6年前的今天，谁能想到，突然闯入零售业的“毛头小伙”名创优品，竟然能超越原本已在市场占有一席之地的“前辈”们，成功逆袭，杀出一个零售帝国，如今还要IPO进军资本市场？
虽然是“十元店”，但营收规模却不小。2018年名创优品营收已突破25亿美元（约合173亿人民币）。
做出如此规模的同时，名创优品却不断陷入抄袭和山寨其它品牌的诉讼中。为了快速扩张，名创优品还利用P2P金融平台为加盟商提供融资支持，也为其接下来的发展埋下隐患——经销商们发现店铺越开越多、越来越不赚钱。
近些年着重发力的海外版图，也出现了加拿大总代理商破产的情况。名创优品“百国万店千亿”的目标，已将实现时间从2019年推迟到了2022年。
▲2015年6月28日，河北秦皇岛一家名创优品店内，一众商品均标价10元。
今天，就和大家一起梳理名创优品的商业模式。
01
短路经济
什么是短路经济？不管什么时代，商业的规律从来没有变过：
要么用“创新”的方法，做出别人做不出的商品，获得“定价权”；
要么用“效率”的方法，做到别人做不到的价格，降低“定倍率”。
管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争 。而商业模式就是利益相关者的交易机构。零售从业者不仅要有用户思维、产品思维，同时也要有交易结构思维，优化自己的商业模式。
零售商不仅仅面对消费者应该转过身过来，把眼光放在整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不在高效的的环节。这种新零售的趋势，称之为“短路经济”。
具体来说，过去整个供应链，从产品到消费者，要经过一个漫长的供应链：
D，Design（设计）； M，Manufacture（制造）； S，Supply Chain（供应链）； B，Business（大卖场，超市，连锁店）； b，business（夫妻老婆店，地摊，个人销售者）； C，Consumer（消费者）。“D-M-S-B-b-C”，每个环节都要加价，都要吃掉消费者剩余。
短路经济，就是建立跨链条节点的直连，短路掉中间节点，优化交易结构，提升商业效率。
短路经济主要体现在两个方面：
1 ）缩短环节。比如梅西百货，缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式； 2）链条反向。比如团购网站，把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成C2B的短路经济模式。所以，要么借助一切可能的新科技，短路商品供应链中的不必要环节，降低定倍率， 给消费者提供性价比更高的产品。
要么，消费者越过零售商，直接去找上游，甚至是最终制造商。 。
名创优品，就是从制造商“M”，直连到连锁门店“B”，从而短路掉了供应链“S”，其中包括总代理、省级代理、市级代理和批发市场。 这是短路经济中典型的M2B。
名创优品旗下的店铺，都是100~200平方米左右的小店（b），与Costco、家乐福等两层楼的商超相比，它的店铺面积小太多了。 店铺虽小，但选址都很好，他的门店几乎都开在购物中心和主流步行街。 而绝大部分购物中心及其周边、主流步行街都是吃喝玩购一条龙服务。
人们在享受完吃大餐、喝咖啡、看电影、练瑜伽、做SPA等体验式服务之后，顺便就走进名创优品的门店挑挑选选。 这极大地减少了消费者购物的时间成本。 但是，人流聚集区店铺租金必定不菲，名创优品是怎么做到在这么贵的地方，把日用杂货卖出超低价的？
名创优品最厉害的地方，就是携带着2000多家小b的购买力，直接去制造商（M）拿货。中间没有什么总代理、省代理等各级代理，商品是直接从制造商（M）到达名创优品这个小b。日用百货的商品供应链被短路成了M2b。
这不仅使名创优品面对制造商时，有强大的议价能力，可以拿到超低的进货价；同时又减少了中间环节的成本，进一步降低商品的售价。
02 快速扩张的秘诀
与哎呀呀一样，名创优品的扩张主要依靠加盟商的不断加入。
开设名创优品店铺，有两种合作形式，一个是与名创优品总部：投资，共担风险，共享利润。另一个就是“投资型加盟”。名创优品的加盟政策是“品牌使用费+货品保证金制度+次日分账”。
加盟商
- 付出：挂牌费8万，货品保证金75万（拥有从供应商处进货的启动资金），店铺租金、人工、电费、工商及税收等杂费自理，还有门店的装修、货柜货架等——初期投入累计成本近200万。这些都是刚性成本。
- 得到：每天营业额的38%（食品33%），次日转入账户。弹性收益。
名创优品
- 付出：初期0投，提供品牌特许使用权、门店设计装修、供货及日常运营等。近似零成本投入。
- 得到：每天营业额的62%（食品67%）。高收益回报。
也就是说，名创优品的商品研发制造出来之后，通过加盟商卖给消费者，加盟商提出销售额的38%作为收益之后，每件商品留给名创优品总部的只有8个点的利润率。从这个角度来看，名创优品本质上是一家B2B企业，门店数越多，销售额越大，总部也赚得越多。
由此也可以看出，名创优品正在以轻资产的模式运作，它将设计、研发、供应链掌握在手中，而将门店租金、装修等“重”投入交给加盟商，从而减轻总部负担，使得其快速奔跑。
叶国富很聪明，他用了一种介于直营和加盟之间的开店模式，叫做“直管”。
直营，就是自己投资，自己管理； 加盟，就是别人投资，别人管理； 而直管，就是别人投资，自己管理。投资人带着两种东西来找名创优品：
好的店铺位置和钱。然后，你就等着分钱吧，管理的事情，我来。
日用杂货行业，过去1元钱出厂的商品，卖给消费者3元钱。叶国富带着1000多家小b去找制造商，谈到“我有1000多家门店找你进货，但你能不能保证品质的同时，把价格从1元压到5毛？”
如果你是制造商你会答应吗？这么大的量，其实是可以接受的，因为他最在乎的不是毛利率，而是利润绝对值。
后来，叶国富直接在中国建了7个大仓库，每一个工厂生产完成，直接把产品按照指定数目送到各地区仓库。这些仓库是名创优品和工厂的共享仓库。
这“短路”掉了总代理、省级代理、市级代理和批发市场。
然后，名创优品只加价8-10%，作为品牌运营费用，支持中后台的数据、仓库、采购的运营，直接给门店供货。 根据每家门店的经营数据，中台的工作人员负责从七大仓库里调配货物，送到每家门店。 然后，每家门店进了货后，再加上32-38%的毛利率，卖给最终消费者。
这笔钱用于支付门店的租金、员工工资和最后一段物流的成本。 现在我们来算算账，过去出厂价1元，零售价3元。 现在呢：出厂价5毛钱，加上8-10%的品牌费，加上32-38%的门店毛利，最后零售价连1元都不到。
通过“短路经济”，同品质的商品，别人的出厂价可是1块钱，卖3块钱。 而名创优品的售价，不到别人售价的1/3，竟然比别人的出厂价还低。
降维打击。别人根本打不过。 可是，卖这么便宜，能赚钱吗？ 可以。 只要周转率足够快。卖的量足够大，就可以。
所以叶国富和我说，他每个星期可以什么都不做，但是每周一的选品会，自己必须参加。 他要保证选到最爆的产品，消费者最喜欢的产品，提高周转率。 只要销量极其大，一年销售10亿以上，就可以赚钱。
叶国富和他的名创优品，仅成立4年后，营业额从0做到了100亿。
03 对产品魔鬼般的“执着”
据了解，名创优品的供应商是在全球范围内挑选出700多家顶尖的，像奇华顿、莹特丽、嘉诚集团等，都是名创优品长期稳定的合作伙伴。名创优品还制定了严格的优胜劣汰制度，不定期筛选，保证产品的出厂品质。
名创优品还组建了一流的质量管控团队，汇集各个领域顶级的专业质量管理人才，并制定完善统一的质量管控体系，从产品的设计之初就开始介入，到产品到达最终消费者，实行全方位的质量管控。
此外，名创优品在其运营模式中也做了几个非常有效的举措：
一是精选3000-5000sku，对所有供应商提供了“买断制供货和100%准时结算”服务，增强议价能力与合作黏度；
二是耗资近亿元搭建了SAP软件等IT系统。 全国建设7大仓提高物流配送效率，以系统为强大后台，通过对资金流、物流、商品流、信息流的精准把控大幅提升运营效率；
三是标准化的店铺运营，名创优品本身就自带流量，不需要过多的销售推荐，一线人员培训主要围绕迎宾、陈列、收银、清洁和防盗等便于复制的职责；
四是没有中间环节，直接从工厂到店铺。名创优品店加盟商，只是店铺的投资人，并没有经营权，店长店员直接向总公司汇报工作，整个链条渠道短、效率高、成本低，一石三鸟。
五是运营成本控制在5%以内，在成本基础上加价8%的价格卖给消费者。通过高效的“前店后场”运营模式，生产出来超高性价比的产品，直达消费者。
没有谁能随随便便成功，至少要做到上面的一二三四五六七，从设计、品质到运营，每一步都做到极致，才有可能在竞争激烈的商界杀出一条血路。
你知道名创优品对于产品的执着已经到达什么程度了么 ？
举个例子，名创优品曾推出过一款3.5元的锥形瓶装水，名创冰泉。就这么一瓶看起来特别简单的瓶装水，背后却花了很大一番功夫。因为瓶形是锥状，在常规生产线上很难实现量产，结果名创优品在生产环节找了不下 50 个工厂，最后终于有一家工厂愿意配合名创优品的原创瓶身设计而调整生产线，并通过反复设计、多次开模打样才成功。其全球联合创始人兼CEO叶国富坚定认为，对美感的重视才会大大提高产品的附加值。
虽然投入巨大，但在克服品控等问题之后，最终该瓶装水得以顺利上架，用户感受和销售数据都很不错，年销量高达6000万支。
花这么大的代价，只为做一瓶别致的矿泉水，这是对产品的执着与匠心。
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