90後促銷員的飛速成長之路
朋友敏兒是一家連鎖糕點店的主管，她是一個90後，大學念得是英語，和銷售毫無關係。所以很多人對她做銷售想不通，覺得她太過折騰。但是敏兒做銷售顯然不是一時興起，她是經過認真考慮的，我相信她一定會成功，但是沒想到的是她從促銷員做到主管，只用了45天的時間，一個半月。
職場上的飛速成長之路
敏兒剛開始是在總公司做出納的工作，但是她覺得對於數字，對於錢財她實在是不精通，於是給老闆說自己想做銷售，哪怕是沒有幾個人願意幹的促銷員。因為出納工作做得很踏實，老闆對她很信任，讓她空閒的時候可以幫忙在店裡做促銷員。
一段時間後，老闆想在敏兒上大學的城市開闢新的糕點市場，問敏兒想不想回去從銷售開始，敏兒想都沒想就答應了。就這樣，老闆，帶著她還有研發師就開始了新的事業。
經過一段時間的選店，選址，前期的籌備工作新的糕點店終於準備開張了。那時離過年還有一個半月的時間，正是糕點的旺季，而且店每天的房租就好幾千，但問題是沒有銷售人員，招不到人，沒有人願意在這個時候找工作，人都準備回家過年。
敏兒提議用大學生寒假工先抵擋一段時間，但是全公司上下沒有一個人同意，認為大學生不專業，怕把事情搞砸，但那種情況下，即使大學生寒假工都沒有。
有了正確的方法，職場就是加速之路
敏兒求了自己家的妹妹，央求她帶著同學來幫忙，於是好歹湊夠了五個銷售員。誰都沒想到，就是由五個每天平均不到100塊錢兼職工資的大學生，經過一週的崗前培訓，糕點店開業後轟動了整個街，每天排隊的人很多，他們每天營業額都在四五萬，創造了新的業內神話，也是因為此，敏兒直接從促銷員成為這個城市糕點店的負責人，她只用了45天的時間！
很多人都說敏兒是好運氣，正好逮住了這個機會，搞出了成績，但是在我看來，她升職加薪成為主管是早晚的事情，因為她絕不是靠運氣，而是有很多職場人都沒有的能力——分析問題的能力。
職場晉升之路
拿這回用大學生寒假工的事情來說，很多人都認為她是碰巧想到了這個方法，但其實是她經過仔細認真分析的。她把當時每天公司的成本，人才市場的數據，當時銷售估算等等分析完以後，才提出來用大學生寒假工，當時她分析的是最起碼能抵消公司的投入，即使是不賺錢，只不過結果比她想的好太多。
個人發展階段與回報對應表，查看你的能力階段值
她身上有著別人沒有的升職力。
什麼是升職力？
所謂升職力，就是能力配得上職位、薪水，通俗地說，就是能力走在職位、工資前面。
90後美女創業者馬佳佳曾在一次演講中提到過"個人發展階段與回報"對應表：
勉強能用：有體力，能夠運動；
能用：有技能，能完成事件的執行；
好用：有好sense＋強技能，能完成"很有feel"的事件執行；
非常好用：好sense+強技能＋風格，能完成"很有feel"＋"極強的辨識度"的事件執行；
珍貴：好sense+強技能＋風格＋資源/影響力，能完成"很有feel"＋"極強的辨識度"的事件執行，能調動資源獨立進入市場流通並得到認可；
牛逼：好sense+強技能＋強烈的受歡迎的風格＋資源/影響力。能完成"很有feel"＋"極強的辨識度"的事件執行，能調動資源獨立進入市場流通並得到大規模認可。
升職漲薪的機會永遠留給"好用"及以上的人，他們的能力來自於奮戰一線不斷試錯總結的教訓，來自於數次優良戰績和解決問題時積累下的經驗。
而這些都不是通過加班就可以輕易獲得的。馬佳佳說，"能用"的人常常感到很委屈：老闆交待的事情我都按部就班地執行了，還天天加班累成狗，為什麼漲薪總是輪不到我？
你想要的和你的能力匹配嗎
原因就在於"能用"是職場最基本的要求，如果別人看不到你的核心競爭力，找不到你不可或缺的理由，也就無法挖掘你對於企業的獨特價值。
身在職場，大家都知道不進則退，要不斷提升自己才能成為牛人。我們都知道升職加薪靠的是能力，但是不知道如何才能提升自己的能力。
敏兒說她剛入職場時，真真切切地感覺自己是全公司最笨的一個。當時最頭疼的就是每週一的例會，領導講完任務後，讓大家講各自對問題的見解。
身邊同事一個個都說得頭頭是道，但一輪到她，就不知道說什麼了。
對應下你的個人發展階段與回報是否匹配
多次出現這樣的尷尬，為了避免再次出現。她做了一些功夫，發現原因有兩個：
- 因為自己讀書少，經驗少，所以腦子裡沒有什麼儲備；
- 沒掌握正確的思考和分析方法。
而這獨立思考和分析問題的能力，對每一個職場人來說，都有些茫然。
聽一個做策劃的朋友說過這件一件事。
有一次，他讓部門策劃員寫一個策劃，並且告訴他下班就要策劃方案。結果下班也沒收到，問他時才知另一部門的領導讓他做了著急的策劃，他要的策劃方案還沒開始呢。
聽到這個消息，他很惱火，憑什麼先做別的部門領導安排的任務。就去找了部門總監，沒想到總監不僅不著急策劃方案沒出來，反而不慌不忙地問他"你覺得這件事問題出在哪裡了？"
朋友回答，那肯定是策劃員的問題呀，不知道做事有先來後到，部門內的事先做嘛？還有那個領導也有錯，怎麼能找別的部門人幫忙還插隊呢。反正他們來個個人都有問題。
總監聽完，指出他的問題，最根本的問題是出在公司的辦事流程。
他說：這個事情之所以發生，就是因為部門和部門之間的合作流程不清晰，現在要做的，不是去責怪誰，而是去制定一份跨部門合作規範。寫清楚，跨部門合作的流程是什麼，需要誰知曉，誰拍板，責任人是誰。如果不從流程上解決問題，而只是找某個人的毛病，那麼類似的事情以後還是會發生。
有的時候看似複雜問題背後其實很簡單
後來那個策劃的朋友給我說，經過這事，他第一次有了那種，厲害的人，在分析問題時會從整體系統出發，而一般的人分析問題時，只看到表面問題的感覺。
無論是前面敏兒的事情，還是策劃朋友遇到的事情，他們都說明了一個問題，職場上分析問題能力的重要性，這種能力要比我們每天拼命加班要重要的多，畢竟在正確的方向上努力，才能到我們想要去的地方。
那麼對於我們平時的工作，有沒有適用的思維或工作方法，能夠幫助我們像行業大神一樣:
快速的理清思路、找到問題的關鍵點，正確分析問題呢？
01: 找到問題的核心—是查明問題是什麼
安宅和人在《麥肯錫教我的思考武器》一書中寫道，解決問題之前，先查明問題。這句話就是指出了分析問題的核心。
想要成為分析問題的高手，那麼你就需要弄清「問題」這個概念，「問題」由何產生？
一味憑藉著過往的經驗、認知，去思考問題解決問題，當遇到經驗外的事情，或者隨著職務的提升，很快就遇到了瓶頸。
那麼，「問題」到底是怎麼產生的呢？
找出問題本身是什麼
比如，你是一名寫作者，你一個月完成了10篇撰稿的任務，期間也沒有出現差錯。而突然接到了2篇加急稿，如果無法完成，甲方就要和你結束合作，那麼要完成這2篇加急稿，對你就是一個問題。
問題的產生，來源於現狀跟目標的差距。
02:利用五大問題法，在日常事務中來練習
我們需要處理很多問題，倘若你能力越強、責任就越重，需要解決的問題越多、越複雜。你提出的解決方案是否能受到一致認可通過呢，若是沒有，你可能只是解決了一個"假"問題。
當我們發現了問題，不用立即著手急於去解決，可以先套用以下流程來梳理思考問題：
誰碰到了問題？至少給出兩個不同的群體。
他們分別碰到了什麼問題？ 從多個角度描述問題
這是誰的問題？確定該由誰來出面解決問題
問題的本質是什麼？
如何解決問題：我們可以做什麼？給出一個解決方案。
邏輯樹其實是想問題的一個流程，幫助我們理清混亂的思緒
03:利用"邏輯樹分析法"分析問題
世界最著名的戰略諮詢公司麥肯錫公司對於企業員工有一項基本的技能要求，這項技能被麥肯錫人普遍運用在分析問題的過程中。它就是"邏輯樹分析法"。
他的具體步驟為：分層羅列問題的所有子問題，從最高一層開始，逐層向下擴展分析。將已知的問題作為邏輯樹的樹幹，然後思考哪些問題或子任務與這個已知問題相關，將這些問題或子任務作為邏輯樹的樹枝。
在思考過程中，為"樹幹"添加"樹枝"，並且註明"樹枝"的具體內容。
除此之外，每一個"樹枝"還可以繼續延伸伸出更小的"樹枝"，以此列出所有與已知問題相關的項目。
比如：你的職場之路遇到了瓶頸，你很焦慮，但你不知道怎麼辦。那麼你就可以把問題羅列出來，技術跟不上？任務多完成不了？同事關係不和睦······
將這些問題列出，然後思考為什麼。
技術跟不上？那就繼續學習更新技術水平。任務多完成不了？按輕重緩急順序一一去做，實在不行，可以找人幫忙。同事關係不和睦？私下多和同事溝通，打好關係。
邏輯就是幫我們從問題的迷宮中走出來的路線
當我們在工作中遇到複雜、寬泛的問題時，如果對已知的問題不進行分類，就幾乎無法在有限的時間內有效的解決這些問題。
而"邏輯樹"為我們在分析和解決問題時提供了參考，使得解決問題的過程更加完整。
能夠將一項工作細緻的劃分為很多便於操作的小部分，並且根據每一部分的重要性進行排序，使得我們做事情更有條理。
在電影《教父》的原著中，作者馬里奧·普佐有一句經典的旁白：
"在一秒鐘內看到本質的人，和花半輩子也看不清一件事本質的人，自然是不一樣的命運。"
身在職場，要想和別人不一樣，就得擁有一項不一樣的能力。
閱讀更多 苑燕兒 的文章
