“做好增長並非限於營銷本身，更多是與產品、業務、服務，甚至供應鏈上下游企業的相關策略和細節相對應，要突破營銷本身談營銷。”在2019年10月24日召開的“以實鑑真·騰訊廣告高峰論壇”上，攜程CMO孫波談及“長線營銷”、“生態鏈營銷”的思維與能力。
當今時代，營銷仍有大的增長方向。孫波表示：“旅遊行業營銷已形成自己的生態系統。供應鏈上下游企業，可通過攜程這個“鏈接點”，共同鑄就全生態鏈營銷。”
攜程CMO孫波在論壇上發言
“經過多年實踐和經歷的營銷人員懂得，營銷思維和能力僅是實現層。”孫波表示，營銷的核心部分，除技術、產品、服務外，更與整個生態系統息息相關，它們是密不可分、聯動的、加成的。放眼長遠，各種協同更加重要。就攜程而言，其“Great Service”，也就是對服務質量和客戶滿意度要求非常嚴格。在存量用戶比例極高的時代，用戶留存和用戶滿意度的重要性彰顯。做好服務，是營銷增長的長期策略。
在孫波看來，關於“長線營銷”的思維與能力，一方面是與業務和產品戰略高度一致，另一方面是要在實踐中練就可以每個階段中跑贏所有競爭對手的能力和信心。
從產品經理成長為攜程首席營銷官，孫波通過自身經驗分享了營銷人員應該具備的“產品經理特質”。孫波表示，技術出身的營銷人員，本人對數據、邏輯理解更為通透。早期的產品經理，對新生事物保持充足的好奇心與求知慾，樂於學習與分享，有“學習強迫症”；優秀的營銷官還需要深入業務和產品，突破邊界，需要是“責任心爆棚的理想主義者”。
面對不斷變化的營銷大環境，孫波認為，從適應變化到預判變化，最終到慶幸變化，思維和做法上發生了根本轉變。“對於整個供應鏈而言，到底如何實實在在地給行業提供更大價值，值得行業深思。在開放態度上，大家一起共建、流量場景共享，路才會越走越寬。”
以下為孫波問答實錄：
攜程CMO孫波：關於營銷長跑的“終局思維”
Part1：
主持人：——紅利見頂，互聯網進入白熱化競爭的新常態，最真切的感受是什麼？
孫波：從2018到2019年，天氣確實越來越冷，在營銷和增長領域，大家也都感嘆“增速變緩”。一方面，上游廠商和媒體自身的用戶盤子增長放緩，甚至部分媒體的用戶基數不再增長，導致做growth和marketing方向的朋友可以獲取的新增客戶池子變小，獲得目標客戶營銷成本增高。另一方面，出現的新賽道有的還沒起量，有的本身能承載的也有限。
然而，寒冬和紅利瓶頸都是相對的。不同階段的公司，增長模型迥異。比如一些較新的公司，正處於用戶對產品和品牌的快速養成階段，離自身業務的瓶頸尚遠；而一些市佔率本來已經很高的公司，也一直在未雨綢繆，思考新策略。
例如攜程，一直在跨品類擴充自己的盤子，問下沉市場找增量，去獲取線下新客，和更年輕的用戶。同時，攜程也通過“出海”，獲取海外新客源。
每個階段,都可當成接力賽中的一段，前面跑的好並不能保證不在新的一段掉隊，也不能保證到終點。
Part2：
主持人：請問下孫總，您是否能結合自身經歷給我們講講從“產品經理”到“首席市場官” 這一路走來最堅持的是什麼？這種堅持是否可以幫助您解決剛剛提到的挑戰，您目前又是如何思考的？
孫波：說到產品經理，經常是很多段子裡被噴得最慘的那個。被技術噴，被需求方噴。有人認為，PM不負責寫代碼，又不負責直接的銷售和服務，門檻不高。
然而，今天的行業領軍人們，多為產品經理出身。在我還年輕時的那個古典互聯網時代，產品經理（也包括很多UED、運營），身上閃光點滿滿。這些閃光點，促使很多人創業成功，有些人順利轉型其它行業仍舊成功。他們的共同特性是：
1. “產品經理有學習強迫症”。他們每天進行大量閱讀，對新聞敏感性極強，對新觀點、新知識渴求度高。早前，硅谷和華爾街的動態，也都是這批人翻譯和分享出來的，也有很多志趣相投的民間組織和專業群體。舉個例子，你今天去開會了、去玩了，漏了什麼新事物，很多朋友會線上線下分享和討論，讓你主動/被動地被這個積極向前的環境裹挾向前。直到今天，對事物保持旺盛好奇心和求知慾的習慣，還在影響著我，以至於我團隊的人經常飽受我的push和說教。
2. “產品經理的血液裡流動著數據和系統”。“產品經理”這個名詞，1932年誕生於寶潔公司。早期產品經理的系統化思維、數據思維、邏輯思維都很強。因為那時，很多產品還未誕生，支持部門也沒這麼細分。產品經理需要從0開始設計很多框架性的東西，考慮系統性的流程，設計好各個分支和對應的方案，需要一邊學習一邊理解各種資源，所以與以前很多傳統的品牌為主的營銷人員不同。
現在的營銷團隊大都有這些能力支撐，也有很多人是技術、產品經理出身。技術產品出身的營銷人，轉型後在商務談判方向需要適應和學習，但在整體商業思維、數據導向、系統工具、量化分析等方面基礎更強。
3. “產品經理是責任心爆棚的理想主義者”。早期產品經理愛高談闊論、責任心爆棚，有比較多盲目的理想主義成分。我雖然主管營銷，但很多營銷本職工作以外的事情樂於參與，不怕得罪人。比如在一些數據模型裡，看到哪些設計會導致用戶投訴、用戶流失，哪個考核會導致業務策略保守，不多想就要去找相應的同事討論改進。這些經歷後來歸納成感悟:做好增長並非限於營銷本身，更多是產品、業務、服務的相關策略和細節對應。
對大多數互聯網業務型公司而言，要真正做好全盤增長，對這些工作深入參與，是不可或缺的。
4．“產品經理是最善於合作的”。攜程的團隊也在為迎接新挑戰思辨和蓄力，也有很多短板，希望各位合作伙伴多多關照幫助，寒冬中更要抱團取暖，一起攜手下一程。
Part3：
主持人：回望過去的巔峰與低谷，支撐您一路走來的信念與抓手是什麼？以終局思維看待當前的挑戰，核心關切點是什麼？策略中的變與不變？
孫波：做好營銷和增長，需要我們在各種外部理論經驗和內部考核中，形成最適用自身業務的營銷思維，具備每個階段的技巧和能力。這些是大家熟知和熱衷的。
另一方面營銷思維和能力是實現層，而核心的部分，營銷增長與產品、設計、業務、服務本身是一體。它們是密不可分、聯動的、加成的。放眼長遠，各種協同更加重要。
比如攜程非常看重服務戰略。攜程將其稱之為“Great Service”，也就是對各業務線的服務質量和客戶滿意度要求非常嚴格，這無疑是長期增長策略。服務跟每一條業務線的客戶留存率，關聯度非常高。此外，在產品方面、新的會員體系方面，我們在調整組織方式，比如更加看重用戶生命價值。
說到變與不變，市場營銷在現在這個時代的變化，是高頻的、寬泛的、需要獨立思考的。世上沒有“萬全營銷法則”。能拿出來公開到處分享的知識點，要麼是靠辦會議辦培訓賺錢，要麼已過時。
在什麼階段，該放掉已失去時效性的機制，改換考核方式？該轉移側重哪條渠道？該補貼哪類產品做用戶轉化？什麼時間段，看什麼口徑、什麼尺度的ROI？該推哪種會員機制？
這些是永遠在變化的。要解答以上問題，一方面靠深入研究各維度數據；另一方面，靠高頻思辨的習慣和能力。在亂局中的預判能力和反應能力，更能體現營銷團隊對公司和行業的價值。
所以我認為，長期抓手應該是能力和心態：營銷人員要有前置思維，從習慣應變到預判趨勢，再到為變化而興奮。要比別人思考得更高頻、更有前瞻性、多元性，要有一種信念：在下個變局中謀得更大的優勢。
對應主持人提到的終局思維，一方面終局思維是與業務和產品戰略高度一致的，一方面是要實踐中練就可以每個階段中跑贏所有競爭對手的能力和信心的。
另外，從更宏觀的視角看增長，需要用“生態鏈”真正地把平臺連在一起。用全鏈價值創造，將價值串聯起來。通過全生態、全鏈條影響行業，這個力量就會倍增。
這個行業有非常多的上下游公司。他們曾經非常傳統，投一些傳統渠道廣告，把營銷都交給代理。實際上，在這些長尾供應鏈的生態流裡面，蘊藏很大潛力，並與營銷相關聯。
從適應變化到預判變化，最終到慶幸變化，思維和做法上發生了根本轉變。對於整個供應鏈而言，到底如何實實在在地給行業提供更大價值，值得行業深思。在開放態度上，大家一起共建、流量場景共享，路才會越走越寬。
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