近些年關於農資經銷商的爭議的話題比比皆是。整天說農資經銷商應該被電商平臺取代，農資經銷商應該陣亡大半。
如果跟隨國家的主糧的價格的下跌，在整個農資的環節必須得消失一個層級才可以支撐農資行業的利潤分配；而農資經銷商這一級就是消失的那一級；只有農資經銷商消失才能夠解決整個利潤環節分配降低30%的問題；廠家直供農戶，才能夠解決渠道利潤不足和把農資產品價格降下來的最終目的。
但事實情況確實如此嗎？
2015年最熱鬧的一件事就是農資電商的崛起。農商1號，一畝田，農一網、雲農場等等。實力一般的農資電商希望能夠搭乘農資電商的平臺，銷售自己的產品。而有些電商平臺的最終目的是希望自己成為平臺化的廠家，然後直接面對種植戶銷售自己的產品，達到競爭優勢的最大化。
當時的某裡和某東兩個企業和大的農資企業聯手時，希望能夠取締農資經銷商，弱化農資經銷商這兩個環節將農資產品的銷售價格降低30%直接供貨給種植大戶手裡。實現農資產品銷售數量集中化的翻番。
現在這些繞開農資經銷商的電商平臺在哪裡了？農資經銷商現在依然活著呢。平臺沒有把經銷商取締。
著名的營銷專家劉春雄老師曾經說過，銷售層級數量會變化，當銷售渠道減少一層時，必須得在企業內部增加一層。服務體系和效果不會產生多麼大的改變；相當於農資的零售商如果消失，那麼企業內部必須得有一個銷售層級來承擔農資零售商的工作和責任。
在2016年到2018年農資新常態下，現在大型企業的內部還都沒有形成這樣的一個層級，不要說中小企業了，農資的經銷商越來越有話語權。經銷商還存在迴流現象；廠家並沒有越過經銷商，重新建立自己的銷售層級。
反倒是像國內諾普信這樣的廠家，重新和各地的大商聯手成立合資公司來變成廠商聯合體，打造服務和銷售產品的體系，層級看起來少了一層，只是利益的聯合關係更加強了。
農資行業，有許多大型的中間平臺，比如江蘇蘇農集團、浙農集團，還有安徽的輝隆連鎖這些大型的農資集團。這些都是大型的經銷商。在1998年，電器的行業像鄭百文和武漢百貨，都屬於大型的經銷商有強大的貨物吞吐能力，這些年電器行業的大型經銷商衰落了，但是農資行業的大型經銷商是否衰落呢？
我們從各個大型農資經銷商的數據上來看，農資的經銷商反倒越活越滋潤，並且越來越強大，輝隆集團收購化肥的生產企業，成立了五禾豐。浙農集團也有自己的惠多利化肥在銷售。浙江的露笑集團和新洋豐是戰略合作伙伴關係，並且兩個企業互相持股；大型的農資經銷商，實力越來越強大，在農資行業競爭加劇的情況下，反倒越走越健康。
這又是什麼原因呢？
農資行業中農資的經銷商的人脈、資金、服務是許多廠家無法取代的，即使大型的農資廠家也和經銷商相互匹配來共同服務市場。
廠家也需要經銷商的這三大能力，就是人脈、資金、服務能力。特別是在農資行業，在很多區域市場會出現有些全國性品牌競爭不過區域品牌的一個情況。也存在著經銷商把資金是否投向該品牌的運營，有很大的關係。
如果一個經銷商將自有的資金主要投向某一個品牌，用於該品牌的賒銷，那麼將會產生資金投入量三倍以上的銷售額。
對於化肥行業而言，一個客戶有300萬的資金，投入化肥，那麼將會產生3000噸以上的銷量。很多地方有全國知名的企業，採用收現款來運營該品牌的一個現象，如果經銷商，渠道網絡不夠強勢的話，運營非常困難。會出現大市場，大品牌，小銷量的畸形市場。農資經銷商在某一個市場的資金投入，對市場的影響力可見一斑。
特別是這兩年，農資行業所引導的全程營養方案，就需要經銷商來整體配合，以及在全程營養方案裡面切入自己的套餐類的產品來服務整個種植戶體系。這也是農資經銷商越成長越龐大的原因。
營銷學上我們喜歡講，我們需要的不是一個鑽頭，需要的是牆上的一個洞，對於農資行業也是如此，我們的種植戶需要的不是農藥，需要的是植物在特定的階段不生病。農資經銷商只需要在這個階段解決好種植戶作物不生病的問題，那麼種植戶未來的需求就將會被打藥所替代。
農資經銷商和農業服務相結合將會成服務平臺，農資銷售將是服務平臺和農業服務平臺相結合之後提供的一個內部項目，而不再是主要的資金來源。服務——才是農資行業才是未來的盈利模式！
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