說起雷軍，想必大家都不陌生，他創造的小米如今已經成為了國產手機的代名詞之一，2019年10月21日，雷軍獲得了2019年復旦企業管理傑出貢獻獎。
雷軍在發表獲獎感言時說：拿到這個獎項的時候我很惶恐，因為小米還是一個非常年輕的初創公司，至今為止只有九年多的時間，而且小米正處在全面提升管理能力的關鍵時刻，所以我拿到企業管理傑出貢獻獎的時候，我就心感惶恐。我認為小米在管理上還需要各位專家、學者、各位老師和同學們的指點。企業管理的傑出貢獻我覺得有些受之有愧，我跟許校長聊天的時候我就在問為什麼會是我獲獎，這個問題我當時想了一兩個小時也沒有想明白。可能我們從結果推導原因，再談一點體會能對大家有點幫助。
小米的這九年有什麼管理上的經驗呢？
1.找人是管理的第一個切入點
從這個問題開始，我思考的是什麼樣的公司不需要管理，什麼樣的人不需要管理。假如我們找到這麼一群人，樹立一個共同的目標和共同的利益，這個問題是不是就解決了呢？所以我把找人作為管理的第一個切入點，我要找到不需要管理的人，我們後來總結了這些人的三個重要特點：
第一個特點，首先他得能幹，有能力。
第二點，他要有高度的責任心。在沒有外部激勵的時候，這種責任心能夠確保他把每一個動作執行到位，所以我們對責任心的要求非常高。因為責任心可以使我們簡化很多流程。
第三，有強大的自驅力。這個自驅力是我們理解共同的願景，大家在一起幹一件什麼樣的事情，而你對此是否認同，之後，我們採用了互聯網的手段，用股權和期權在內部形成一個利益共同體，使大家為了一個偉大夢想，也為了每一個人自身的利益，有效地團結在一起。
2.簡單機械的KPI，不能保證長期的競爭力
在管理過程中我們為什麼要去KPI呢？因為其實業務的本質是為用戶提供價值，但我們試圖把它簡化成KPI的時候發現，無論怎麼描述，都很難找到準確量化的方向。執行簡單機械的KPI制度，很容易掉入過度管理的深淵。
我們的KPI是怎麼牽引的呢？是超越用戶預期，和用戶成為朋友，讓用戶無保留的信任。這一點其實就是小米最核心的KPI。當所有人的工作全部圍繞這一點展開的時候，你發現原有的流程，原有的很多審批，原有的很多層級都消失了，所以使小米擁有了互聯網的工具，互聯網的手段和互聯網的思維，具備了非常高效和極為扁平化的管理。這是第二點，去KPI。
3.打造相對平等的管理氛圍
第三點，去title，在早期的小米，我們按剛才的要求找了一百零幾個人。其實他們比較典型的形象基本上都是在30歲左右，有了相當豐富的經驗，而且特別想做一些偉大的事業，我們就聚集了這樣一批人。到今天為止這一百人裡面應該還有90到95個人還在小米，也都活躍在我們非常重要的崗位上。
我們初期提的去title是什麼意思呢？是我們基本上都給他們一個title叫工程師，因為如果給一個總監的話，可能另外一個人跟他差不多能幹的人，說你給我一個經理肯定不行。如果你要給我一個總監的話，那整個辦公室裡面全部是總監。如果是工程師，大家都是工程師，反而能容納更多能幹的人。
所以在初期小米刻意混淆了層級，小米在很長時間裡面是沒有級別的，而且到今天為止作為一個兩萬多人的企業，小米集團副總裁以上的管理者只有十三四個人。
在這樣的相對平等的氛圍裡面，使每一個業務單元都具備非常強的主動性，初期我們在試驗去title時也取得了很了不起的成績。有時候我們想提拔個別做的非常出色的同事們擔任管理崗位的時候，他們都說其實不需要，現在這樣更好。所以基於這樣一種管理氛圍，我們創業了九年時間。
4.未來：全面升級
當然在此時此刻，或者去年上市之後，我們在重新思考作為一個公眾公司，我們怎麼使公司變的更平穩更可控，更安全，而且更具備創新和增長性。
基於這麼一個命題的話，我們在思考的是什麼呢？我們在思考的是怎麼把小米作為一個創業公司所獲得的管理經驗跟成熟的管理經驗相融合，然後進行全面的管理提升。
因為在今天兩萬多人的企業裡面，如果還堅持我們九年前提的這些思想，有一些適用，有一些已經不適用了，需要全面改進，所以小米目前正處在一個管理全面提升的階段。
成功者永遠都是在探索的道路上永不止步的，這也是他們能持續不斷做強做大的原因！
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