六个思维

1.战略思维

清•陈澹然说：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。作为领导者，必须有前瞻性的战略眼光，懂得战略布局，敢于战略放弃。

2.逆向思维

也就是反其道而行之，当大家都在一个固定的思维方向思考时，你却朝相反的方向逆向思索，从结论往回推，往往能突破思维定势，实现出奇制胜。

3.结果思维

公司只要“结果”，不要“如果”。“结果”要具备三要素：可衡量、有价值、可交换。完成任务≠结果好，态度好≠结果好，负责任≠结果好。

4.换位思维

己所不欲勿施于人，就是换位思维。做任何决定之前，首先站在对方的角度想一想，充分考虑他人的感受，才能有效解决工作中的分歧和对立。

5.目标思维

做任何事情都要制定明确而清晰的目标。目标思维核心是：“你在哪里，将来要去哪里，用什么方法，多长时间到达，经济性如何！”

6.成本思维

德鲁克说：企业内部只有成本。王永庆说：节约一元钱等于创造了一元钱的利润。企业要活好，一定要提高效率和控制成本。成本思维不仅是节约，更要考虑预防和控制。

六个心态

1.积极心态

花旗集团：“当人人都认为是灾难时，我们却把它看作是机会。”面对问题、困难、挫折、挑战，要从积极的一面去想。只要付出，一切皆有可能。

2.利他心态。

稻盛和夫说：大家都想赚钱，这种欲望无可厚非。但这种欲望不可单纯利己，也要考虑别人。利他精神最终会惠及自己，扩大自己的利益。

3.包容心态

有人问松下幸之助的成功秘诀，他说：“以温柔、宽厚之心待人，让彼此都能开朗愉快地生活，或许才是最重要的事吧。”中国有句俗语：恶人胆大，小人气大，君子量大！

4.服务心态

德鲁克说：管理者是一位仆人，他的主人就是他所管理的机构。松下幸之助也要求各级管理者必须有为下属“端盘子”的心态。不会为下属“服务”，下属怎会“服你”！

5.感恩心态

李嘉诚曾经说：“企业应该感恩员工，而不是员工感恩企业。”作为企业领导者，一定要摆正感恩的关系，正如松下幸之助所言，要双手合十虔诚地感谢员工。

6.危机心态

任正非说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。”

六个能力

1.表达能力

管理专家罗杰·福尔克：“领导者的责任，就是用通俗易懂的语言解释目标，使人感到值得为之奋斗。”这离不开良好的表达能力。

2.沟通能力

作为一个管理者，最基本的能力就是有效沟通。做好沟通的前提是尊重和倾听。戴尔•卡耐基说：如果你希望成为一个善于沟通的人，那就先做一个致意倾听的人。

3.创新能力。

马云说：如果不去创新，我们就是在制造未来的危机。创新文化不单纯包括技术创新，同时还包括员工激励、团队精神、创新自由等等。

4.激励能力

钢铁大王卡耐基就是一个深谙激励艺术的领导者，他说“一个人不论他多么伟大，地位多么崇高，在被赞许的情况下比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气。”

5.学习能力

韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。”知识经济时代，生存的第一要义就是学习和理解。懒于学习的人，就是在选择落后、选择离开、选择淘汰。

6.统驭能力

企业领导者要懂得统驭之道。良好的统驭能力有6大支柱：“精诚为道，运筹为术，组织为器，人才为本，制度为体，文化为魂”

六个艺术

1.做人艺术

领导与管理不同，领导是做人艺术，管理是做事艺术。太平洋建设集团董事长严介和说：“一流企业家只做人不做事”。

2.用人艺术

用人艺术包含人才的识别、选择、使用、激励和管理。核心是坦诚相待、量才使用、用人所长、容人之短、合理授权、恩威并重、奖惩结合。

3.处事艺术

处事艺术就是处理事情的方法和技巧。比如以退为进、戒急用忍、韬光养晦、难得糊涂、理性说服、通情达理、互利共赢、谦虚低调等。

4.运时艺术

运时，一是要善于把握好自己的时间，二是不随便浪费别人的时间。运时艺术的核心是做到三点：强化时间意识，力戒“会瘾”，养成惜时习惯。

5.控权艺术

成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。控权三大注意：授权不等于弃权，放手不等于撒手，信任不等于放任。

6.决策艺术

决策是领导者要做的主要工作，决策一旦失误，就意味着巨大损失。需要做到：决策前注重调查，决策中注意民主，决策后狠抓落实。

业务人员的激励机制

想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。

宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，

工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。

举个案例，某门店店长薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，

1. 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
2. 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
3. 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。

KSF激励方式的设计5大原则。

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

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