摘文：格力，请别忘了春兰不听前人言，吃亏在眼前。
近几年，围绕格力和董明珠声势浩大的多元化努力，外界始终争议不断。有人不禁担心：当年那个以“中国通用”自居、市场地位比今日格力还高的春兰空调，就是死在了雄心勃勃的多元化道路上。
从濒临破产到空调大王
1985年，技术员出身的陶建幸临危受命，挽救濒临破产的江苏国有小厂——泰州冷气设备厂，该厂就是春兰的前身。
1994年，春兰股份成功登陆A股市场。这年它以150万台的产量一举成为国内最大空调制造商，全年营收53亿元，净利润6亿元，并创下单月回笼20亿元资金的记录。
同年，格力的销售额只有6亿元，美的亦不过20亿。
多年后朱江洪回忆道：“当时的春兰空调在国内可谓如日中天，作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。”
在多元化道路上狂奔
就在春兰空调傲视群雄的90年代中期，海尔、长虹、TCL等一大批家电企业纷纷开始了多元化探索。作为彼时市场占有率最高、影响力最大的空调品牌，春兰也做出了同样的选择。
春兰投资的领域很是宽广，从家电业的冰箱、电视、洗衣机，到风马牛不相及的摩托车、卡车、新能源、液晶显示器……
2000年，陶建幸前往美国通用电气总部考察学习。“你已经100多岁了，我才10多岁，你的营业额4000多亿，我只有100多亿，但我想做卡车够了吧，做家电够了吧，做摩托车够了吧。”意气风发的陶建幸对通用电气总裁韦尔奇说道。
韦尔奇对他泼了冷水：“多元化不取决于你的资产和年龄，而取决于你的能力能不能做这个产业。”很快，韦尔奇的担心就在春兰身上应验了。2000年，春兰放弃液晶显示器项目，六亿美元打了水漂。
2018年11月春兰股份发布公告，决定对控股子公司春兰动力的压缩机业务停产。
2019年1月22日再发公告，称其本部空调业务已经处于暂停生产状态。
至此，刚满30岁的春兰空调，基本退出了历史舞台。
格力的多元化进击
2012年，董明珠全面掌舵格力，提出了“每年增长200亿，2018年营收2000亿，5年再造一个格力”的目标。
与当年春兰一样，格力也瞄准了冰箱、洗衣机、新能源、甚至汽车这些自己并不熟悉的领域。
2012年就开始布局的生活电器，尽管声势浩大，却始终不温不火，对格力营收的贡献从来没超过2%。无论是格力做的晶弘冰箱还是其他小家电，市占率都不高。2013年还发生“北美除湿机召回事件”，损失近10亿元。
高价低配的手机，被格力定位为链接和控制智能家电产品的载体，董明珠每逢发言必谈手机，甚至夸下海口“格力手机卖1亿部没问题”。可市场根本不买账。
2016年董明珠又将目光瞄向新能源汽车，收购并不知名的新能源汽车公司——珠海银隆，随后拉上王健林、刘强东等一众商界名人共同出资30亿，拿下两成股权。
然而最终，董明珠与银隆创始人魏银仓翻脸，并上演了一出银隆控制权争夺战，可以说，格力电器与当年野心勃勃的春兰一样，也选择了一条充满荆棘的多元化道路，并从一开始就走得不顺。
格力会成为下一个春兰吗？
与春兰有本质不同的是，格力并没有放弃对空调主业的提升。
相反，多年来格力在空调领域不断纵向扩张，坚持家用、商用空调两条腿走路，不断增加对空调的研发投入，每年研发投入资金都超过40亿元（2018年达到73亿），还确立了“科技研发、按需投入、不设上限”的原则，确保主业保持强大的竞争力。
如今，格力作为后来者跨界进入冰箱、手机、芯片、新能源汽车，相比这些行业的已有头部企业，格力并未显示出独特的竞争力，市场口碑远不及格力空调。
同时，与当年春兰相似的是，格力跨界的这些领域，也都要牵扯管理层大量精力，投资回收期长，彼此也相关性较低，难以有效形成相互支持的产业体系。
多元化本身并没有错。如今格力电器正处于“混改”关键时刻，无论是谁最终成为控股股东，或许都不应忘记曾经不断闯入陌生行业的春兰的教训。
宋老师研商学论点：
格力电器开启多元化战略的背后，是行业天花板的瓶颈，格力多元化首先有它的被迫与无奈。但在短短几年时间格力的多元化，就拉开了一场多品牌、多品类、多领域的扩张，实在是较为少见。
一、从格力多元化的产品构架分析：
1、品类的多元化。包括空调、冰箱、小家电、手机，以及压缩机、电机、新能源汽车等；
2、品牌的多元化。包括格力、晶弘、大松，甚至还有凌达、新元、凯邦等多个品牌；
3、领域的多元化。包括传统的家电制造、手机通讯、智能装备、数控机床、精密模具，以及新能源汽车，甚至是太阳能光伏、家庭能源等；
二、从战略规划上分析：
1、格力多元化的战略规划与策略就是"放长线钓大鱼"。先通过自身的资源、平台进行发展初期的孵化，然后逐步成熟之后就任其发展，最后达成目标或者形成规模，再作为多元化的一员自主扩张。
2、严格意义上讲，格力的整体文化和DNA是在市场开拓上更具有优势，而非科技研发，尤其是原创技术的开发。
3、格力能否通过收购国外优势企业（尤其是技术领先公司与专利等），通过自身的渠道优势来发展多元化，或是在收购原创基础上消化吸收，对其进行改进，并实施技术创新从而建立起属于自己的技术体系，成功的概率也许会更高。
三、风险与挑战，多元化运营与协同管理分析：
1、格力之所以选择复合多元化这条路，既是基于自身发展的积累以及未来的战略增长需求；也有来自外部市场竞争和产业布局的空间和机会。
2、重心还是将"制造能力、制造水平"当做核心能力进行演绎和发挥。但B2C的消费品市场，与B2B的工业品市场，无论是从业务模式，还是管理手段等方面都不同。这对企业领导者的管理水平提出新的要求。
3、多元化扩张的挑战并不在于品类、品牌和领域的过度分化，只要品类的扩张与核心能力一致，还是可以降低扩张的风险。对于格力来说，过去在空调上的成功证明董明珠领导团队的能力。但这种能力是否可以在格力其它品牌上、品类上进行复制和落地，现在看来风险和挑战的压力不小。
最后，宋老师研商学还是十分认同韦尔奇的那句忠告：“多元化不取决于你的资产和年龄，而取决于你的能力（最关键的还是董明珠的DNA和格力的DNA与多元化发展的适配性）能不能做这个产业。”
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