个过程中，再加上每一个行业的竞争很是激烈。各个企业利用的手段，也就是：1、降低产品价格；2、“以次充好”。
降低产品价格，而成本的价格并未降低，有些产品的毛利率甚至低于5%。在这种情况下，能很好的生存下来吗？是不能的，只能是以量换生存。那么，“以次充好”的企业呢？虽然一时间能赚到钱，但信誉会大大折扣，在竞争激烈的行业中，很难长久生存。
所以，面对激烈的市场竞争，是会造成很多的企业倒闭。而这个过程对于市场而言，其实是有利的，一种“优胜劣汰”的自然法则。
要想不让自己的企业“倒下”，就需要建立一定的品牌意识以及产品质量的优势，当然，创新才是能永久“活下去”的“血液”。
二、过度管理，不一定是坏事。
如果一家企业没有管理，没有一个企业的目标，这家企业未来能做强做大吗？如果这家企业一点儿压力都没有，能更好的发展吗？
可能会，但必然是少数中的少数。绝大多数的企业，如果没有一个“高集中度”“高校管理”，很难生存于竞争激烈的当下。
过度管理不一定是坏事，对于企业的成长是有着一定的帮助的。
三、要想企业成功，要松紧有度。
当然，过度管理，不能说只看到弊端，而没有看到优点。在管理企业中，要有着松紧有度的管理模式，不能一直是过度管理，也不能是一直的松弛管理，这样对于企业的发展都有一定的遏制。要有一定程度的松紧有度。
总结：如果没有市场的竞争，企业很难有着“质”的改变，也没有办法实现“优胜劣汰”。当然，在竞争激烈的市场下，很多企业都会倒在竞争的过程。要想不让自己的企业“倒下去”，就需要企业自身优化，不能失信，更加不能“以次充好”。而对于过度管理呢？个人认为，要松紧有度，更利于企业的发展。
