華為公司在年銷售額幾百億人民幣時，開始被社會關注。大家都很好奇，這家低調的公司怎麼短短十來年就搞這麼大。
有一次，一位著名的經濟學家和任正非交流，探討華為的戰略是什麼？
任總很自豪地回答“活下去！”
這位經濟學家認為“活下去”根本不能算戰略，於是按企業戰略框架繼續追問，結果把任總問毛了，很多具體問題答不上來。最後，經濟學家的結論是華為沒有戰略，談話不歡而散。
也許那時候華為還沒戰略，但總有“企業文化”吧。也沒有！當時的華為並沒有像阿里巴巴總結“獨孤九劍”那樣把企業文化提煉出來。可華為偏偏又是一家文化氣味極其強烈的公司，自己不總結自然有人幫你，結果就有了人們都熟悉的“狼性文化”，惡狠狠的。
後來，華為自己總結出了
“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥，自我批判”。但在我看來，這與其說是企業文化，還不如說是做企業的基本成功法則。
有些東西，不說不代表沒有，天天喊的也不代表有。
現在，只要稍微有點規模的企業，牆上都會掛著與企業文化有關的詞句，都是類似的、積極向上的一些大道理。
但是，把A公司的掛到B公司牆上，也沒毛病。我甚至見過好幾家公司直接掛出了“以客戶為中心，以奮鬥者為本………”但那又如何，該是誰還是誰，該怎麼樣還怎麼樣。
華為的文化不在於怎麼說，而在於怎麼做；不是掛在牆上，而是刻在幹部員工心裡——簡直能用“刻骨銘心”來形容！
在華為創業早期，市場都是靠銷售人員拼下來的。這幫兄弟硬生生把質量性能還遠不如國外競爭對手的產品賣進了電信局，立下汗馬功勞。但是，也逐漸滋生出驕傲自滿，導致市場部山頭林立，很多人都以功臣自居，甚至以客戶要挾公司。
為了解決這個問題，任正非召開千人大會，忽悠市場部集體大辭職、接受組織再聘用。結果，很多市場部的“牛人”沒有在再聘用中官復原職，而是被下放到最基層，甚至接受“小朋友”的領導，重新做一個“大頭兵”。
有些幹部就此淪落，而有些幹部“知恥而後勇”，通過業績和努力重新回到領導崗位上，任正非稱這些幹部為“燒不死的鳥是鳳凰”。由此，華為公司確立了“幹部能上能下、能左能右”的規矩。
類似的事情還有很多。比如，針對研發人員不考慮客戶需求而盲目創新的問題，華為搞過一個“呆死料頒獎大會”，把積壓在倉庫客戶不需要的創新產品，當獎品發給開發它的研發人員，由此確立了“質量是我們的自尊心”、“泥坑裡爬起來的聖人”的價值觀。
還有華為的“打港辦”事件、EMT自律宣言等等，這些事件，都是在大是大非中做出了艱難但堅決的選擇，從而給後人留下了做人做事的規矩、習慣和標準，約定俗成又一言難盡。這才是真正的企業文化，比掛在牆上的口號強一萬倍。
任正非曾經說過：“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。”
企業文化是企業一切資源中最重要的，但又是最無形、最柔軟的，看不見、摸不著，甚至很多企業把它視作最不重要的，平時喊的震天響，為了蠅頭小利就可以棄之不顧。
強烈的企業文化會變成企業的DNA，它會轉化成一種無需思考的行動，成為全體員工的行為和思維習慣。
這種行為和思維習慣是否順應企業發展的客觀規律，決定著企業的命運——如果以拍馬屁、推責任、佔便宜為習慣，企業就會迅速衰亡；如果以講真話、有擔當、利他之心為習慣，企業定會蒸蒸日上。
所以，一位領導者最關鍵要做好兩條：
第一是搞懂企業、組織和人性成敗的客觀規律，並且100％相信規律，
不要自己添油加醋、瞎折騰；第二是順應規律，不斷在事件中做出堅定的選擇，反反覆覆，最後形成組織的行為和思維習慣，讓組織擁有順應規律的本能。
第一條是“無為”，第二條是“不言之教”，這兩條益處多多，但很少人知道且做到。
《道德經》第43章，談的就是這些道理。
天下之至柔，
馳騁天下之至堅。
無有入無間，
吾是以知無為之有益。
不言之教，
無為之益，
天下希及之。
解讀>>
天下最柔軟的東西，能駕馭天下最堅硬的東西。無形的力量能穿透沒有間隙的東西，我因此知道無為的益處。不言的教導，無為的益處，天下很少有能夠做到的。
“華為”這個名稱的含義據說是“中華有為”，取得了這麼大的成就，的確大有作為。但我認為，華為如此的有為受益於任正非的“無為”
——真正的無為不是“什麼都不做”，而是不加入人為的喜好、100%嚴格、甚至殘酷地按大道規律去行為。
正因服從了商業的規律、順應了人性的規律，任正非這位毫無商業經驗和通訊技術背景的普通退伍軍人，才能駕馭得了華為這部巨型商業機器，馳騁全球通訊市場，戰無不勝、攻無不克。
這，就是“天下之至柔，馳騁天下之至堅！”
作 者：吳強 私人董事會教練；來 源：正和島（ID：zhenghedao）
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