吴德南集团的吴清亮是今年财富增长最多的新加坡富豪之一。作为声名赫赫的立时集团创办人和立邦品牌草创者，在媒体前鲜于露面的他一直保持着低调和神秘。他的财富在过去11个月里增加了11亿美元，凭借32亿美元的净资产在榜单上排名第七。去年，吴清亮放弃了控股立邦涂料的努力，但随后由其儿子吴学人领导的谈判使他们在立邦涂料的持股比例倍增至30%，如果行使期权，这一比例将提高到39%。
吴清亮小时候没念过一年书。1928年他出生在一个贫寒的家庭，有三个兄弟姐妹，他们一家人租住在一个单间里。年轻时的他，卖过渔网、在一家五金店打过工，并从中学到了后来决定他命运的商业技能。
21岁就开始做起油漆生意的吴清亮在涂料这个行业里已经浸淫了66个年头。“我祖籍潮州，1927年在新加坡出生，小时候家境贫寒，14岁就出来在社会上打工，20岁开始有本钱做生意，”吴清亮回忆说，“我最初在新加坡开手工作坊，就是做油漆。1949年，英国拍卖二战剩余物资，我就用非常便宜的价格买别人不要的废漆、废料进行加工，自己不懂的地方就请教老师，查化学词典，把各种溶剂颜料和化学品混到一起，调制出自己的鸽牌（Pigeon）油漆。我有了自己的心得，慢慢做出了一些名气，当时周围很多人知道后，有了废漆就来找我，大家都叫我‘臭漆王’。”
吴清亮很早之前就有品牌意识。他曾应丹麦涂料品牌的邀请，远赴丹麦专门学习涂料行业知识，当时他看到，一个知名的涂料品牌能够畅销全世界，且技术保持长久的稳定发展，这让他坚定了打造自己品牌的决心。
正当吴清亮的生意蒸蒸日上时，上世纪60年代初，他迎来一个与日本漆Nippon Paint合作的机会。他果断地抓住了这个机会，与其合资成立了新加坡立时集团，负责管理立邦涂料在亚洲区的所有业务活动。
这次合作，让吴清亮走出“臭漆王”的阶段，学来了世界一流的先进涂料技术。他一边经营涂料业，一边和正大集团合作，进行多元化发展，而1971年和正大分家时，他只选择了拿走涂料企业，放弃了正大公司所擅长的农副产品、百货等行业。
1990年，中国和新加坡建立邦交，这条新闻让祖籍潮州的吴清亮备受鼓舞，“建立邦交”四个字更让他眼前一亮，想到了“立邦”二字。从此，“立邦”就成为吴清亮在中国所用的涂料品牌名称。“立邦这个品牌不是日本人的品牌，而是新加坡立时集团注册的，在中国只有这个品牌在一直沿用。”吴清亮说。
放弃苹果代工商机
正是抱着强烈的创立知名涂料品牌的意识，吴清亮放弃了很多其他行业的投资和运作。
1994年底，吴清亮的事业已扩展到金融、银行、电子、百货公司、医院、房地产等多达300多家公司，并且经营得很成功时，他又毅然地卖掉绝大部分公司，将资金回笼，重新集中投入到涂料行业。
其中，吴清亮投资的电子公司Only Industry，曾经为苹果等几大知名电脑品牌做代工。当时正值计算机行业蓬勃发展的好时期，Only Industry的业务蓬勃发展，但吴清亮很清楚，只做代工，没有自己的品牌难以自立，只有在涂料行业打造出知名品牌才能获得长期的发展。于是他在2000年以16亿新币断然卖掉了Only Industry整个公司，并将这笔资金投入到立邦涂料中。
为什么吴清亮在长达几十年的发展中一而再、再而三地选择专注于涂料行业呢？他告诉记者：“即使在多元化发展的时候，我也一直不间断地搞涂料企业，尤其是和Nippon Paint合作后发展到上世纪90年代，我当时在十几个国家都有涂料工厂，那个时候经过对市场的长期观察，我就感觉到，涂料行业的潜力很大，我很看好这个行业的前景。其次，商业经营和工业投资是不同的，工业投资和品牌的投入需要长期稳步向前走，我觉得工业的前景更好些，所以还是选择了做实业。之前我进行多元化经营，是因为涂料还没有做成型，而商业规模大、收益高，等到我从商业那里获得了足够的资本后，我就回到了涂料行业继续发展。”
事实证明，吴清亮的判断是正确的，其旗下涂料在亚洲取得了骄人的成绩。与立邦合资成立了立时集团(Nipsea Management Group)，并掌握六成股份。这家公司从零开始，最后发展成为一家大型涂料集团，旗下立邦品牌在亚洲可谓是家喻户晓。立邦品牌涂料目前行销日本以外的15个国家，在30个地方设有工厂，其员工大约有1.5万人，集团年营业额达26亿美元。立时集团目前由吴清亮的儿子吴学人掌管，公司运营交给了职业经理人负责。
吴清亮的商界生涯充满了企业家坚忍不拔的精神。他从不放过一个机会，通过创造、建设和出售业务来释放其价值。这些年来，他将一部分从涂料业务中挣到的财富投资于房地产，比如兴建购物中心、酒店、服务公寓。他与日本的合作伙伴做起零售经销生意，此外还涉足电子产品代工制造、专业包装、物流等业务，又在美国经营食品生产，甚至在中国还有一家矿业公司!当他在美国接受教育的儿子吴学人着手将集团旗下部分公司进行专业化改造并公开上市时，吴清亮与他的长期合作伙伴以及Yenom Industries旗下的员工另外打造出了一个私人持股的企业帝国。这家公司在新西兰Gulf Habour及其他地方拥有多处服务公寓、高尔夫球场、游艇码头、酒店和住房开发项目。
多年来，吴清亮一直在抛售他持有的上市公司的股份。1999年，他将亮阁公司59%的股份以1.75亿美元出售给了百腾置地(Pidemco Land)。2001年，将市值10亿美元的电子产品制造服务提供商安利工业(Omni Industries)卖给了加拿大天弘公司( Celestica)。伊丽莎白医院也已经被卖掉。最近，他正将速必雅包装(Superior Multi-Packaging)随同美国皇冠控股有限公司(Crown Holdings)一同退市私有化。
吴清亮兜了一大圈又回到了原点，回归作为其核心竞争力的涂料业务。今年年初，他宣布要以7.71亿美元收购日本上市母公司立邦漆的30%股份，但是为了支持亚洲快速发展的业务，随即又取消了这项计划。
和中国市场共成长
早在中国开始实行改革开放政策之初，吴清亮就一眼看准了中国市场。“涂料行业是以人口数量来看市场规模的，”吴清亮说，“中国是人口大国，当时我就想，中国改革开放了，中国人可以自由地买东西了，这该是多大的一个市场啊！我当时觉得中国的发展一定会很快，就决心要进入中国市场，终于到了1992年成立了立邦涂料（中国）公司。”
立邦涂料在进入中国之初，中国的涂料市场还在刚刚起步的阶段，“立邦是进入中国相当早的涂料品牌，当时大众还没有涂料的概念，我回到潮州老家，发现很多地方都是用白水泥、白石灰来涂墙。”吴清亮回忆说。立邦（中国）一切从零开始，进行了大量的前期资金投入，遭遇到了各种困难，“立邦涂料在中国前期投资的规模很大，初期亏得很惨”。当时，有很多外资公司进入中国，想运营一些品牌，但后来因为不能适应中国市场，曾经发生过很多次集体退出的情况，但吴清亮依然坚持自己对中国市场的判断：“中国市场太大了，我看准了中国市场绝对不会让我失望。我就把自己其它公司的赢利拿出来，借给集团，再投资给立邦（中国），就这样艰难地坚持了下来。”
从最初接受涂料概念，到现在人们对涂料和环保知识的不断增强，可以说，20多年来，立邦是在和中国市场共同成长的。据统计，目前立邦中国涂料工厂是立邦涂料公司全球范围内数量最多的，而立时集团在十几个国家和地区超过1.5万名员工中，中国员工就占50%，中国已成为立邦涂料最重要的产地和市场。
吴清亮的“秘密武器”黄守金
2012年，立时集团迎来50周年庆典，吴清亮谈到自己的经营哲学时表示：“专业化企业经营管理，充分授权、尊重专业经理人并推动不受限的创业模式，是立时能够保持行业领先的秘诀”。
这位职业经理人，说的正是立时集团首席执行官黄守金。
2009年，黄守金离开从事航空工程事业为主的新科工程，加盟立时集团。
在黄守金看来，不同国家的市场优势不同，建筑涂料跟工业涂料营业占比也不同，因此，在本土化管理方式的基础上，“聚焦”成为立时集团运营的关键词。
怎么理解所谓“聚焦”呢？首先，是指聚集在油漆和涂料行业，不做其他的产品；其次，专注亚洲市场，不到欧洲，或者其他区域市场来经营；第三，也是特别值得一提的一点—在中国市场实施“分社”计划。过去，立邦中国是一个完整的事业体。2011年，在立时集团的推动下，立邦中国成功进行了“分社”计划，将IU工业涂料（包括汽车涂料、工业涂料以及粉末）分离出来。“汽车涂料、工业涂料和粉末，都是一个小的市场区隔。因此，在客户需求、产品要求、渠道要求等方面也不尽相同。”黄守金说：“我们希望通过这样的细化，可以更专注地进行市场运作。”
据介绍，立时集团创造的年度营业额大约是28亿美元，来自于建筑涂料及工业涂料。而在黄守金看来，不同国家的市场优势不同，建筑涂料跟工业涂料营业占比也不同，这就要求立时集团在管理模式上能够“具体问题具体分析”。
“我们希望每个人都能够按照当地的工作习惯，有更好的表现，所以本土化也成为立时集团管理方式的重要特点。”黄守金表示。在此基础上，“聚焦”成为立时集团运营的关键词。
怎么理解所谓“聚焦”呢?首先，是指聚集在油漆和涂料行业，不做其他的产品;其次，专注亚洲市场，不到欧洲，或者其他区域市场来经营;第三，也是特别值得一提的一点——在中国市场实施“分社”计划。
过去，立邦中国是一个完整的事业体。2011年，在立时集团的推动下，立邦中国成功进行了“分社”计划，将IU工业涂料(包括汽车涂料、工业涂料以及粉末)分离出来。“汽车涂料、工业涂料和粉末，都是一个小的市场区隔。因此，在客户需求、产品要求、渠道要求等方面也不尽相同。”黄守金说：“我们希望通过这样的细化，可以更专注地进行市场运作。”
也正是因为这些聚焦措施的提出，团队可以专注在小的事业体中，与客户进行密切的互动，带给客户更高的满意度，提供客户更高的价值。而当每一个小的单位成长时候，都会使得整体业务运营有更显著的成长。
“分社”计划的成功尝试，直接推动了这一计划向泰国、印度等占比较高的区域蔓延。“在专注这件事情上面，我们发现可以通过不同的区域来整合各自的优势，同时，各个区域之间还可以互相学习。”黄守金说。
谈及未来3——5年的发展，黄守金表示，亚洲市场仍是一个高速成长的市场，“现在最大的议题是怎么面对经济危机”。立时集团目前正积极推动一个新的企业文化，希望能够做到“精益成长(Lean for Growth)”，即在为既有的客户跟股东提供价值的同时，减少企业内部的浪费，同时以更好的运营体制来满足客户的要求。
“‘精益成长’分为四个方向，要达到的目标包括稳健成长、质量优先、提升效率，以及优化收益。”黄守金介绍道：“我们希望立时集团每个人都能尊重当地的工作跟文化运作方式，这样才能满足客户的需求，也能让企业更好地成长。”除此以外，科技和产品的创新，以及品牌价值的提升，也是未来努力的方向。
立邦中国“分社”计划向其他国家的推广，与立时集团“一拉一”的管理策略不可分割。而在“一拉一”策略推动下，立邦中国还有一个成功经验与其他国家分享，即立邦中国成功的电子商务运作模式。
2010年10月,立邦开始在中国构建网络商店，其在淘宝商城(现名“天猫”)的旗舰店，以及立邦官方网站同步上线，立邦成为涂料界率先开展“送货上门”整合方案的公司。
一般意义上，企业开设网购平台，更多的是采取直营的方式，立邦中国没有采取传统的运营模式。“我们更多是为经销商建立服务平台，也就是说，网店的销售订单是由全国1600多个经销商去承接并实现送货的。”黄守金解释道。而这也正是立邦能够实现在24小时内把消费者所需涂料送到他们手中的保证。
立邦中国天猫旗舰店销售额不断刷新，而按照立邦中国的规划，这一数字在今年年底将突破5000万——6000万。据黄守金介绍，未来立邦中国的网络商店，还是会作为经销商的服务平台，除了天猫这一平台外，立邦中国还希望能够朝更多元的平台去发展。
关于“一拉一”策略的实施，有一个不得不重视的问题是，如何在传承经验的基础上，因地制宜地进行调整。
立邦中国电子商务的业务范围，是以建筑涂料下的装饰漆涂料事业部的产品为主。立邦中国的电商模式是透过架构共同的网络平台，由经销商承接下单后的服务及产品的销售。但是，每个市场的状况不同，因此在这一模式的借鉴上，并不见得可以完全复制。
尽管电子商务发展迅速，但其在立邦直接销售中仍旧只占不到1%的比重。电子商务对于立邦和立时集团来讲是一个很特别的渠道，但必须考虑每个市场上消费者对于互联网的普及程度，研究其，了解其对电子商务的倚赖程度。“如果年轻人都不去商店购买产品的话，那么电子商务自然会成长得非常快。”黄守金说。
在黄守金的规划中，立邦目前也许并不合适做电商成长的预期，但需要开始完善制度，为未来做准备，只有有了相应的流程系统，才能够更好地让消费者实现消费。
“我们希望确保每一次电子商务交易发生时，物流、配送、供应体系、产品、服务质量等都能经过严谨的确认，实现品牌对消费者的承诺。”他说。
与此同时，还有一个需要把握的原则，就是保证现有渠道、经销伙伴、事业伙伴的利益。立邦希望建立一个互惠的服务体系：一方面透过电子商务来做商业的销售;另一方面，让经销商伙伴来执行货品配送以及相关服务，一则保证他们的利益，二则使消费者获得更好的体验。目前，立邦中国的电子商务运营模式已经被推广到马来西亚和印度两国。
当然，这两个国家的网络环境不像中国这么活跃，因此在推广上也不一定像中国这么顺利，以印度为例，网络基础建设的限制是目前需要克服的问题。但是黄守金仍相信，在不断的探索过程中，这一模式可以复制到亚洲区的15个国家和地区。
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