2017年，方太的年銷售額突破百億。2018年的雙十一，方太僅用28分鐘52秒，全網銷售額就打破1億元。雙十一當天，方太全網銷售額打破4億，天貓旗艦店廚電類目銷售第一，京東廚電類目批發分類銷售第一。
“到2030年左右，方太要實現千億級的偉大企業。”方太集團董事長兼總裁茅忠群在視頻中說，“方太成功的三個因素，第一是清晰的定位，第二是創新文化，第三是仁愛文化。”
方太集團董事長兼總裁茅忠群
茅忠群表示，在成為高端廚電領導品牌的道路上，方太對定位理論的運用經歷了一個“從不自覺到自覺”的過程。早在1994年，他就決定，“方太要麼不做，要做就做中國人自己的第一個高端廚電品牌。”從第一代深型油煙機，到首創嵌入式廚電和成套化廚電，再到後來的水槽洗碗機、集成烹飪中心等，方太一直在技術研發和產品創新上引領行業。
2011年，某國際品牌大舉進入廚電行業，對國內品牌造成很大競爭壓力。方太和特勞特中國合作，推出一個精彩定位：“中國賣得更好的高端油煙機，不是洋品牌，而是方太，因為方太更專業。方太，中國高端廚電專家和領導者。”
這個定位藉助了顧客心智中“中國人的廚房比西方人的廚房有更多煎炸烹炒，所以方太油煙機比國際品牌油煙機更擅長去除油煙”和“西方家電品牌什麼都做，但方太是廚電專家”這兩種已有認知，解除了國際品牌在顧客心智中對方太的壓制，令方太得以在國際品牌之上建立位置，奠定了方太贏得競爭、稱雄中國廚電的基礎。
方太集團董事長兼總裁茅忠群專訪：
1.方太成為百億企業的原因是什麼？
茅忠群：我想方太過去二十多年的成功，主要是基於三個方面。
第一，方太從一開始就有比較清晰的定位。1994年，我在做市場調研的時候，發現中國家電行業的高端品牌都是清一色的洋品牌，同時，我父親第一次創業的時候，做點火槍，當時沒有自己的品牌，通過廣交會出口國外，後來陷入了價格戰。那個時候，我們有了一個夢想，就是方太要麼不做，要做就做中國人自己的第一個高端廚電品牌。這樣的定位，在過去二十多年中，一直是我們的重要指導方針。
1996年，首款方太油煙機問世
第二是我們的創新文化。因為我們要做高端，就必須要有與眾不同的產品，所以第一代產品就是第一個有中國人自主知識產權的深型油煙機，產品上市便一炮打響。此後，方太把中國的嵌入式廚電市場從零做到目前超過一千億的市場規模。接著，方太首創成套化的廚房電器，用同一個工業設計風格，把油煙機、灶具、消毒櫃、蒸箱、烤箱等廚電進行成套化、嵌入化設計。2015年，方太在全球首創水槽洗碗機，產品上市以後3年左右處於供不應求的狀態。今年我們又有兩個重量級的創新產品推向市場。一個是集成烹飪中心，另一個是獨一無二的淨水機。
第三個成功要素是方太的仁愛文化。我們從2008年開始，在公司裡面全面導入中華優秀傳統文化。通過差不多10年的實踐，探索總結初步形成一套具有中國特色的、中西合璧的方太文化體系，或者說管理體系。
2.您在運用定位的過程中有什麼心得體會？
茅忠群：我們正式地學習、接觸到定位理論，其實是很晚的事情了。但是，我剛才說，方太從成立之初就在運用定位了。我們實踐定位，是從不自覺到自覺的過程。
其實最初很簡單，僅僅做一個油煙機，預期要投入三千萬，但是資金並沒有那麼多，所以我們認為只有聚焦，把所有資源聚焦到油煙機上，不做別的，才有可能把這項事業做成功。
應該說在方太的發展過程中，就伴隨著定位的不斷完善和不斷調整，我們最早就是油煙機專家，後來做灶具做消毒櫃，我們的定位方向就是廚房電器。
再後來，我們遇到了鄧德隆先生，遇到了特勞特中國公司，之後的定位就是，“中國高端廚電專家與領導者”，再往後簡化了就是“高端廚電領導者”。
方太的發展與準確的定位是分不開的。
方太集團
3.關於定位，您印象最深刻的一兩件事是什麼？
茅忠群：在方太那麼多的定位案例當中，我個人最喜歡的其實有兩個案例。
第一，是方太創業初期，我們第一個產品出來，當時邀請Hongkong的方任利莎女士（方太）拍廣告，叫“炒菜有方太，除油煙更要有方太”。方任利莎女士（方太）是Hongkong電視臺烹飪節目的一位主持人，她一輩子在電視上炒了大約有幾千個菜，“炒菜有方太”指的是她自己，“除油煙更要有方太”就是指方太油煙機。這支廣告當時傳遍大江南北，奠定了方太成功的基礎。
第二，2011年，正好有一個國際品牌大舉進入我們行業。就在這個時間點，我們跟特勞特公司合作，推出了這樣一個定位：“中國賣得更好的高端油煙機，不是洋品牌，而是方太，因為方太更專業。方太，中國高端廚電專家和領導者。”這個定位，奠定了方太最終能夠戰勝洋品牌的基礎，也是我個人特別喜歡的經典案例。
4.您如何看待現在的競爭環境以及應對競爭的方法？
茅忠群：跟十年前相比，市場競爭環境的變化很大。主要的兩大變化是住宅精裝化和家裝全包化。也就是說，我們的消費者原來在C端，現在跑到B端去了。這個變化在一線城市尤為明顯。
方太廚電零售門店外景
第三個變化是電商的變化，比如京東、蘇寧、天貓，它們到三四級市場去開實體店。因為線上的流量紅利到頂了，必須要到線下去找流量。
第四個變化是行業的參與者越來越多，原來的大家電，還有其他的品牌，都進入我們行業，行業的競爭還在不斷加劇。
我認為，在競爭越來越激烈，同時信息越來越多的情況下，定位只會越來越重要。因為定位的一個基本假設，是消費者的心智模式，也就是說定位理論是天生以顧客為中心的，每個企業或者說每個品牌，都要求自己有更加清晰的定位，才能夠更容易讓消費者認知到。否則，消費者面對如此多的信息，很難做出選擇。
這些年來，我們一直做的就是，要由過去的競爭導向，轉向顧客導向。我們在很多行業的案例中發現，企業往往不是被現有的競爭對手打敗，而是被某一個“天外飛仙”打敗的。也就是說，企業不清楚將來的競爭對手是誰，找不到競爭對手。競爭導向要轉化成顧客導向，我覺得才是更加有效的應對辦法。
5.如何理解方太的願景：成為一家偉大的企業
茅忠群：我們新的願景是成為一家偉大的企業。我認為一家企業，它不僅僅是一個經濟組織，它還是一個社會組織。當然，企業的本分就是滿足並創造顧客的需求，但同時作為一個社會組織，企業要積極承擔社會責任，不斷地導人向善，促進人類社會的真 善 美。
要同時具備四個特徵，才能稱得是上一家偉大的企業：
第一個特徵是，顧客得安心；
第二個特徵是，員工得成長；
第三個特徵是，社會得正氣；
第四個特徵是，經營可持續；
特勞特夥伴公司全球總裁鄧德隆點評：
方太是一家重視研發和品質的優秀企業，從第一代創業家開始，就希望能建立一箇中國人自己的高端廚電品牌。但是在2011年左右的市場上，顧客心中卻有一個“執念”，洋品牌牢牢佔據著高端廚電的位置。“顧客心智難以改變”，這是定位理論的基本原理，企業通過提高產品質量和定價的做法，因不合顧客心智而效果有限，更扭轉不了顧客內心深處認為只有洋品牌才夠高端的“認知”。換句話說，只有為洋品牌重新定位，方太的願景才能實現。
於是，特勞特與方太共同努力，發現顧客心智中有另外兩種同樣根深蒂固的觀念可以開發出來：第一，中國人普遍認為，西方人在家不炒菜，幾乎沒有油煙，外國人的廚房和我們中國人煎炸烹炒、充滿煙火的廚房是不一樣的，所以當方太從油煙機這個陣地切入，方太油煙機比洋品牌更擅長去除廚房油煙，顧客心智是能夠接受的。抽油煙機又是廚房電器的核心產品，通過抽菸機在顧客心智中建立了定位後，就為其它廚電產品打開了廣闊的空間；第二，國外家電品牌什麼電器都做，不像方太，只聚焦廚房電器，所以方太的廚電比國外品牌更專業。這一點，顧客心智也能接受。
有了這兩種心智資源的加持，方太就能夠在洋品牌之上建立一個定位，由此解除了國外品牌對其在心智中的壓制，化解了競爭阻力。對於高端定位更加堅定，不斷加大研發和創新，推出新一代更好的廚電產品，把高端定位做得更加強大、紮實。
方太案例給我們的啟示是，企業內部的高質量運營固然重要，在外部用戶心智中建立一個優勢位置、獲得顧客首選更為根本。企業家在做好內部運營的同時，視野要投向外部，調動用戶心智的力量來牽引企業內資源配置。如此才可以奪回定價權。這才是真正的以顧客（心智）為中心。
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