职场三哥

中层晋升高层，本质上就是过独木桥，经验和能力作为入场券，决定了做人的格局和做事的立场。但仅凭经验和能力，是无法进入公司决策层面的，为什么这样说，接下来我会从角色定位、工作方向、人脉资源三个方面来阐述这个问题。

首先是角色定位。中层干部，顾名思义，承上启下上传下达，一方面要承接高层的战略部署消化吸收，另一方面要划分任务带领基层团队冲锋陷阵，整个过程制定监督deadline，保证结果的顺利产出；高层领导，主要的工作产出部位是头脑，进行一系列调研取经，开会头脑风暴，格局立于整个公司可持续发展的战略层面去调整思考参数，扩展思考维度，制定正确的决策方向。两个层级的角色定位决定了截然不同的思考方式，如若中层干部的思考层面偏向基层人员的既得利益方向，无法理解与实践高层的决断，职业发展就此止步也无可厚非。

其次是工作方向。标准的中层干部手中掌握着切实的项目或业务范畴，在规定时间内保证项目结果或业绩指标就足够了，绩效有据可查，能力显而易见；高层面对的工作范畴不再是具体的工作内容，而是决策公司的发展方向、项目的选择和敲定、人才的开发和培养、处理复杂人际关系、知人善任，由执行转化到管理。另一方面，中层干部的能力体现在解决现有问题上，保证现有“机器”的合理运转；公司高层则需要“预判趋势”，预判“机器”未来会出现的问题及进化的方向，构建发展框架。通俗来讲，天塌下来，有高层顶着；失败和挫折，由高层来承受，中层如果安逸于被人保护，不敢承担责任，就会直接被拦截在高层之外。

最后一点是人脉资源。不论对于个人还是一家企业，单打独斗都是不现实的，人脉资源就成为了高层的一项极其加分的指标。比如个人可以将多年职场积攒下来的优质人脉资源或技术带进企业，为企业发展所用；或者外联能力突出，有极强的外部资源整合能力，可以帮助扩展企业优质人脉圈，直接作用于公司决策层面。人脉资源植入凸显的就是公司高层潜在的做人格局和做事立场，角度不仅仅是中层的个人利益与执行层面，更加着眼于公司长远的发展，主人翁意识强烈。

综上，中层晋级高层需要个人从思维到行动整体的蜕变，希望对你有帮助。

乔迪

中层干部进入高层，经验和能力是敲门砖，没有经验和能力，做人的格局和做事的立场都是虚的。所以，想要进入高层，经验和能力是必备品，怎么会“不是经验和能力的问题”？只是，仅仅凭借经验和能力，进入高层确实会有难度，因为高层，还需要其他的要素，比如战略眼光（远见）、思维的方式、看待问题的高度。基层干部、中层干部和高层干部，在三种能力上各自的占比是不一样的。这三种能力就是技术能力、人际能力和概念能力。我们用25%、50%和75%作为重要程度的表现形式，来谈谈题主提出的问题。

基层干部

基层干部需要在技术能力上（专业能力上）占比要达到75%，人际能力50%，而概念能力则可以在25%。技术能力对于基层干部就是“吃饭的碗”，技术能力不过关，基层工作就做不好。

中层干部

中层干部应该在三个方面保持平衡，即技术能力50%，人际能力50%，概念能力50%。三项能力尽管不需要都拔尖，但却都不能很弱，否则作为中坚力量和承上启下的作用就无法很好地发挥。

高层干部

高层干部在这三种能力上，恰恰应该是25%的技术技能，50%的人际技能，75%的概念技能。他的主要作用在与站在更高的高度上分析问题、找到解决问题的顶层逻辑，而不是天天研究专业和技术问题。当销售出现问题，中层人员考虑的问题是：降价、促销、换人，而高层人员考虑的问题则是：竞争、重新定位、定位配称、资源整合、模式进化或改变；对于员工离职，中层干部考虑的是提高工资、升职，对于高层干部，考虑到问题是公司的政策、公司的制度、公司的文化建设和员工关系改善。

所以，中层干部进入高层，需要提升的是考虑问题的层次和高度的问题，如果把这个称谓格局的话，按就是格局吧。这样，中层的人员想要进入高层，首先要提升的是自己的概念能力和思考问题的层次和高度。

即便是这样，中层也很难进入高层，为什么？因为按照组织管理的幅度来看，一个岗位的管理幅度是5-6个人，也就是说，30个中层干部，被5-6个高层管着，进一步讲，高层的位置数量远远低于中层的位置数量，高层处在金字塔上方，岗位数量少，也是中层难进入高层的原因之一，因为高层的位置是有限的。而且，还要某个高层位置有了空缺的情况下，中层才会有些许的机会进入高层。有多少人竞争，我们不得而知，只是如果自己的人际能力欠缺、概念能力缺乏，连些许的机会也不会有。所以，中层的干部要着重提升自己的人际能力和概念能力，尤其是这“三十个”中层干部中，自己要在这两方面做到最好、最高。别人能够达到75分，自己就要达到80分或更高。这才是进入高层的希望。注意：高层的价值在于组织的整体性、战略性和长远性，这需要更加有深度和宽泛的概念能力。

至于格局，都是陪衬。

耕然夫

中层干部很难再进入高层，不是经验和能力的问题，而是做人格局和做事立场，这个判断是错的。

中层干部很难再进入高层，从大数据上来讲，跟经验和能力无关，跟做人格局和做事立场，也无关。为什么这样讲呢，因为，在行政机关，能够做到中层干部的，几乎每一个，都是综合方面，都非常优秀的人。

但为什么，他们升不到高层呢？原因很简单，干部也是金字塔形的结构，必然是越往高层，职位越少。

一个机关，正职+副职是领导，最多5个吧，剩下的二三十号人，全是普通员工。这二三十号普通科员，只有三五位，未来有可能升到中层。大部分，也升不上去。

原因也很简单，因为越往上升，职位越少，这就注定了，几乎88%的人，一辈子，就是一个科员。

升职，除去真正的实力外，正好的机遇，也关系很大。比如，虽然你表现特别好，但越上升的职位没有啊。

虽然这段时间，表现一般，但正好有个机会。

所以，既然在行政单位了，就好好干部，不要想着升职。只要你表现优异，有升职机会了，自然会倾向于你。努力工作，在平时。

董江波

的确，夹心饼干的工作，谁都不希望做，可毕竟一家公司高层就那么几个，要从中层做到高层，没有3把刷子几乎是不可能的。

一、角色定位不同

中层干部的定位是执行，执行力是主要的考核指标，中层干部的重点是团队建设和贯彻执行公司意图，因为定位的原因，大部分中层干部随时想到的是自己的一亩三分地，他们甚至不知道，自己所承担的业务，只是一个过渡业务或辅助业务，这些业务，也许在将来的某一天就会被砍掉。

公司高层的定位是战略层面，核心是决策力和战略思考能力，所以，能做到高层的人，做事的格局和思考问题都往往会从大方向出发，这种思考和说话方式，在基层员工看来要么是烧钱、要么是不切实际，但作为高层，他们这样思考无可厚非，中层干部如果也这样思考或这样做事，很多时候会被质疑和批评，这也是很多中层干部很难成为高层的原因。

二、心态、忠诚度不同

正所谓铁打的营盘流水的兵，无论是基层员工或是中层干部，往往是把工作当做一份谋生的手段，抱着讨生活的态度，大部分中层干部都是职业经理人心态，忠诚度不高，他们想到的是今年如果干不好，年底没有年终奖，还可能被要求走人，因此，凡事先考虑短期利益，对于一些需要开拓性业务或烧钱的业务，中层干部会主动规避。

比如我所在的团队，曾经有一个大项目机会，但项目的前期比较长，要求我们先免费做规划项目（半年左右，项目成本在120万以上），另外，大项目要在规划报告获得企业一把手同意才能启动，这就意味着这个项目要落地至少要等1年半，因此，当时的项目经理不感兴趣，轻描淡写的和项目总监说了下情况，项目总监也需要业绩往上升，不愿意投入，所以这个项目拖了3、4 个月，直到我们的行业总监来拜访客户，无意中吐槽我们公司，老板才直到这个事情，后来老板了解情况后，不仅愿意投入，还拉上了SAP的一个团队，前后投入了5、6个人，差不多5个月时间，最后甲方大老板才同意启动项目。

从这个案例上看，站在经理、总监的角度，他们并没有什么过错，在埃森哲，经理级以上的人都是需要背指标的，完不成任务，不说升职加薪，能不能保住职位都还不一定，所以，中层干部和高层的一个很大的差别就是心态，前者是打工者心态，后者是“公司就是自己的”的心态，心态不同，忠诚度自然不同。

三、人脉资源

中层干部那么多，凭什么就是某几个人进入高层呢？除了战略思考能力、决策力、忠诚度等因素外，要进入高层，往往需要有一定的人脉资源，毕竟公司要做大做强，往往需要一些大客户、战略客户，很多上市公司，大客户的业绩贡献比例往往很高，有的甚至达到了80%。

当然，人脉资源不是想有就有的，谁都希望和马云、王健林有亲戚关系，但现实却是我们认识马云、王健林，可马云、王健林不认识我们。

总结一下，以上回答了大部分中层干部做不到高层的原因，可能是（1）决策力和战略思考能力不够，（2）把当前职业作为了谋生手段，抱着职业经理人心态（3）没有强大的人脉资源和背景支撑。

四、改变心态、迎接挑战

鞋子是否合脚只有穿鞋的人知道，高层有高层的烦恼、中层有中层的快乐，做不了高层，做个中层不也挺好么？啊Q一点，基于角色定位的原因，高层未必能做好中层（虽然大部分高层都是从中层提拔起来的），因为高层更多强调战略层面的工作，落实到具体的执行，未必有一个中层干部来的跟有效。

分享一个2017年的案例，我们的一个客户要做一个战略咨询，我们团队负责实施，过程中我们发现一个有趣的现象，一个车间主任人缘非常好，每次开会只要他来组织，到的人就会比较多，而且大家都会比较积极的发言，而且他还经常组织项目组一起吃饭、K歌，但他有个毛病，会议上经常吐槽公司的一些制度、吐槽其他部门如何如何的不懂业务，尤其是谈到他最擅长的FMEA时，往往把别人鄙视的一地鸡毛。

而企管部的高主任，感觉大家都很怕他，人缘也不怎么好，但他开会时，往往高瞻远瞩，谈指标体系、流程体系，谈公司战略发展方向，而且还逻辑清晰、有条有理，他比较追求一些新技术、新思想，喜欢工具、模板，他还比较喜欢整合各部门的人员一起做事，跟他做事，我们压力很大，但效果也很明显。

去年，公司组织机构大调整，一下子调整了20多个中高层领导，企管部的高主任升为公司副总，而车间主任还是原地踏步，再见到他，感觉他还是一定没变，依然认真一边认真的抓生产做调度，一边继续吐槽公司的新战略有这样那样的不足……

高主任和车间主任的故事，每天都会持续发生，能上去不必沾沾自喜，毕竟高处不胜寒，做不了高层也不必灰心，坚持自己就是老板的做事态度，坚持“那是自己的事业”而不只是一份谋生的工作，最后，还需要加上点小运气，下一个高管就是你。

五、写在最后

最后，献给所有中层干部一个心得：刻意训练。

很多人都知道1万小时理论，可很多中层干部所做的1万小时，不是刻意训练的1万小时，而是重复的做1万小时。

讲个故事，老王在工地搬砖三年，每天12小时，三年一万小时后，打造出了核心竞争力，搬砖速度又快又稳，搬砖效率是别人的2倍以上，然后，他升职了，。。。做了组长，^_^。

1万小时理论，强调的是刻意训练，就好比专业球员那样，需要换不同的姿势、在不同的位置、更换不同的队友、采取不同的投篮方法进行训练。

关于刻意训练，今天分享一个实例：如何通过刻意训练成为高手。

（1）确定训练目标：SMART原则

• 目标要具体，比如“3个月减肥10斤”，而不是“要减肥”

• 目标要可量化，比如“年收入30万”，而不是“成为有钱人”

• 目标要可达成，目标过低不是目标，比如“有饭吃”，目标过高不是目标，比如“先挣上一个亿”
  
• 目标要与其他目标相关，因为孤立的目标容易受其他目标影响，相关性的目标容易得到其他目标的支持，目标要与自己的工作属性相关，目标要与个人的长期目标相关
  
• 达成目标要设定期限，没有期限容易犯拖延症，没有期限的目标是自欺欺人将目标拆分为小目标，先达成一个一个的小目标
  

（2）制定计划并跟踪：PDCA

（3）做好时间分配：

（4）实例

今天就分享到这里，喜欢的话，请点赞、转发。

加油，明天的你一定会感激你今天的努力。

思维导图PPT

一把手从善如流，二把手趋炎顺从

一把手站位和胸怀更广，作为管理一个集体的头号人物，一把手想的最多的是善恶之分。一般情况下，一把手特别尊重和爱护自己的集体，集体的利益就等于一把手的利益。善的要弘扬坚持，恶的要扬弃抛舍。二把手心里却不愿意这样想，作为二把手来说，更多的是俯首帖耳，把生存智慧放到重要位置。一把手想的是疏导和凝聚下属力量，二把手想的是大部分人与一把手保持一致。两人的格局和思想，根本就不在一个层次上。

一把手研究人性，二把手揣摩领导

管理的本质是揣摩人性，水可载舟，亦可覆舟，一把手非常清楚，自己必须研究下属的需求和表达，了解人性需求，才会收拢人心和力量。二把手天然是执行的，不会关注下属的人性和需求，只会揣摩一把手的心思和意图。这里也告诫那些年轻人，有事情直接去找一把手，只有一把手才会关注你的切身利益和需求。二把手都是单位捣乱的人，混淆视听，欺上瞒下，只在乎一把手是不是点头，是不是满意，是不是默认。

一把手修身高端，二把手修身实用

二把手的位置特殊，很多实际的关系协调和工作任务都会压在二把手身上。这就决定了二把手修身极端功利主义，二把手只注重眼前，只注重立竿见影的效果。一把手则不同，把合适的人放到合适的位置的，把不合适的人妥善处理，平衡好方方面面的利益关系，这些都需要高超的领导艺术。这就决定了，一把手修身更加注重内在精神气质和辩证思想的塑造，不会换位思考，不会周全考虑，一把手会越干越心累。

一把手偏重形象，二把手偏重算计

职场都是算计。但是二把手算计更明显，更突出。作为一把手来说，无论下属怎么跳，都不敢触犯一把手的利益。一把手有天然的权力保护屏障，对自己的权力和地位充满自信。一把手更注重外界对他的评价，更偏重形象塑造和打磨。所以说，年轻人在职场一定要维护一把手形象，宁可牺牲单位和部门利益，也要不惜代价维护一把手形象。但凡是在维护单位利益上钻牛角尖的人，一把手心中总是不悦，根本原因就在这里。铁打的营盘流水的兵，一把手会换，二把手只会跟你一起慢慢变老。把一把手形象维护好了，你的职场肯定不会差。

一把手咨询

低层靠考！中层靠干！上层靠跟！

这三句话说透了职场的醒世恒言和遇世明言！

从低层没有任何背景能上到职场高层，主要依靠的是本人超人的能力和非同寻常的运气！当然旁门左道有时候也是会有用处的！

个人奋斗没有背景上去的典型代表人物是空军战斗英雄王海！

王海1925年生，山东人。1950年参加中国人民志愿军空军后，在朝鲜战场上率领空军王海大队，与世界上最强的美国王牌空军交战80余次，打掉美军29架军机，击落美国王牌飞行员！王海大队集体荣立一等功！王海本人击落美军机四架，击伤五架，荣立二等功，一等功，特等功！空军战斗英雄！朝鲜人民民主主义共和国一级战斗英雄勋章等崇高荣誉！

由于王海其本人特殊的能力和影响力以及战时的特殊贡献等原因，王海被破格提拔为中国人民解放军空军司令员！上将军衔。这是个人能力奋斗成功的典型范例！这种范例也是为数不多的！

刘志军原铁道部长，从湖北铁路板道工起家，凭借两任老丈人的先后提携影响，最后升任铁道部长后犯罪！成为职场旁门左道上任的代名词！

妙手文

中层干部很难进入高层，不是能力的问题，而是做人格局和立场问题；同意你的观点；中层越往上走，越不容易进入高层，除了格局外，还因为两个岗位对能力侧重点不一样，也决定于你拥有的可支配的资源多少：具体如下：

中层管理和高层管理能力侧重点不一样

中层管理即使带领团队，也是协调人员和人员之间的关系，中层管理的的能力更多在执行层面，执行上司的决策，协调部门员工工作效率，并对事情结果负责；高层管理尤其是一些大的公司更多在决策层面，战略布局，看事情的格局，以及调动庞大的公司各部门开动公司这架机器。

执行能力听话去做好培养，但是战略方向把握，看事情的格局却是跟过往的经历和资源有高要求的；

根据阶层形成的机制，决定你从中层提升到高层的核心因素有两个：

1、你拥有的资源

资源主要有三类：政治（权力）资源、经济资源、文化（技术）资源

比如：如果你是一名掌握核心技术的专业人员，这是你的文化（技术）资源；你可以凭借它大大提高社会地位。

再比如在创业领域，经济资源（个人身家）则是决定你社会地位的最关键因素。在一些小城市或体制内，政治（权力）资源则是决定你社会地位的最关键因素。

2、向上流动（晋升）的概率高低

哪怕你现在处于公司底层，只要你们公司有好的流动机制，你也有一定的概率走到高层的。但如果是一家家族传承企业呢？或者是三四线城市看社会关系的呢？

对于普通人要实现从中层向高层迈进要注意两点：

1、选择流动性好，晋升机制健全的公司和行业；

通常情况下，新兴领域流动性会更好些，比如马化腾、李彦宏这样的人，如果进入的是传统制造业，那会怎么样？

2、 发展自己擅长的优势资源

每个人拥有资源优势都不同，你要做的是评估你的优势资源，从优势资源突破，将这个优势一直放大。

对我们普通人而言，可操作性也最可能突破的是文化（技术）资源：很多通过努力学习摸索成为某个专业领域的领军专家，这条路径就是技术资源的突破。

总之：要实现中层像高层的迈进，需要做的就是，认准自己优势资源，就要选择合适的领域和公司来放大优势资源的作用。

The End

职场女一枚，多年销管经历，善培训，与你分享职场故事人生。欢迎关注，你的关注是我分享的最大动力。

明媚清谈

「做人格局」和「做事立场」虽然的确很重要，但是不应该太过于“钻牛角尖”，有些事情一旦点透你就会发现其实原因很简单……那就是因为：从中层到高层的晋升通道太过狭窄。

高层岗位需求较少、传统家族企业的结构特点、高层岗位中更常出现的“平级流动”。这些共同原因导致了能够成功晋升为高层的管理人员原本就是凤毛麟角。

不过我觉得，对此不用太过纠结，因为对于一个人来说，并不一定非要以企业高层作为职业规划的最终目标，而且就算是你真的有如此志向，通过更灵活的职业规划也有较为稳妥的晋升路线可供参考。

一家企业，能有几个高层？

一家企业里，可能有上千个普通员工，几十个中层，但真正的高层恐怕一只手就能数的过来。

在这种情况下，天然就决定了成为公司高层的概率低到令人发指。

而更要命的是，我们国内的中小型企业有相当一部分仍旧是很传统的“家族企业”模式，在这种企业内部，人事、财务、预算等部门往往会牢牢把控在老板自己的“血亲”手里，于是可供中层人员晋升的空间又被进一步压缩。

最后，企业高层管理岗位还有一个有趣的现象，那就是相对于从公司内部“提拔”中层，很多老板更喜欢从外部“引进”高层人员。

因为高层主要做的是布局、决策方面的工作，而每当企业遇到困难时，很多老板就希望从外部引入“高人”来给公司打开一条新的路子。

至于自己内部的中层，即使是提拔上来，也有很大概率仍旧是沿用以往的“思路”，很难给企业带来深入的改革，因此反而是公司内部的中层更不容易获得晋升。

内部晋升为高层的空间，往往与公司发展密切相关

难道说，中层的晋升机会就这么渺茫了吗？其实倒也不是，其实有一种情况下，中层还是有很大的概率能够晋升为公司高层。

那就是当企业面临快速发展和扩张的时候。

我对商业地产行业比较熟悉，而在这个行业中这样的例子也非常常见。

例如我待过的公司，往往有新项目上马的时候，往往都是集团总裁亲自挂帅，由商业部门的总裁兼任项目总经理，然后从各个项目抽调骨干组成攻坚的队伍，特别是项目开业的时候，非常喜欢抽调各项目的企划、市场经理前去支援。

而这个支援的过程，其实也是对所有人进行考核的时期。

如果项目开业顺利，等到基本平稳运转的时候，也就是“兼任”的总经理卸任的时候，然后就会从之前支援的中层里提拔出几个总经理。

也正是因为这样的“默契”，所有被抽调支援的人都打足了鸡血，恨不得天天住在公司，就为了博个表现。

所以说，如果真的有心想要成为公司高层的话，除了自身能力确保达标之外，最重要的就是要选对平台，只有那些快速扩张，快速发展的公司中，才能获得更好的机会。

当然，如果还是觉得太过困难的，也有更快的方法……那就是去创业吧……

分享越多，收获越多

肿么破

作为资深HR，做到3000多人基层单位的一把手，人员虽然看上去很多，但也是基层干部。后来作为集团公司的中层，虽然管理一个部门二三十号人，但已经是中高层了。说实在话，没有资格讨论这个问题，因为毕竟没有做到集团公司级（几十万）的高层，没有高层实践的体会，但从事人事工作多年，还是知道一点规律的。不扯大道理了，领导力是一门大科学。简单谈几点看法吧：

第一，领导主要分为基层、中层、高层三个层次，但是还要看队伍和产业的规模，不同层次有不同层次的定位，不能一概而论。

比如，100人的小公司，公司总经理班子属于高层、部门经理属于中层、小组组长属于基层干部。那么，这个高层实际上，也谈不上什么战略方向，更多的是拿项目搞公关，或者搞设计和研发。

比如，1万人以上的集团公司，总经理班子是高层，总部部门（事业部）经理和分公司经营班子是中层，分公司的中层实际上就是基层了。但这个基层干部，管理幅度可能是1000人的规模。但他还是基层干部，因为他的定位是执行。

比如，我曾经就担任过这种基层干部，手下有3000多人，年产值60亿元，但依然是一个基层干部，因为我不负责战略规划，不负责用人，只负责带队伍和抓生产，更多的执行层，说难听点就是大工头而已。

所以，所谓的中高层，不能完全以职务的层级而论断，要跟职责定位挂钩。

第二，中层很难升为高层，这是客观规律啊，不仅仅是能力和经验问题，也不仅仅是立场和做人格局问题，更多的是机遇、贵人和战略的问题。

企业高层，分为三类高层：一类是董事长这个层次的，一类是总经理这个层次的，一类是副总经理、事业总监级别的高层。这三类人的定位是决然不同的，对素质要求也不一样的。

中层升为高层，当然是难上加难了，一是高层职位本来就少，二是中层熬到高层，已经没有后劲了，比如，高层50岁，中层45岁，就没有优势了。高层更喜欢提拔40岁左右的，因为用起来顺手。所以，从职位数量和年龄因素，已经封杀了90%的中层升职空间。

举一个例子：一个10000人的集团公司，大约有高层5-7人，中层估计要有200-300人，基层估计要有1000人。这个金字塔的上升比例是很低的。注定90%的中层没有机会进入金字塔的塔尖。那么，从中层里面选拔出来的5-7人是怎么选出来的呢？

第三，体制内与体制外产生高层的途径是不一样的。

体制外，比如，外企民企私企，基本还是由董事会或老板来决定。他赏识谁，谁就可能进入高层，来源有两个，一个是从外面引进高层，一个是从内部选拔。所以，董事长和老板赏识谁，各有各的选人的哲学。但是，基本的条件是一样的，要具备领导能力、业务能力和带队伍能力，经验是必须的，格局也是必须的。但这样的中层也不止5-7个，就看老板的眼光了。

体制内，就比较复杂，看看电视新文（谐音）就知道了。更多是贵人、机遇和战略。选拔的程序主要是两道，第一道是上面提名，初始提名权实际上在上面。第二道是推荐率达到30%以上。符合这两个硬性条件是必须的，关键是上面提名。因为发起提名这件事，是有一把手发起的。如果没有贵人发起，是无法产生选拔程序的。

从这个关键环节来看，还是关键是得到上级的赏识。那么，赏识的因素就比较复杂了。能力和经验这些都是必须的。做人的格局和做事立场，这些东西是虚的，有时候人到了那个位置上，就有了格局和立场，归根结底还是得到贵人的赏识。

只要是硬性的东西，有30%的中层都具备，比如，资历、能力、业绩、战略眼光、做人做事，但从这30%中选出一个人，就看机会、贵人和公司发展战略的需求了。

职场火锅

这并非“不是...而是...”的问题！企业高层干部的选拔、任用是综合因素权衡、考察、分析之后的选择。这种“不是这个，而是那个”的说法，只会误导很多有志于职场发展的朋友！老鬼虽没有做多大的公司，但站在个人角度分享一些较为实战的内容供大家参考。

一、身为高层，经验与能力是绝对不可或缺的要素！

再说了，一般情况下，即使是那些巴结、奉承、讨好老板的小人，一般情况下顶多能否混个中层而已，混到高层的可能性非常低！毕竟“高层职位”是稀缺资源，身为以经营收入为目标的企业，不会让那些小人达到高层职位！这种概率非常低！

因此，请所有职场的朋友，所有身为草根出身的职场人一定注意！要想通过个人的综合努力达到企业的高层职位，自己的经验、能力绝对是不可或缺的基础！没有这些“实打实的能耐”想做到企业中属于“凤毛麟角”角色的高层，基本没有指望的！

二、格局、立场这两点，确实重要，但没有经验、能力的支撑，纯粹瞎扯！

请别忘了“高层”这两个字！格局再高、立场再正确，一家企业的老板任用“高层”的目标是很明确的，那就是要为企业带来身为高层应有的价值！做出应有的贡献。

格局大小、立场对错，不代表能力强弱！这个逻辑关系绝对不可以搞错了！单单靠格局，做不了高层的！老板要高层的目的千万不要忽略了！

因此谨记：格局与立场，替代不了能力与经验！格局与立场的大小强弱，也不能推导出能力的大小！二者之间没那么强的关联！绝对不要认为有了那些“虚”的可以代替那些实打实的实力、能力！

三、格局与立场确实是必备要素，这一点必须承认

基层员工甚至基层、中层管理干部，作为不同岗位角色的执行人员，或许不需要太多所谓格局、立场的问题。甚至有时候内心里残存着一些“给多少钱干多少活儿”的想法、思想也无伤大雅。

但是要被老板看中提拔为高层，对于格局、思考问题与做事的立场要求就完全不同了！

高层管理者，是作为分管企业重要版块工作的负责人，甚至对于企业发展方向、发展战略等等层面的事务都要提供参考性意见、建议、支撑。因此，格局、视野、胸怀、立场等等的要求将提升到非常高的层次了！

因为高层管理涉及到很多岗位，老鬼不再针对各个岗位进行分门别类阐述，但请朋友们理解：高层如果不能在很多方面超越多数人的思维、见解、立场、角度、奉献精神，是不可能得到企业青睐的。

四、要成为高层，还有众多企业能力的综合作用！

行业不同、各个企业发展阶段与规模不同，因此各个企业对于高层的要求也会不同。但无论如何，高层管理干部需要的综合能力、资源等等往往是远远超越其他岗位人员的。老鬼列出几个例子吧，或许您所在的企业中部分高层也会有这些要素：

1、极强的外部资源整合能力

一家企业对外部资源的需求是必然的。而且不可能所有的资源对接、聚拢都由老板来完成。因此，高层管理者如果拥有极强的外部资源整合能力，是一个重要的筹码；

2、在某个领域极高的造诣或者多年的浸淫

某些企业的高层，很可能是在此行业或者此领域内浸淫多年的老手，可能表现在某些专业方面的出类拔萃，也可能表现为在此行业内对于很多问题、趋势、信息的精通、理解、熟稔。

因为老板不可能对于所有问题、所有技术都掌握，因此，很多企业需要有中坚力量、高层拥有某种核心能力，这样才能保证企业的发展动力与核心实力。

3、有些人长期跟随老板打天下，对于老板的战略思维与发展思想了然于胸

与老板之间的默契，是非常重要的一个因素。老板很可能是战略方向与企业发展目标的设定者，而高层是将这些战略方向、目标进行梳理、分析、规划，向执行层面转化的重要角色群体。因此，对于老板的充分理解与默契，是高层管理者非常重要的素质！

4、又或者本身就是某种资源、人脉、技术的携带者、拥有者

有些企业，因为拥有某个高层，就意味着直接将某种资源、人脉、技术带进了企业。他不单单是资源整合的问题，而是自己就拥有、带有这种资源、人脉！直接可以调动某些资源、人脉供企业使用！

另外就是某些人本身就是企业所需要的某种技术的拥有者、开发者等等。

五、高层管理岗位本来就是稀缺资源，因此，不可避免的也有机遇的因素，也有人情因素的渗入，这一点不必否认。

高层职位本来就少，站在企业经营的角度，人才的需求是一个金字塔结构，因此，能够爬到金字塔高端的必然不会太多。因此，在竞争激烈的高层晋升过程中，一定会有机遇、机会的因素。也会受到老板感情因素的影响。这些是必然会有的。

而且很多优秀的企业，还会采用外部高薪挖掘高层管理者、CE0、CFO等等现象。因此，很多职场人要晋升到高层干部，确实是一件不太容易的事情。

以上供参考吧。

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關鍵字: 做人 角色定位 经验