6年前的今天，誰能想到，突然闖入零售業的“毛頭小夥”名創優品，竟然能超越原本已在市場佔有一席之地的“前輩”們，成功逆襲，殺出一個零售帝國，如今還要IPO進軍資本市場？
雖然是“十元店”，但營收規模卻不小。2018年名創優品營收已突破25億美元（約合173億人民幣）。
做出如此規模的同時，名創優品卻不斷陷入抄襲和山寨其它品牌的訴訟中。為了快速擴張，名創優品還利用P2P金融平臺為加盟商提供融資支持，也為其接下來的發展埋下隱患——經銷商們發現店鋪越開越多、越來越不賺錢。
近些年著重發力的海外版圖，也出現了加拿大總代理商破產的情況。名創優品“百國萬店千億”的目標，已將實現時間從2019年推遲到了2022年。
▲2015年6月28日，河北秦皇島一家名創優品店內，一眾商品均標價10元。
今天，就和大家一起梳理名創優品的商業模式。
01
短路經濟
什麼是短路經濟？不管什麼時代，商業的規律從來沒有變過：
要麼用“創新”的方法，做出別人做不出的商品，獲得“定價權”；
要麼用“效率”的方法，做到別人做不到的價格，降低“定倍率”。
管理學大師彼得·德魯克曾經說過：當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭 。而商業模式就是利益相關者的交易機構。零售從業者不僅要有用戶思維、產品思維，同時也要有交易結構思維，優化自己的商業模式。
零售商不僅僅面對消費者應該轉過身過來，把眼光放在整條商品供應鏈，利用新科技，優化、縮短，甚至砍掉不在高效的的環節。這種新零售的趨勢，稱之為“短路經濟”。
具體來說，過去整個供應鏈，從產品到消費者，要經過一個漫長的供應鏈：
D，Design（設計）； M，Manufacture（製造）； S，Supply Chain（供應鏈）； B，Business（大賣場，超市，連鎖店）； b，business（夫妻老婆店，地攤，個人銷售者）； C，Consumer（消費者）。“D-M-S-B-b-C”，每個環節都要加價，都要吃掉消費者剩餘。
短路經濟，就是建立跨鏈條節點的直連，短路掉中間節點，優化交易結構，提升商業效率。
短路經濟主要體現在兩個方面：
1 ）縮短環節。比如梅西百貨，縮短製造商（M）和零售商（B）之間的供應鏈（S），形成M2B的短路經濟模式； 2）鏈條反向。比如團購網站，把從零售商（B）到消費者（C）的商品供應鏈，反轉為從消費者到零售商，形成C2B的短路經濟模式。所以，要麼藉助一切可能的新科技，短路商品供應鏈中的不必要環節，降低定倍率， 給消費者提供性價比更高的產品。
要麼，消費者越過零售商，直接去找上游，甚至是最終制造商。 。
名創優品，就是從製造商“M”，直連到連鎖門店“B”，從而短路掉了供應鏈“S”，其中包括總代理、省級代理、市級代理和批發市場。 這是短路經濟中典型的M2B。
名創優品旗下的店鋪，都是100~200平方米左右的小店（b），與Costco、家樂福等兩層樓的商超相比，它的店鋪面積小太多了。 店鋪雖小，但選址都很好，他的門店幾乎都開在購物中心和主流步行街。 而絕大部分購物中心及其周邊、主流步行街都是吃喝玩購一條龍服務。
人們在享受完吃大餐、喝咖啡、看電影、練瑜伽、做SPA等體驗式服務之後，順便就走進名創優品的門店挑挑選選。 這極大地減少了消費者購物的時間成本。 但是，人流聚集區店鋪租金必定不菲，名創優品是怎麼做到在這麼貴的地方，把日用雜貨賣出超低價的？
名創優品最厲害的地方，就是攜帶著2000多家小b的購買力，直接去製造商（M）拿貨。中間沒有什麼總代理、省代理等各級代理，商品是直接從製造商（M）到達名創優品這個小b。日用百貨的商品供應鏈被短路成了M2b。
這不僅使名創優品面對製造商時，有強大的議價能力，可以拿到超低的進貨價；同時又減少了中間環節的成本，進一步降低商品的售價。
02 快速擴張的秘訣
與哎呀呀一樣，名創優品的擴張主要依靠加盟商的不斷加入。
開設名創優品店鋪，有兩種合作形式，一個是與名創優品總部：投資，共擔風險，共享利潤。另一個就是“投資型加盟”。名創優品的加盟政策是“品牌使用費+貨品保證金制度+次日分賬”。
加盟商
- 付出：掛牌費8萬，貨品保證金75萬（擁有從供應商處進貨的啟動資金），店鋪租金、人工、電費、工商及稅收等雜費自理，還有門店的裝修、貨櫃貨架等——初期投入累計成本近200萬。這些都是剛性成本。
- 得到：每天營業額的38%（食品33%），次日轉入賬戶。彈性收益。
名創優品
- 付出：初期0投，提供品牌特許使用權、門店設計裝修、供貨及日常運營等。近似零成本投入。
- 得到：每天營業額的62%（食品67%）。高收益回報。
也就是說，名創優品的商品研發製造出來之後，通過加盟商賣給消費者，加盟商提出銷售額的38%作為收益之後，每件商品留給名創優品總部的只有8個點的利潤率。從這個角度來看，名創優品本質上是一家B2B企業，門店數越多，銷售額越大，總部也賺得越多。
由此也可以看出，名創優品正在以輕資產的模式運作，它將設計、研發、供應鏈掌握在手中，而將門店租金、裝修等“重”投入交給加盟商，從而減輕總部負擔，使得其快速奔跑。
葉國富很聰明，他用了一種介於直營和加盟之間的開店模式，叫做“直管”。
直營，就是自己投資，自己管理； 加盟，就是別人投資，別人管理； 而直管，就是別人投資，自己管理。投資人帶著兩種東西來找名創優品：
好的店鋪位置和錢。然後，你就等著分錢吧，管理的事情，我來。
日用雜貨行業，過去1元錢出廠的商品，賣給消費者3元錢。葉國富帶著1000多家小b去找製造商，談到“我有1000多家門店找你進貨，但你能不能保證品質的同時，把價格從1元壓到5毛？”
如果你是製造商你會答應嗎？這麼大的量，其實是可以接受的，因為他最在乎的不是毛利率，而是利潤絕對值。
後來，葉國富直接在中國建了7個大倉庫，每一個工廠生產完成，直接把產品按照指定數目送到各地區倉庫。這些倉庫是名創優品和工廠的共享倉庫。
這“短路”掉了總代理、省級代理、市級代理和批發市場。
然後，名創優品只加價8-10%，作為品牌運營費用，支持中後臺的數據、倉庫、採購的運營，直接給門店供貨。 根據每家門店的經營數據，中臺的工作人員負責從七大倉庫裡調配貨物，送到每家門店。 然後，每家門店進了貨後，再加上32-38%的毛利率，賣給最終消費者。
這筆錢用於支付門店的租金、員工工資和最後一段物流的成本。 現在我們來算算賬，過去出廠價1元，零售價3元。 現在呢：出廠價5毛錢，加上8-10%的品牌費，加上32-38%的門店毛利，最後零售價連1元都不到。
通過“短路經濟”，同品質的商品，別人的出廠價可是1塊錢，賣3塊錢。 而名創優品的售價，不到別人售價的1/3，竟然比別人的出廠價還低。
降維打擊。別人根本打不過。 可是，賣這麼便宜，能賺錢嗎？ 可以。 只要週轉率足夠快。賣的量足夠大，就可以。
所以葉國富和我說，他每個星期可以什麼都不做，但是每週一的選品會，自己必須參加。 他要保證選到最爆的產品，消費者最喜歡的產品，提高週轉率。 只要銷量極其大，一年銷售10億以上，就可以賺錢。
葉國富和他的名創優品，僅成立4年後，營業額從0做到了100億。
03 對產品魔鬼般的“執著”
據瞭解，名創優品的供應商是在全球範圍內挑選出700多家頂尖的，像奇華頓、瑩特麗、嘉誠集團等，都是名創優品長期穩定的合作伙伴。名創優品還制定了嚴格的優勝劣汰制度，不定期篩選，保證產品的出廠品質。
名創優品還組建了一流的質量管控團隊，彙集各個領域頂級的專業質量管理人才，並制定完善統一的質量管控體系，從產品的設計之初就開始介入，到產品到達最終消費者，實行全方位的質量管控。
此外，名創優品在其運營模式中也做了幾個非常有效的舉措：
一是精選3000-5000sku，對所有供應商提供了“買斷制供貨和100%準時結算”服務，增強議價能力與合作黏度；
二是耗資近億元搭建了SAP軟件等IT系統。 全國建設7大倉提高物流配送效率，以系統為強大後臺，通過對資金流、物流、商品流、信息流的精準把控大幅提升運營效率；
三是標準化的店鋪運營，名創優品本身就自帶流量，不需要過多的銷售推薦，一線人員培訓主要圍繞迎賓、陳列、收銀、清潔和防盜等便於複製的職責；
四是沒有中間環節，直接從工廠到店鋪。名創優品店加盟商，只是店鋪的投資人，並沒有經營權，店長店員直接向總公司彙報工作，整個鏈條渠道短、效率高、成本低，一石三鳥。
五是運營成本控制在5%以內，在成本基礎上加價8%的價格賣給消費者。通過高效的“前店後場”運營模式，生產出來超高性價比的產品，直達消費者。
沒有誰能隨隨便便成功，至少要做到上面的一二三四五六七，從設計、品質到運營，每一步都做到極致，才有可能在競爭激烈的商界殺出一條血路。
你知道名創優品對於產品的執著已經到達什麼程度了麼 ？
舉個例子，名創優品曾推出過一款3.5元的錐形瓶裝水，名創冰泉。就這麼一瓶看起來特別簡單的瓶裝水，背後卻花了很大一番功夫。因為瓶形是錐狀，在常規生產線上很難實現量產，結果名創優品在生產環節找了不下 50 個工廠，最後終於有一家工廠願意配合名創優品的原創瓶身設計而調整生產線，並通過反覆設計、多次開模打樣才成功。其全球聯合創始人兼CEO葉國富堅定認為，對美感的重視才會大大提高產品的附加值。
雖然投入巨大，但在克服品控等問題之後，最終該瓶裝水得以順利上架，用戶感受和銷售數據都很不錯，年銷量高達6000萬支。
花這麼大的代價，只為做一瓶別緻的礦泉水，這是對產品的執著與匠心。
閱讀更多 新商業模式刊 的文章
