六個思維
1.戰略思維
清•陳澹然說：“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。作為領導者，必須有前瞻性的戰略眼光，懂得戰略佈局，敢於戰略放棄。
2.逆向思維
也就是反其道而行之，當大家都在一個固定的思維方向思考時，你卻朝相反的方向逆向思索，從結論往回推，往往能突破思維定勢，實現出奇制勝。
3.結果思維
公司只要“結果”，不要“如果”。“結果”要具備三要素：可衡量、有價值、可交換。完成任務≠結果好，態度好≠結果好，負責任≠結果好。
4.換位思維
己所不欲勿施於人，就是換位思維。做任何決定之前，首先站在對方的角度想一想，充分考慮他人的感受，才能有效解決工作中的分歧和對立。
5.目標思維
做任何事情都要制定明確而清晰的目標。目標思維核心是：“你在哪裡，將來要去哪裡，用什麼方法，多長時間到達，經濟性如何！”
6.成本思維
德魯克說：企業內部只有成本。王永慶說：節約一元錢等於創造了一元錢的利潤。企業要活好，一定要提高效率和控制成本。成本思維不僅是節約，更要考慮預防和控制。
六個心態
1.積極心態
花旗集團：“當人人都認為是災難時，我們卻把它看作是機會。”面對問題、困難、挫折、挑戰，要從積極的一面去想。只要付出，一切皆有可能。
2.利他心態。
稻盛和夫說：大家都想賺錢，這種慾望無可厚非。但這種慾望不可單純利己，也要考慮別人。利他精神最終會惠及自己，擴大自己的利益。
3.包容心態
有人問松下幸之助的成功秘訣，他說：“以溫柔、寬厚之心待人，讓彼此都能開朗愉快地生活，或許才是最重要的事吧。”中國有句俗語：惡人膽大，小人氣大，君子量大！
4.服務心態
德魯克說：管理者是一位僕人，他的主人就是他所管理的機構。松下幸之助也要求各級管理者必須有為下屬“端盤子”的心態。不會為下屬“服務”，下屬怎會“服你”！
5.感恩心態
李嘉誠曾經說：“企業應該感恩員工，而不是員工感恩企業。”作為企業領導者，一定要擺正感恩的關係，正如松下幸之助所言，要雙手合十虔誠地感謝員工。
6.危機心態
任正非說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。”
六個能力
1.表達能力
管理專家羅傑·福爾克：“領導者的責任，就是用通俗易懂的語言解釋目標，使人感到值得為之奮鬥。”這離不開良好的表達能力。
2.溝通能力
作為一個管理者，最基本的能力就是有效溝通。做好溝通的前提是尊重和傾聽。戴爾•卡耐基說：如果你希望成為一個善於溝通的人，那就先做一個致意傾聽的人。
3.創新能力。
馬雲說：如果不去創新，我們就是在製造未來的危機。創新文化不單純包括技術創新，同時還包括員工激勵、團隊精神、創新自由等等。
4.激勵能力
鋼鐵大王卡耐基就是一個深諳激勵藝術的領導者，他說“一個人不論他多麼偉大，地位多麼崇高，在被讚許的情況下比在被批評的情況下工作成績更佳、更賣力氣。”
5.學習能力
韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會。”知識經濟時代，生存的第一要義就是學習和理解。懶於學習的人，就是在選擇落後、選擇離開、選擇淘汰。
6.統馭能力
企業領導者要懂得統馭之道。良好的統馭能力有6大支柱：“精誠為道，運籌為術，組織為器，人才為本，制度為體，文化為魂”
六個藝術
1.做人藝術
領導與管理不同，領導是做人藝術，管理是做事藝術。太平洋建設集團董事長嚴介和說：“一流企業家只做人不做事”。
2.用人藝術
用人藝術包含人才的識別、選擇、使用、激勵和管理。核心是坦誠相待、量才使用、用人所長、容人之短、合理授權、恩威並重、獎懲結合。
3.處事藝術
處事藝術就是處理事情的方法和技巧。比如以退為進、戒急用忍、韜光養晦、難得糊塗、理性說服、通情達理、互利共贏、謙虛低調等。
4.運時藝術
運時，一是要善於把握好自己的時間，二是不隨便浪費別人的時間。運時藝術的核心是做到三點：強化時間意識，力戒“會癮”，養成惜時習慣。
5.控權藝術
成功的企業領導不僅是授權高手，更是控權的高手。控權三大注意：授權不等於棄權，放手不等於撒手，信任不等於放任。
6.決策藝術
決策是領導者要做的主要工作，決策一旦失誤，就意味著巨大損失。需要做到：決策前注重調查，決策中注意民主，決策後狠抓落實。
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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