一把手初上任，却被一直主持工作的副职架空，这种情形完全没必要担忧。之所以出现这种情况，是因为一把手空缺，副职主持工作，因为部门工作的重要性，党委、组织部门的领导，肯定会对主持工作的副职有所激励，包括表扬、奖励，甚至允诺直接接任一把手职位等。或者是副职在主持工作期间，工作业绩突出，表现优异，或者是某项重要工作中有重大立功表现等，由于上级部门或者主要领导的肯定，使副职产生了接班的错觉。结果没想到最后却原地未动，由空降或者其他部门的领导干部提拔任命，担任一把手工作。副职由此产生了怨恨情绪，对工作不配合，甚至不放权，故意孤立一把手。由于副职长期主持工作，并取得了一定的成绩，也团结了一小批职工，因而一把手初到，会造成一定的权力更替困难，工作难以开展，感觉自己被架空。
在这种情况下，正职完全没有必要慌乱。下级服从上级，副职服从正职，机关、事业单位实行一把手负责制，一把手的权威是受组织保障的，也是原则性的。这是正职天然的优势，无论副职多么强势，这种组织上的压力，他是轻易突破不了的。虽然因长期主持工作，可能团结了一帮人，但这都是暂时的，职工首先考虑的不是某个人个人的利益，而是必须以集体的利益为先，以承担的职能发挥为先。同时，职工对组织有着无比的信赖，相信组织是公正公平的，人员任命也是有大局方面的考虑的，在组织原则面前，职工没有唐吉可德式的个人英雄主义，要主动站出来替组织给予某人以公正。即使因一时的冲动，最终也会回归到信任组织的正轨道路上来。因而，正职要做的，就是积极主动团结职工，公平公正处理单位的工作，认真钻研熟悉业务，在最短的时间内成为行家里手，在与单位职工、工作磨合过程中，尽快取得大家的信任。
接下来，在充分了解单位工作实际和副职、中层干部、职工能力的情况下，进行大范围内的分工调整。将原来主持工作的副职的分工，尽可能拔尖到最大的高度，但对于其分管的重要业务进行调整拆分，使单位的主要业务工作分散到其他副职手中，不能过于集中。副职原来主持工作，其他同级别的副职肯定会有小小的不服气，把这种不服气扩大化，并给予其分管工作的机会，其他副职肯定会积极表现，以体现自己的能力。这样一来，就淡化了主持工作的副职的重要性，使其重新回归到普罗大众的身份中来，和其他副职没有什么两样。
其次，强调责任到人，分级压任务，实行层层负责制，将工作精细化管理。副职只针对几个中层领导，中层领导直接负责科室和职工，将主持工作的副职分管的范围尽量缩小，使其能调动的资源尽量减少。工作也实行量化分工，责任到人，使中层领导和具体承担工作的职工明确自己的责任范围，弱化副职在中间的领导和上传下达的职能。职工手中有了权力和明确的责任，就会对分管领导的信赖减小，自己的主观能动性就会增强。正职要想对付副职，实在是太简单了，要么捧杀，要么架空，一把手的天然优势，做起这些来毫不费力。
实在不行了，可以求助组织，将其调离，调整到另外的单位任职。当然这是最笨的做法，不仅会给组织造成不好的印象，还会给职工留下软弱无能的形象。正确沟通，充分利用手中的权力，处理好单位内部的事宜，把工作搞上去，这才是一个正职应该有的风范。
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