中国的企业只要一搞学习对标，就是华为和阿里。毕竟家大业大，企业的组织架构以及内部管理的方法也秀出班行。
今天我们聊聊靠卖光碟起家的京东的故事，说起刘强东，我们第一时间想到的可能会是：他娶了一个年轻、美丽、清纯的奶茶妹妹，或者他是京东霸道总裁，还有前些日子刷爆朋友圈的京东豪华员工宿舍。
然而作为京东掌门人，刘强东是如何将十几万人管理得井井有条，而且都成为了来之能战、战之能胜的铁军。要知道这十几万人可是上到高技术人才，下到大多是农民工的配送员、仓储人员！
最近，京东内部发布了《京东人事与组织效率铁律十四条》。正是这些看似苛刻的铁律，才让十几万的京东人成为铁军，才让京东从默默无闻的小公司迅速崛起，成为比肩BAT的互联网巨头和零售巨头！
让我们一起看看刘强东管理十几万员工的十四条铁律。
1. 价值观第一
京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈，倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
1）价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；
2）能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；
3）价值观不错，但是能力稍差的，是铁；
4）能力不行，价值观也不行的，是废铁；
5）能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
2. ABC原则
公司在财权、人权、事权和问责四个方面按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项，A、B两级应做出决策。
1）管理决策，尽可能两级内解决，与 C 相关的，所有的入离转调是由 A、B 共同做决定。
2）涉及到客户体验类型的决策，涉及到贪腐或其他重大事项例外。
3. 一拖二原则
对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属（公司特批群体雇佣除外）到其所管辖的部门工作（欢迎推荐到非本人管辖部门），以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。如有必要，经其所属条线的CXO批准，最多可引进两个人。该原则同样适用于所有内部异动的管理者（组织架构调整引起的除外）。
1）目的：为了避免贪腐以及小团队原则；
2）直接间接向你汇报的人群里面，只能够最多不超过两个人源于你以前的团队；
4. Backup（继任者）原则
1）在现有的管理岗位上工作一年；
2）一年期满必须要提供继任者，否则离职；
5. NONONO原则
对于涉及两个“凡是”的要求， 应认真对待，不允许随意说No。 即“凡是涉及客户体验改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求”。
1）有人提出对公司长远发展有利的建议时，不许说不；
2）别的部门如果求助你，一定要通过 A、B 两级，或者通过你和你的两级共同说 “不” 才可以。追责的时候不该说 No，说 N 哦也是两级追责；
3）任何管理者不许隐瞒情况。
6. 七上八下原则
为适应公司快速发展的要求，满足关键人才的大量需求，进一步落地4S人才观（Style/Stage/Speed/Success）
1）七上：针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求 70% 的内部员工和年轻员工，大胆予以提拔和任用；
2）八下：2018 年 80% 的内部管理者从内部提拔；
7. 九宫淘汰原则
公司每年从绩效和潜力双维度对内部人才进行盘点，根据人才盘点九宫格位置实施相应的管理举措。
对于7、8、9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、培养和激励。对于2格（差距员工）与3格人员（基本胜任）通过调整岗位、辅导培训等方式优化改善，对于1格人员（问题员工）严格执行淘汰。
8. 两下两轮原则
所有管理者每年至少两次下一线支援；所有管理者、P/T10及以上人员、产品经理岗（技术研发类）人员每年至少两次去其他部门轮岗（其中至少有一次是去对口业务或协同部门）。每次轮岗时间不得低于一个工作日，上不设限。轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类，任何部门不得以任何理由（包括数据/信息保密等）拒绝他人的轮岗申请。
9. 8150原则
设置机构要满足一定数量的管幅要求。
1）核心：保证组织更加扁平化
2）8：一个管理者的管理界面小于 8 个人，不设置管理者岗位；
3）15：没有达到 15 个人，不允许有另外的管理岗设置；
4）50：基层小于 50 人的时候，不可以设立小组长。
10. 24小时原则
所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复。所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话，保持沟通渠道的顺畅。对于所有需求，所有员工需要在24个工作小时内解决，如因特殊原因确实有困难的，需要明确向需求方说明解决时间表。
11. 会议3 3 3原则
内部会议要求,会议核心内容不超过三页PPT，会议时间不超过三十分钟，决策会议不能开超过三次。同一问题超过两次会议决策不了，就上升一级做决策，三次会议必须解决问题。
12. 考核铁人三项原则
所有员工/管理者的考核KPI都不超过三项，超过项列入警示或观测项。考核KPI全面简化，只聚焦最关键的驱动因素，把精力放到最重要的事情上。
13. 内部沟通五原则
1、内部沟通时间分配“721原则”
管理者内部沟通要把70%的时间用来和下属沟通，20%的时间和平级沟通，10%的时间和上级沟通。
2、汇报讲层级
工作汇报要按照ABC原则逐层汇报，避免越级汇报或漏级汇报。就算隔层上级A批准，直属上级B没有批准，报批也不能正式生效，从而保证决策的谨慎性和全面性。
3、沟通是平的
内部沟通是平的，不讲求级别对等，尤其是跨部门沟通，要打破层级和官僚做日常工作沟通，保证沟通效率及有效性。
4、谁牵头谁担责
项目谁牵头，谁就是负责人，就要对整件事情负责到底，就有权指挥、调动全公司资源。项目小组的所有成员，无论在什么部门什么层级，只要是项目相关方，都要听从项目负责人的安排。项目如果出了问题，最终责任由牵头人承担。
14.组织五开放原则
1、周报开放
管理者提交周报时，除了抄送隔级领导外，如有涉及其他部门知晓、审批、业务合作或跟进的事项，在不涉及敏感信息前提下，必须抄送给相关部门，便于协作，快速推进业务，但也避免不相关部门的群体抄送。
2、例会开放
所有一级及以上部门管理者必须开放常规例会calendar（除涉及敏感内容外），其它部门总监级及以上管理者可以申请列席参会。在开放名额范围内（不超过参会人数的1/3），管理者不得拒绝其他管理者的列席申请。列席人员要严格遵守会议纪律和信息保密要求（除需要本部门协同/跟进事项外）。
3、数据开放
跨部门协同各方必须主动分享其它部门可能会用到的相关数据，包括资源投入、项目进展、业务管理或其它需要参考的关键数据（除涉及敏感数据外），以实现信息分享透明化。协同部门对协同方开放的数据要严格保密，仅控制在必要知晓范围。
4、战略开放
所有管理者都要向下传递公司战略和部门战略，促进员工对战略方向的理解和共识。公司的战略思考和战略举措向所有员工开放，各一级及以上部门的战略思考和战略举措向本部门员工和协同部门开放（除涉及敏感信息外）。
5、人才开放
人才是公司共享资源，不隶属任何部门或管理者，在全公司范围内开放流动。管理者要服从公司整体的人才调配安排，支持人才内部流动，优先复用内部资源。员工在同一岗位服务满一年即可申请内部异动，现管理者不能以任何形式限制（除非证明会损害公司利益）。同一岗位服务满三年，现管理者要主动沟通员工发展需求，并推荐内部异动机会。同一岗位服务满五年，必须更换岗位。同时，公司严格禁止不健康的人才竞争。
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