在全球商业经济环境迅速变化，市场竞争日益激烈的时代，很多项目都关系着企业的生死存亡，特别是在汽车行业不景气持续下滑的大背景下，如何把一个项目做好，能让企业得到持续性发展至关重要。任何事情都可以作为一个项目来开展，小到早餐的安排，大到发射航天飞机，美国项目管理协会主席保罗说过”在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”； 汽车行业作为制造业的龙头，更需要行之有效的项目管理，今天结合个人工作经验(线束厂家角度)聊聊汽车线束行业的项目管理。
项目指的是为创造独特的产品/ 服务/成果而进行的临时性的工作，当然这是书面描述，结合实际情况来看，每一种线束都是独特的，即使同一款车型，由不同主机厂来代理生产，图纸上也会有不同( 比如南北大众)，并且它们也都是有生命周期的(起始时间)，所以叫做临时性的，以一汽大众项目为例，见下图
通常来说，最关键的节点是PF项目确认/BF认可/0S零批量以及SOP量产这几个，可以看到，从PF项目确认到SOP量产，一般是40周，我们行业里通常说的项目管理就专注在这个时间段内。
项目管理讲究的是五大过程组和十大知识领域(基于第六版PMBok),五大过程组分别是启动/规划/执行/监控/收尾，每一个阶段基本都是这五大过程的重复，拿VFF阶段举例说明，
1. 启动过程组 确定本阶段的项目目标，一般来说，项目目标就是按照客户指定的时间节点和数量交付线束；首先，我们会收到这个阶段客户的订单，包括数量和基本配置
在这个阶段我们需要从客户那里得到资源，也就是相关的生产资料，比如客户图纸/物料清单/配置表/相关变更以及3D装配图等；正常来说，因为每个阶段验证的目的不一样，前期每个阶段的这些生产资料都可能不一样，比如，B认可之前通常还有一个样件阶段需求，包括SKF台架车在内，一般不要求全部功能验证，只保证线束的尺寸能和车架钣金匹配，这个阶段的客户图纸和后面VFF阶段是有一些出入的，包括后续的PVS，直到进入0S才会基本定下来。
为了保证供应商按时完成既定目标，主机厂还会和供应商签订进度承诺表，定时(比如月度)更新进度给到主机厂项目负责人，保证项目能顺利完成。
在VFF阶段，客户还会给出装车计划表，注意，这是主机厂客户自己的装车计划表，我们线束厂家需要配合客户的进度，规划自己内部的计划，这会在下一个阶段—规划阶段谈到，比如下图VFF阶段一共需要44条线束，每条线束的装车时间都可以在下表找到
2. 规划过程组 顾名思义，把此阶段项目中将要发生的所有工作做一个详细的规划。
第一是生产物料方面的规划，拿到了物料清单和配置表就知道了现阶段应该购买哪些物料，提供输入清单给到采购/物流去购买，特别是一些需要从国外购买的或需要开模的注塑件(插接件或导线/保护槽)，交货周期比较长，有的甚至长达2~3个月，这就需要预留足够的时间，保证供应链的畅通是保证项目成功的先决条件。
第二是生产工具/设备方面的规划，生产工艺需要的机器和工装得提前准备好；按照客户图纸要求过一遍，看看有没有特殊工艺要求，如果只是常规的焊接/压接/热缩/发泡/螺丝拧紧/电测等工艺，按照要求配齐即可；如果还有新的特殊工艺，就需要和相关方去识别和定义，比如大平方导线的压接和焊接，需要选用特定的相关机器处理。注意：此阶段VFF属于小批量，一般在专门规划的样线区域制作，暂不涉及流水线作业。
第三是生产进度方面的规划 在第一阶段启动提到过客户会给出生产计划，线束厂家在每个阶段都需要制定自己内部的生产计划，以个人经验来说，一般会比客户要求的最早交付期提前一个月开始内部生产。
下图是某项目的实例
3. 执行过程组 就是按照指定的规划去完成项目。上面规划步骤中提到的几点，物料/工装设备都需要按照指定的计划去执行，获取需要的资源来完成项目，具体的执行是采购和物流部门去处理物资资源方面事宜；在大部分物料和工装到位后，专业的样线团队会开始制作样线，按照既定的工艺流程完成样线的制作。
4. 监控过程组，监控项目状态，发现并上升项目中的问题，管理项目中的工程变更等。一般来说，项目团队成员每天都会交换信息，用电话或邮件的方式，逐步更新项目状态；在每周一次的项目例会上，项目团队会把难点问题上升给到公司管理层，比如某个连接器交期太长，无法赶上客户装车，这里有三个解决方案，A.通过高层各种渠道沟通协调让供应商准时交货；B.找到其他代替物料；C.说服客户装车时空置，到货后立即装配；这需要根据实际情况作出选择，让客户满意永远是我们的第一选择。
下图是例会问题跟踪清单
对于本阶段过程中的工程变更，我们需要尽量按照客户的要求去执行，但是变更是持续不断的，可能在完成样线的后期或做完之后再传递过来，这个时候再去返工执行变更费时费力，此时需要和客户去沟通，看看某些变更能否放在下一阶段或延后去执行，下图是收到的变更示意
5. 收尾过程组 项目交付并验收，总结经验教训。 在样线完成以后，及时交付给到客户，客户会把我们的样线装配到样车上，看看尺寸和车架钣金是否匹配，以及功能测试路试是否合格，在这个过程中，会安排工程的专业团队现场跟进装车过程，尽可能现场帮助客户解决任何问题，并记录汇总成为正式文件，对下一个阶段和项目整体都有指导作用，这也是项目管理中常提到的经验教训登记册，是公司的组织过程资产。
下图是某项目经验教训汇总PPT
说完五大过程组，再谈谈十大知识领域，其实在西方项目管理早期，只有基础四大知识领域，也就是常说的项目管理铁三角，即范围/进度/成本/质量，这也是项目管理的框架，如下图
通常当项目三角的一边有变化时，另外两边也会发生相应的变化，例如，当范围变大时，意味着要干的活多了，项目工期可能会变长，成本可能也会增多，质量成本也高了，所以，这4点是做项目管理时要重点关注的；其余6大知识领域都是后面随着时间推移和项目管理的发展衍生和补充总结出来的，下面做一个汇总
由于篇幅有限，这里就只浅谈下项目管理中最重要的沟通管理(后面有时间再结合工作谈谈其他知识领域)。一个合格的项目经理，超过90%的时间都应该花在沟通上，沟通顺畅了，项目也就成功了一大半，这里分享几个沟通技巧
1, 沟通前先做一个倾听者，充分理解并且带有同理心听完对方的讲诉，不要急于抛出自己的观点；听完后再结合自己的观点斟酌措辞表达出来，事半功倍；
2, 充分发挥表情和肢体语言进行沟通，有人统计过，沟通中，用语言词汇表达的仅占7%，声调语音占了38%，身体语言占55%，所以不仅在工作中，生活中也得灵活运用沟通技巧；
3， 不管采用什么形式去沟通，只要有效果，绝对比只讲道理强；有的时候，你说的道理都对，只是没有考虑到对方的情绪和尊严(面子)，仍然达不到想要的结果，只有信息接收方积极反馈，这次沟通才能算有效果的完成了；沟通需要客观，尽量不要带有主观情绪。
沟通的形式多种多样，一般分为口头沟通/书面沟通/正式以及非正式沟通；口头沟通时运用口头说话的方式来进行信息的交流和传递，常见于会议/电话和演讲中，比如项目启动会和周例会；书面沟通在公司中多见于邮件和PPT报告等；从沟通维度上来分，又可以分外内部沟通/外部沟通/垂直沟通和水平沟通，内部沟通指的是信息在组织内部的流通和共享，比如在规划过程组中我们自己制定的内部生产计划，完成后就应该及时给到相关部门和人员去执行；又比如收尾过程组中的经验教训汇总文件，完成后分享给到质量/生产相关人员，减少下次犯错的机会；外部沟通，通常指的是和客户以及供应商的沟通，比如客户传递的技术信息和交货数量时间等，供应商提供的物料交期和报价等；垂直沟通指的是上下级之间交流，水平沟通指的是同级之前的交流；
再来看看沟通方法，一般分为三种，
1， 交互式沟通，一方提供信息，另一方回应，常见于电话沟通/会议交流等
2， 推式沟通，单通道的沟通，把信息推送给接受者，比如通知放假的邮件和公众号推送文章等
3， 拉式沟通，也输与但通道的沟通，信息发布者把信息通过网站/数据库等储存起来，有需要的人自己去检索，比如公司招聘网站。
在项目管理中沟通为何如此重要？因为项目经理个人可能只负责其中一部分或总体统筹工作，绝大部分具体的推进工作需要项目成员去完成，也就是说需要通过别人去完成任务，而绝大部分项目经理是没有权限直接管理团队成员的，所以及时有效的沟通就是驱动工作的武器和工具。
在现实工作中，沟通无处不在，一个人既是信息发送者也是接收者，更是传递者，当今社会是信息爆炸的时代，如何甄别有效的信息以及顺利传达并让接收者明白，这个能力是值得锻炼的。
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