摘文：格力，請別忘了春蘭不聽前人言，吃虧在眼前。

近幾年，圍繞格力和董明珠聲勢浩大的多元化努力，外界始終爭議不斷。有人不禁擔心：當年那個以“中國通用”自居、市場地位比今日格力還高的春蘭空調，就是死在了雄心勃勃的多元化道路上。

從瀕臨破產到空調大王

1985年，技術員出身的陶建幸臨危受命，挽救瀕臨破產的江蘇國有小廠——泰州冷氣設備廠，該廠就是春蘭的前身。

1994年，春蘭股份成功登陸A股市場。這年它以150萬臺的產量一舉成為國內最大空調製造商，全年營收53億元，淨利潤6億元，並創下單月回籠20億元資金的記錄。

同年，格力的銷售額只有6億元，美的亦不過20億。

多年後朱江洪回憶道：“當時的春蘭空調在國內可謂如日中天，作為春蘭的粉絲，格力一直在模仿春蘭。”

在多元化道路上狂奔

就在春蘭空調傲視群雄的90年代中期，海爾、長虹、TCL等一大批家電企業紛紛開始了多元化探索。作為彼時市場佔有率最高、影響力最大的空調品牌，春蘭也做出了同樣的選擇。

春蘭投資的領域很是寬廣，從家電業的冰箱、電視、洗衣機，到風馬牛不相及的摩托車、卡車、新能源、液晶顯示器……

2000年，陶建幸前往美國通用電氣總部考察學習。“你已經100多歲了，我才10多歲，你的營業額4000多億，我只有100多億，但我想做卡車夠了吧，做家電夠了吧，做摩托車夠了吧。”意氣風發的陶建幸對通用電氣總裁韋爾奇說道。

韋爾奇對他潑了冷水：“多元化不取決於你的資產和年齡，而取決於你的能力能不能做這個產業。”很快，韋爾奇的擔心就在春蘭身上應驗了。2000年，春蘭放棄液晶顯示器項目，六億美元打了水漂。

2018年11月春蘭股份發佈公告，決定對控股子公司春蘭動力的壓縮機業務停產。

2019年1月22日再發公告，稱其本部空調業務已經處於暫停生產狀態。

至此，剛滿30歲的春蘭空調，基本退出了歷史舞臺。

格力的多元化進擊

2012年，董明珠全面掌舵格力，提出了“每年增長200億，2018年營收2000億，5年再造一個格力”的目標。

與當年春蘭一樣，格力也瞄準了冰箱、洗衣機、新能源、甚至汽車這些自己並不熟悉的領域。

2012年就開始佈局的生活電器，儘管聲勢浩大，卻始終不溫不火，對格力營收的貢獻從來沒超過2%。無論是格力做的晶弘冰箱還是其他小家電，市佔率都不高。2013年還發生“北美除溼機召回事件”，損失近10億元。

高價低配的手機，被格力定位為鏈接和控制智能家電產品的載體，董明珠每逢發言必談手機，甚至誇下海口“格力手機賣1億部沒問題”。可市場根本不買賬。

2016年董明珠又將目光瞄向新能源汽車，收購併不知名的新能源汽車公司——珠海銀隆，隨後拉上王健林、劉強東等一眾商界名人共同出資30億，拿下兩成股權。

然而最終，董明珠與銀隆創始人魏銀倉翻臉，並上演了一出銀隆控制權爭奪戰，可以說，格力電器與當年野心勃勃的春蘭一樣，也選擇了一條充滿荊棘的多元化道路，並從一開始就走得不順。

格力會成為下一個春蘭嗎？

與春蘭有本質不同的是，格力並沒有放棄對空調主業的提升。

相反，多年來格力在空調領域不斷縱向擴張，堅持家用、商用空調兩條腿走路，不斷增加對空調的研發投入，每年研發投入資金都超過40億元（2018年達到73億），還確立了“科技研發、按需投入、不設上限”的原則，確保主業保持強大的競爭力。

如今，格力作為後來者跨界進入冰箱、手機、芯片、新能源汽車，相比這些行業的已有頭部企業，格力並未顯示出獨特的競爭力，市場口碑遠不及格力空調。

同時，與當年春蘭相似的是，格力跨界的這些領域，也都要牽扯管理層大量精力，投資回收期長，彼此也相關性較低，難以有效形成相互支持的產業體系。

多元化本身並沒有錯。如今格力電器正處於“混改”關鍵時刻，無論是誰最終成為控股股東，或許都不應忘記曾經不斷闖入陌生行業的春蘭的教訓。

宋老師研商學論點：

格力電器開啟多元化戰略的背後，是行業天花板的瓶頸，格力多元化首先有它的被迫與無奈。但在短短几年時間格力的多元化，就拉開了一場多品牌、多品類、多領域的擴張，實在是較為少見。

一、從格力多元化的產品構架分析：

1、品類的多元化。包括空調、冰箱、小家電、手機，以及壓縮機、電機、新能源汽車等；

2、品牌的多元化。包括格力、晶弘、大松，甚至還有凌達、新元、凱邦等多個品牌；

3、領域的多元化。包括傳統的家電製造、手機通訊、智能裝備、數控機床、精密模具，以及新能源汽車，甚至是太陽能光伏、家庭能源等；

二、從戰略規劃上分析：

1、格力多元化的戰略規劃與策略就是"放長線釣大魚"。先通過自身的資源、平臺進行發展初期的孵化，然後逐步成熟之後就任其發展，最後達成目標或者形成規模，再作為多元化的一員自主擴張。

2、嚴格意義上講，格力的整體文化和DNA是在市場開拓上更具有優勢，而非科技研發，尤其是原創技術的開發。

3、格力能否通過收購國外優勢企業（尤其是技術領先公司與專利等），通過自身的渠道優勢來發展多元化，或是在收購原創基礎上消化吸收，對其進行改進，並實施技術創新從而建立起屬於自己的技術體系，成功的概率也許會更高。

三、風險與挑戰，多元化運營與協同管理分析：

1、格力之所以選擇複合多元化這條路，既是基於自身發展的積累以及未來的戰略增長需求；也有來自外部市場競爭和產業佈局的空間和機會。

2、重心還是將"製造能力、製造水平"當做核心能力進行演繹和發揮。但B2C的消費品市場，與B2B的工業品市場，無論是從業務模式，還是管理手段等方面都不同。這對企業領導者的管理水平提出新的要求。

3、多元化擴張的挑戰並不在於品類、品牌和領域的過度分化，只要品類的擴張與核心能力一致，還是可以降低擴張的風險。對於格力來說，過去在空調上的成功證明董明珠領導團隊的能力。但這種能力是否可以在格力其它品牌上、品類上進行復制和落地，現在看來風險和挑戰的壓力不小。

最後，宋老師研商學還是十分認同韋爾奇的那句忠告：“多元化不取決於你的資產和年齡，而取決於你的能力（最關鍵的還是董明珠的DNA和格力的DNA與多元化發展的適配性）能不能做這個產業。”

閱讀更多 宋老師研商學 的文章

關鍵字: 新能源汽車 格力電器