今天我们继续讲白金汉和古道尔的《九个工作谎言》这本书。这一讲的主题是如果你是一个领导，你应该如何帮助你的手下成长。
人不是机器。机器可以操作可以修可以放着不管，而人，是需要管理的。好领导不但能用现成的人才，还能让人在他的手下进步。
说到成长和进步，我们第一反应就是“刻意练习”。刻意练习有个关键部分是即时的反馈：哪个动作做错了必须马上得到纠正，这种负面的反馈特别适合让人学会把事情做*对*。但是做对不等于做*好*。那么在复杂脑力劳动这种工作场合，我们更需要的是优异型人才而不是正确型人才，这种反馈就不见得是最好的方法了。
事实上，按照这本书两位作者的观点，负面的反馈可以说是一个迷思。
1.负面反馈真的好吗？
现在美国公司挺流行让员工互相反馈。就好像组织生活会一样，大家开展批评和自我批评，开诚布公360度无死角。
我们专栏讲过雷·达里奥的《原则》这本书，我们知道桥水公司的一个特点就是“激进的透明”，你在公司做任何一件事都会随时得到同事反馈。桥水有个专门的APP，比如你刚跟几个人开了个会，心有所感，拿出手机来就可以给这几个人刚才的表现打个分。
我们可以想见在这种环境里工作是非常难受的。桥水公司入职18个月以内的员工离职率高达30%，是华尔街平均水平的3倍。
这样真的好吗？首先我们得知道，桥水是一个非常非常特殊的公司。它是一个“算法公司” —— 不是以人为本，是以算法为本：桥水的员工是高度可替换的，连CEO都有三个替补！而且即便如此，也没有人能用科学方法证明，“激进透明”这个反馈方法对桥水公司的成功起到了什么正面的作用。而且这种反馈有个严重问题 —— 我们中国有句话叫“对事不对人”，而桥水的反馈，很大程度上是对人：桥水总是试图判断你是什么人 [1]。
而这很可能是个错误。心理学上有一个现象叫“基本归因谬误（Fundamental Attribution Error）”：如果别人做错了一件什么事情，我们总会认为他之所以做错，是因为他这个*人*，不行。
比如要开会，小王迟到了，你因为要等他而感到很恼火。那么你的直观感觉，不会是设想小王是因为什么意外原因耽误了，而是会觉得小王是个邋遢懒散、不尊重他人时间的人。
可是如果反过来，如果是你自己做错了什么事，你就绝对不会认为是你这个人不行，你肯定会找到客观的借口 [2]。
因为这个心理学趋势，所谓开诚布公的批评与自我批评，最后难免就会搞成下面这样 ——
- 甲：你这个人怎么这样呢？
- 乙：我不是有意的啊！是今天遇到个特殊情况……
- 甲：不要找借口！你就是这样的人！你要深刻反思你自己！
请问这样的批评有啥好处呢？这不是解决问题，这是修理人。再说现代社会的道德规范是不要 judge 别人，像这种动不动就给别人打分的行为也不是体面人该做的啊。人与人之间基本的礼貌和信任哪去了？还能不能愉快地工作了？
这种反馈方法不舒服，不体面，而且不科学。
2.人到底想要什么
有个特别经典的研究是这样的。上世纪二三十年代，有些研究者想看看工厂厂房里灯光的亮度，对工人的工作效率，有没有正面影响。研究者猜想，如果把工作环境弄亮一点，工人是不是就能更加集中注意力，从而提高工作效率呢？现场实验发现真是这样，灯光调亮，工人产出果然比平时高了。
然后研究者又想，把工作环境弄整洁一点，工人头脑更清晰，是不是工作效率也能提高。结果发现果然如此，研究者非常满意。
然后又有人突发奇想，说灯光更亮确实能提高效率，那我们做研究应该更做的全面一点，我们如果把光线调到比平时暗一些，工人的效率会不会降低呢？结果出乎意料，光线调暗了之后，工人的工作效率也比平时高。
这就不好解释了……最后研究者说我们干脆再恢复以前的设置，看看工人怎么表现。结果恢复到以前的亮度和整洁度之后，工人的效率还是比以前高。
研究者后来才想明白。原来真正影响工人效率的既不是光线也不是环境整洁度，而是研究者对工人的关注 —— 只要旁边有人看着，工人就会干得更卖力。工人真正在乎的是关注度。
求关注，这是人的基本需求。以前人们都以为大家发朋友圈是为了求点赞，其实不是。用 Snapchat 跟朋友分享照片根本就没有点赞功能，为啥人们仍然乐此不疲？因为我们真正想要的其实是关注，而不是评价。评价容易让人尴尬，简单关注就好。
著名调查机构盖勒普，做了一系列的研究，看看领导的关注对员工工作效率的影响。一个团队，如果领导完全不管员工，爱干啥干啥放任自流，员工就会非常懒散。统计表明这种情况下认真工作的人和懒散的人的比例是1:20。所以人的确不能完全靠自觉，你还是得管着点。
但是，怎么管，有两种方法。一种是多给负面反馈。这种领导的风格就好像中国电视剧里的太监盯着宫女干活一样，专门给人挑错，以批评为主，严重点可能还搞人身攻击。这种管理的确比放任自流好，认真工作者和懒散者的比例是2:1。干活的人是多了，但是你盯不住的时候人们还是会偷懒。
还有一种方法则是主要给正面评价。看谁做的好就给个好评，这种情况下，认真工作者和懒散者的比例是6:1。这个方法不能说是完美的，但是自觉好好工作的人比例大大增加了。
所以结论是有关注远远好于不关注，而正面反馈显著好于负面反馈。那正面反馈应该怎么给呢？
3.怎样给反馈
脑神经科学对大脑的理解是这样的。技能的成长，不是短板长得最快，而是长板长得最快。
任何一项技能都要反映在大脑的硬件上，可以说是真正“长”出来的，是由神经元和突触的连接构成的这么一个脑回路。如果你的大脑里已经有了这个技能的脑回路，在这个结构的基础上让它变得更强更准确更复杂，这个是容易的；但是如果你根本就没有这个回路，要在一个没有基础的地方生硬地搭建起一项技能，那就会很慢。
而工作要求“即战力”，所以我们在工作中的练习应该是练强项。这就要求领导发现员工的强项，给正面鼓励，让他在那个方向上继续成长。
而且负面反馈还会让人的大脑进入防守状态，他会认为你的批评是对他地位和人设的威胁。他会立即从生理上就把自己封闭起来。多鼓励，他的大脑才会是一个开放状态，他就更容易增加神经元连接。
一般人的习惯，是看到别人做错了什么，自己会有一个强烈的冲动想要给他指出来。而你作为一个领导，就必须抑制这个冲动，反其道而行之，要学会发现别人做对了、做得好的时刻，并且给他指出来。这叫“有意识的好评”。
比如有个著名篮球教练的做法是这样的。他在训练中一旦看到队员打出好球，就会叫停，立即告诉队员你刚才这么打很好，以后就按照这样打。他专门编辑队员比赛中打的漂亮的时刻的录像，他甚至只给队员放这样的录像。
而这个好评最好不要泛泛而谈，你得发现具体的闪光点，说出具体的看法才行。可是你既然是领导，别人的专业技术你不一定全懂，那你怎么说呢？这里关键的一招，是你要谈论*自己的感受*。
比如说，小李在解决一个问题的时候用了一个什么漂亮的新方法。他不一定意识到这个方法有多了不起，但是你从来没见他用过，那你就可以说“小李你这个办法太厉害了！我喜欢这个方法！”这句话绝对没毛病，因为这完全是你自己的感受：你感觉眼前的小李是个全新的小李，今天的小李让你刮目相看。
那么小李就会在这个方向上继续变得更好，他会成长为你们团队在那个方法上的权威专家。你把他的无意识变成了有意识。这有点像“窈窕淑女效应”：小李会往哪个方向变，取决于你把他往哪个方向夸。
当然这也不是说别人做错了你就全忽略，但是给负面反馈一定要非常小心才行，必须坚持对事不对人的原则。白金汉和古道尔引用了几项相关的研究，认为正面反馈和负面反馈的配比应该控制在 3:1 到 5:1 之间 —— 也就是说每给一个差评，你需要给三到五个好评才行。
再比如说，员工遇到一个技术困难，不知道怎么解决，来寻求你的帮助。其实你也不太懂 —— 要不怎么让你当领导呢 —— 但是你可以给他一些启发。你可以问他三个 what ——
- 现在你手头的各项工作里，有哪些是进展良好的，你能不能借鉴一下这些管用的方法？这个问题就好像催产素一样，能给他提供安全感，把他的思路打开。
- 你以前遇到类似的问题，是用什么方法解决的？
- 有没有什么动作是你已经知道应该做的，有没有什么现成的解决方案？
如果你搞过技术你就会有这样的经验：往往在跟人讨论的过程之中，哪怕那个人并没有提供什么新思路，但是因为你理清了思路，突然就想到解决方法了。
所以要问 what，不要问 why —— 问 why 没有启发的效果，反而还有点追究责任的意味，容易让他思维闭合。
＊
总结来说，人和人互评，特别是提出负面反馈，很难做到客观公正。你理解不了别人，你最多只能谈谈自己的感受。员工真正需要的，是你的关注。
老百姓看人看缺点，领导者看人一定一定得学会看优点。你得克制批评的冲动，养成随时能发现别人闪光点的习惯，这也是一项需要练习的技能。
自己专业水平高但是只会亲力亲为，然后看队友干活怎么都不顺眼，这样的人肯定不能当领导。一个自己不一定有多少专业技能的人，却能帮着团队里那些技术高手提高专业技能，这才叫领导力。
注释
[1] 精英日课第二季，《激进的公司什么样》。
[2] 后者叫“自利性偏误（self-serving bias）”，也叫“行动者和观察者偏误（actor-observer bias）”。我们在《别人都在马斯洛金字塔的下部，我在顶层》和《失败不是成功之母，成功是成功之母》中说过。
[3] 精英日课第一季，《俭省》解读4 - 窈窕淑女效应。
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