小品牌們崛起之後，馬上會面臨一個問題：為什麼一直做不大呢？
比如，同樣是開燒烤店，為什麼“很久以前”可以開到全國五十幾家直營店？為什麼你的燒烤店永遠開不出后街？同樣是賣彩妝，為什麼“完美日記”可以在成立2年後估值到10億美金？而你的貨還積壓在渠道商手裡？
做個小品牌也許只需要一個機會和一點匠心，但如果想變成一個大品牌，你還需要管理、營銷、技術、資本等各種知識，以及更多次的靈魂拷問。
那麼，為什麼你的品牌一直做不大？
在我看來，核心原因是企業沒有用成本思維去經營品牌。什麼是“成本思維”呢？就是不只是錢才算成本，你的時間、精力、創新、管理等都是成本。
我們具體看一下這個問題。“做不大”就意味著有東西限制了你的發展，能夠限制住品牌發展的原因至少有三個：市場形態、競爭關係、自身經營。而這三個因素都會產生相應的經營“成本”，每種成本都會制約公司的持續發展：市場形態=機會成本；競爭關係=競爭成本；自身經營=複製成本。
市場形態：檢查一下你的“機會成本”
很多人都聽過一個詞，叫“市場容量”，它是我們創業之初最先考慮的問題。市場容量的大小會決定你的市場規模。
比如，一個國外的飲料品牌，如果把核心市場定位在中國，那麼它將擁有幾個億的市場，但如果把市場定位在瑞典，那它的市場最大規模就是1018萬人。
但“市場容量”只是一個基礎因素，不能把它作為衡量的唯一標準。比如中國的飲用水市場非常大，2019年大約就有1500億的市場規模。這個市場容量足夠大，但你敢進入嗎？連含著金鑰匙出生的恆大冰泉都敗北了，小型創業者想都別想。
如果說市場是一個立體的形態，“市場容量”只是其中一個維度，我們再增加幾個維度去審視一下你的市場。
體積問題：市場規模。你所在的市場到底是一個千億級的市場，還是十億級別的市場？這裡是否還有需求沒被充分滿足？
速度問題：市場增速。你現在所在的市場是已經接近飽和，還是仍然在穩定增長？增長率是3%還是30%？例如，中國的一二線市場對於大部分品牌而言都是飽和的，而三四線是可以掘金的；再比如，中國的寵物經濟、銀髮經濟未來的增長勢頭很強勁，但是廚電行業、手機行業這兩年已經飽和了。
時長問題：是否剛需。“剛需”是說某樣產品，我們是不是一直需要它，它會不會輕易過時。例如，在消費品上，牛奶就是剛需的消費品，某種風味的飲料可能在幾年之後就會過氣；在互聯網應用上，微信這樣的即時通信軟件是剛需，但在行這樣的專家問答軟件就不是剛需。
頻次問題：是否高頻。“高頻”是說我們消費產品夠不夠頻繁。例如，面巾紙是高頻消費產品，但是婚紗攝影產業就是典型的低頻消費產品。
分佈問題：市場集中度。“集中度”就是這個行業是把持在幾個巨頭手裡，還是被一群“螞蟻”瓜分？例如，中國奶業就是被伊利、蒙牛這樣的巨頭把持，行業集中度高。但是餐飲業受地理位置影響，就是典型的行業集中度低，不可能被幾家大品牌瓜分。
溼度問題：用戶的聚合效應。所謂的“市場溼度”只是一個比喻，就是你的市場最好是活躍的，用戶是抱團的，可以很容易把用戶聚合在一起。什麼樣的市場是溼的呢？
比如，泡泡瑪特本來定位為潮流百貨買手店，主要賣創意禮品、數碼周邊、日韓文具、潮流飾品等。後來一款潮流玩具的熱賣引發了他們的關注，公司整體轉型，All In“潮玩”市場。現在已經成為潮玩界的第一零售商，全國已經有100多個門店、400多個自動販賣機。
比如，近幾年在綜藝圈，大家都在做圈層文化的生意。《中國新說唱》《這就是街舞》《樂隊的夏天》……這些爆款綜藝都是切入了一個黏性極高的小眾群體。
以小眾去帶動大眾，以圈層文化去引領潮流，這不是偶然的商業行為，這已經是一種創業思路。
如果你發現消費者很高冷，可能就是你的市場賽道太乾了，請給它澆澆水。
俗話講“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，市場本身就是每個品牌的“行”和“郎”。創業品牌，想要殺入任何一個市場領域都要有“機會成本”。機會成本就是我到底要花多大的代價，才能有資格坐到牌桌前玩一把，又要花多大的代價才能贏一把，還要花多大的代價才能一直贏下去。
當我們發現品牌一直做不大時，首先第一步是要做市場形勢的自檢，看看自己所在的市場目前到底在發生什麼。比如，你發現產品所關聯的市場接近飽和了，你要做的就是開創新的品類市場，以較低的機會成本獲得更大的收益。
市場本身，僅僅是一種客觀的制約因素，如果品牌一直做不大，大部分原因還是來源於競爭關係和自身運營。
競爭關係：你的競爭成本有多高？
一個企業如果能夠做大，一定是在某種程度上消滅了競爭。
請記住這句話，這句話告訴我們如何正確地看待競爭，即競爭不是賽道上兩個人你追我趕，而是要盡力做到不和對手在一個賽道上PK。
近幾年能夠做大的品牌，無一不符合這個基本的競爭邏輯。我們就拿大家最熟悉的瑞幸舉例吧。
Luckincoffee，18個月做到上市，侵蝕巨頭星巴克在中國的市場。瑞幸和星巴克雖然都是賣咖啡，但兩者的商業模式完全不同。最大的不同在哪裡？在於瑞幸的獲客方式迥異於星巴克。傳統的咖啡店的獲客場景是線下，通過合理的選址，選擇在人流、消費階層合適的地方開店，從而將店周圍幾公里的咖啡人群轉化為消費者。例如，企業一般喜歡選擇商場、寫字樓底商、類似SOHO這種辦公區進行開店。
但瑞幸的獲客場景不是線下門店，它打破了星巴克的門店經營模式。它的獲客場景主要來自線上流量，來自朋友圈、App、公眾號等的裂變分享。例如，我在我的朋友圈裡，經常刷到瑞幸的優惠劵分享。
連鎖餐飲店最大的護城河，是行業不集中所帶來的門店運營問題。這話有點繞，直白說就是雖然都是賣一樣口味的咖啡、一樣品質的門店環境，但是因為門店的位置不一樣，門店的消費者就不一樣；門店工作的人員不一樣，那每家門店的管理運營就大不一樣。
所以，這各種不一樣就帶來了如何選址、如何進貨等各種細碎的問題。如果瑞幸去和星巴克PK這些東西，即便它有雄厚的資本實力，它也不可能有今天的成績，至少不會這麼快就上市。
瑞幸的做法是把這些事儘量依託數據去完成，而不是靠人去完成。瑞幸91%的門店叫快取店，這種店面積只有20—60平，小一點的連座位都沒有。但是請注意，瑞幸不是一家單純的“外賣咖啡”，在2019年它的外賣訂單已經從61%降到了28%。前期大量的外賣訂單讓它知道消費者是誰，他們在哪裡，從而為門店選址提供大數據依據，再通過密集地開店，提高消費者購買咖啡的便利性。
通過資本快速佔領線下市場，通過用戶補貼吸引用戶嘗試，通過線上場景獲得客源，通過數據進行店鋪選址、提高店面運營效率，這是瑞幸的競爭策略，這種競爭策略避開了星巴克的優勢，它的“競爭成本”是低的。
我們一提到競爭這個詞，一般人只會聯想到價格，其實真正的競爭是多元而複雜的，最簡單的劃分方式就是迴歸到最經典的4P理論，也就是從產品、渠道、價格和推廣四個方面去看你的“競爭成本”。
產品：最好的競爭就是從產品層去消滅競爭
如果你開發了一個產品，需要的人非常多，而且其他對手都沒有，這就是最好的生意。可惜，這種產品非常少，一般只存在於一些高新技術企業。
業內最常見的方法是做品牌定位，而品牌定位裡最常見的定位方法就是“品類創新”，就是通過對原有產品進行微調整，添加或升級某些元素，讓這個產品成為一種大家沒見過的新型產品。
2017年，君樂寶推出了一款酸奶產品，叫“漲芝士啦”，第一年就銷售了2億包，預計2019年能達到4億包的銷量。
酸奶是一種“容器”，它可以融合很多其他原材料，變成各種口味的食品。之前中國酸奶市場一直靠果肉+酸奶去擴展品類，例如著名的蒙牛大果粒系列，就是各種水果和酸奶的組合。而“芝士”這個香甜的事物從來沒和酸奶嫁接過，君樂寶算是首創。在推出市場之後，這款產品並沒有同質化的競品，其他口味的酸奶只能算是間接競品，所以，“漲芝士啦”這款產品的“競爭成本”是非常低的，它為母公司君樂寶贏得超高的市場增長。
但這種品類創新也存在軟肋，如果產品的技術含量不高，那麼對手可以在短時間內快速模仿，比如，伊利就推出了自己的芝士酸奶產品，看包裝設計和文案風格，就是在對標“漲芝士啦”這款產品。
產品本身才是最大的護城河，就算我們和對手賣一樣的產品，也要儘量增加產品被模仿的成本。例如ofo和mobike之間的戰爭，雖然ofo倒下的原因是複雜的，但是對於用戶而言，ofo的致命軟肋就在產品上。很多人應該和我的使用體驗一樣，街邊有mobike的時候，就幾乎不會選擇ofo，因為ofo的車十輛有七輛是壞的，剩下三輛好的還可能被人上了私鎖。
從產品上看，mobike比ofo強的地方也就是更結實而已，但就這一個優點，成了mobike除資本之外的致命武器，讓它在顏色大戰中“剩”到了最後。
渠道：你打江山的成本有多高？
所謂渠道，就是你的產品交給誰去售賣，擺在哪裡售賣。因為中國幅員遼闊，所以很多年以來，往往渠道鋪貨的範圍大小，就等同於產品的銷量大小。
如果產品是皇帝，那麼渠道就是產品的“江山”。飲料界的加多寶、食品界的達利、白酒界的牛欄山、乳業的伊利蒙牛……中國有很多企業，是以渠道力量生猛而著稱的，或者可以說，它們的壯大，最大的因素可能不是品牌，而是渠道力。
當年的娃哈哈集團，這個月推出一個新品，第二個月這款產品就可以在全國的各大商超、夫妻店，乃至報刊亭的貨架上出現。
所以，在營銷的四個因素裡面，渠道的護城河是最高的。作為一個新品，你在這個領域與巨頭PK的成本是最為昂貴的，付出的可能是生死代價。
我們看到，這些年很多新銳品牌在崛起，它們的成功很大程度都是因為繞開了渠道戰爭，把打江山的成本降到了最低。三隻松鼠，渠道是電商，最開始並沒有和良品鋪子在線下競爭；喜茶，因為奶茶店行業集中度不高，所以沒有巨頭可以壟斷；TST、麥吉麗等微商，渠道是人頭和微信，也沒有和美妝行業的對手直接碰撞。
這幾年，如果品牌想做大做強，不論在什麼行業，都要爭取先成為電商品牌、微商品牌、新零售品牌以及社區品牌。繞過渠道為王的巨頭，先佔領某個山頭，再圖謀整個江山。
價格：定價定的不是利潤，而是競爭成本
很多創業者以為定價就是找到一個消費者能接受、我還能賺得最多的數字。這種理解太過粗淺，其實定價是你企業營銷模式的終極體現。
定一個低價，只是因為要“薄利多銷”嗎？不止。當年寶潔和聯合利華進入中國，旗下的飄柔、潘婷等洗髮水品牌就定了一個超低價格，中國消費者一看明星代言的國外大牌，居然比國產品牌還便宜，自然選了國外大牌。如今，國產洗護品牌的市場，已經被寶潔和聯合利華打壓得不斷萎縮。
這種價格策略，是先以低價佔領市場，形成壟斷效應，然後再想辦法漲價收割市場，或研發其他高利潤的品牌收割市場。這種價格策略帶來的競爭成本是高了還是低了？
同樣是快消品，加多寶和紅牛為什麼在飲料界定了高價？高價可以帶來更多利潤，高價也可以定位高消費人群，但高價的意義不止於此。
這種高價帶來的高利潤可以支撐品牌每年鉅額的廣告投入，它們可以憑藉鋪天蓋地的廣告壓制其他對手，對手即便在市場上有價格優勢，也在品牌力上永遠弱於自己。所以，這種高價也一樣拉低了“競爭成本”。
推廣：流量成本並不是越低越好
當我們研發了好產品，有了銷售渠道，定了一個不錯的價格，馬上就會遭遇流量戰爭。無論你是哪一種類型的創業品牌，你都必須通過流量去獲客，通過流量去侵佔消費者心智，夯實你的品牌定位。
麻煩的是好的流量都很貴。哪個品牌不想冠名CCTV的春節聯歡晚會？但你有幾億的廣告費嗎？
為什麼很多App品牌開始做線下推廣？因為發現線下人頭拉客，比採購線上流量更便宜；現在火熱的私域流量，就是在利用微信社群這些互聯網基礎設施，儘量多地觸達用戶、留存用戶，以便生意能夠細水長流。
這個時代去創業，品牌早期要做的不是採買流量，而是要想辦法生髮流量。
怎麼才能“生髮流量”呢？就是把你的用戶、你的員工、你的產品、你的渠道商，把你所能利用的一切都作為媒體來看待，把採購流量的成本補貼到這些媒介上，想辦法讓其幫品牌分享、轉發。
這樣的案例就太多了，前有小米，後有拼多多、完美日記等。實際上，這幾年能夠快速崛起的品牌，幾乎都是用戶運營的高手。
但很多品牌之所以做不大，也是被這個成功模式給限制住了，它們固守流量的ROI（投資回報率），不願意增加流量的成本投入。
通過用戶運營去獲取用戶的確成本更低，也更加優質，但是這種方法本質上是靠社交關係裂變，而社交關係鏈條也是有流量天花板的。成功的企業難免會有“路徑依賴”，嘗過了一些低成本獲客的甜頭，就不願意為企業的未來做高成本投入。
這一點上，有遠見的反而是一些微商企業，比如麥吉麗。麥吉麗原本是一個微商品牌，但微商想要做得更大就必須進入主流市場、進入大眾視野。所以，麥吉麗這幾年在大量地做內容冠名，努力轉型做一個有品牌力的企業。
我想重複一下這個觀點：一個企業如果能夠做大，一定是在某種程度上消滅了競爭。什麼是競爭？競爭就是打仗，而打仗的話不僅要看能不能打得贏，還要看能不能打得起。
自身運營：你考慮過公司的“複製成本”嗎？
僅從企業經營視角來看，如果你的發展遭遇了瓶頸，很可能是你過往的經營模式不靈了。也就是說，你過去的成功沒法“複製”了。
這樣的例子有很多，比如樂純酸奶。樂純是一家典型的以“用戶”為導向的公司，它的組織架構就是圍繞用戶的運營和體驗去設計的，例如員工每週會進行用戶訪談，收集對產品的建議，然後傳達到後端的產品研發部門。例如，樂純的榴蓮口味酸奶就是被樂純的粉絲呼籲出來的。
樂純早期主要依賴微信、微博等平臺的內容營銷，通過一些互動故事營銷、配方製作公開等手法，收穫了一批忠實酸奶粉。
盯著用戶而不是對手、注重產品體驗、社群運營……可以說樂純貼滿了“未來營銷模式”的所有標籤。憑藉這些思維和手段，樂純成了一家十分成功的小品牌。但當它不滿足於自身的弱小，想走進大眾市場時，問題就來了。
樂純沒有自己的生產線，導致產能不夠；為了擴大銷量，樂純將配送範圍從北京三環裡，擴展到了全國，但要在全國配送低溫儲存的酸奶，就帶來了“冷鏈物流”問題，於是樂純花了大半的融資搭建了冷鏈體系；由於冷鏈體系耗掉了鉅額資金，樂純就無法在線下投入更多的渠道經費和市場推廣費，可線下商超、便利店以及天貓京東都需要人力和資金的投入。
可以說，樂純早期的競爭力得益於用極低成本捕獲了一眾粉絲，但這種成功模式無法完全複製給未來的樂純，讓樂純成為一個大品牌。
我說的“複製成本”就是經營方式的“標品化”和“規模化”，不能“標品”的生意就沒有“規模”，而沒有“規模”的生意就永遠是小生意。
樂純的各種新產品雖然好吃，但無法大規模量產；樂純早期的營銷模式雖然有效、獲客成本極低，但無法破圈。慶幸的是，樂純在2018年拿到了可口可樂的億元融資，在做成大品牌的這條道路上，樂純有了更多的錢和時間去探索新的經營方法。
如果一家企業每次獲得一個新的客戶、新的消費者，方法都是可以複製的，那麼它的“邊際成本”就會降低。邊際成本是西方的一個概念，直白點說就是每獲得一個新客所要付出的成本。企業經營的核心目標之一，就是不斷降低邊際成本。
當然，邊際成本的高低也跟行業有關。比如，諮詢行業就是一個邊際成本極高的行業，一來，它的每一個客戶都是不同的，也就意味著它每次服務的差異化極大，即便同一個客戶的二次復購，也要給出不同的服務；二來，品牌諮詢賣的不是實體產品，而是人的智力成果，雖然沒有工廠、設備、技術之類的投入，但過分依賴人的公司，品控是無法嚴格保證的。
可以說，諮詢不是一門可以做大的生意，諮詢類公司幾乎就沒有能上市的。但即便在諮詢行業，那些能做到頂尖的公司，也是將邊際成本降到最低的公司，例如麥肯錫。麥肯錫在公司內部發明並推廣一系列的知識型的工具，例如大家都熟悉的金字塔原理。這些原理讓員工在面對新客戶時，能更快地上手，從而降低了公司培育新員工的成本，也降低了服務新客戶的智力成本。
從小企業快速成長為一家大企業，很多時候就是一個Ctrl C+Ctrl V的過程，如果每次都要重新錄入，那麼你的發展必然是緩慢而低效的。
總結一下：
為什麼你的品牌一直做不大？不管你的答案是什麼，你都可以用“成本思維”再次思考一下。
你的市場機會成本是不是太大？
你的競爭成本是不是太高？
你的可複製成本夠低嗎？
影視作品裡，常把商業英雄塑造成一個敢下重注的冒險家。但在現實世界裡，商業英雄一直是那個常把“成本”掛在心裡的保守派。
本文刊載於《銷售與市場》雜誌營銷版(原渠道版)2019年10期,轉載請註明出處。(作者: 梁將軍)
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