2019年許栩原創讀書筆記第八篇，重讀《目標》（較早之前讀過一遍，但忘得差不多了）。

讀書進度嚴重落後了。似乎有若干種原因，似乎有無數的藉口，但，都是藉口。2019，還有一段時間，是時候趕進度了。

《目標》是以色列物理學家及企管顧問高德拉特博士(Eliyahu M．Tolerate)的一本小說，一本企業管理小說。《目標》大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決複雜的管理問題。《目標》迄今已翻譯成十九種文字，全球銷售量達三百多萬冊。被英國《經濟學人》雜誌譽為最成功的一本企管小說。

我看的這本是《目標》的第3版，電子書下載方式請在文末查看。如需要電子書的話，請私我索取。

核心思想就是“目標”。

對本書的理解，有兩種較常見的看法。

第一種看法，如作者在序言中所說“以簡單常識處理複雜問題”。作者指出，我們不需要花費額外的腦力來建構新的科學，或是擴大現有的科學領域；我們只需要有足夠的勇氣來面對矛盾，同時不要只因為“這是我們平常做事的方式”，就逃避現實。“複雜的解決辦法是行不通的，問題愈複雜，解決辦法愈是要簡單。”這是作者高德拉特常說的。

第二種看法，作者主要闡述他獨創的“TOC制約法”(TOC，Theory of Constraints)。通過對工廠實施TOC之後，從危機四伏到逐步化險為夷，進而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業管理的基本法則。作者提出，TOC最重要的貢獻在於指導企業如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個系統中最重要的地方，以求達到最大的效益。

我覺得沒那麼複雜，本書的思想特別簡單，就是書名，目標。

因為，本書自始至終，闡述的都是，我們工作，我們管理，到底是為了什麼。我們的管理要為我們的目標服務，為我們的目的服務。其他的，都是浮雲，都是扯淡。

一、為目標服務是最簡單的常識。

為目的服務是最簡單的常識，可惜，我們更多時候忘了這個最簡單的常識。

書中開頭部分有一段很有意思的對話。羅哥偶然碰到物理學家鍾納的時候，羅哥說他們使用機器人，使生產力提升了百分之三十六，鍾納嚴重懷疑。

一番對話後，鍾納發現，羅哥他們是一家很沒有效率的工廠，因為，他們不知道生產力是什麼。

生產力是把一個公司帶向目標的行動,每個能更接近目標的行動都是有生產力的體現，而每個不能讓公司更接近目標的行動都沒有生產力，也就是沒有效率。

這只是普通常識，但是，道理就是這麼簡單。

二、製造業的目標是賺錢，管理要為這個目標服務。

講一個我呆過的一家企業真實的故事。

我們花了兩百多萬在生產車間和倉庫之間上了一條流水線（小工廠，兩百多萬很多了），其中有一組設備解決自動封箱和自動打包的問題。因為我們的箱子形狀不一，大小不一，材質不一，解決這個自動封箱確實困難。但項目組終於攻克了這個難關，不過，花費也不小，這一組設備就有幾十萬元。

運行起來確實高大上，看起來也很快（當然，理論計算起來效率很高），但後來我們發現，用人我們沒辦法減少，耗材方面反正損耗增加了一倍（具體涉及到的情況和細節很多，這裡就不細說了）。而且更關鍵也更頭疼的是，只要設備出現問題，現場就亂成一鍋粥，只要後端有異常，這個自動封箱處，也亂成一鍋粥。而設備出現問題和後端出現異常，對於工廠來說，這是大概率事件，所以，自從這個高大上的設備上線後，生產現場雞飛狗跳。

我們提出，停用這個設備。公司相關方面大為惱火，覺得這麼前進的設備不好用，肯定是我們的管理出現問題，同時，堅決不同意停用這個花這麼錢才弄好的設備。

後來，我們加了足足三個人，才解決上述問題。

管理要為企業目標服務。就如書中指出，企業實現目標需要的是“有效產出”。假如你生產某樣東西，但是卻賣不出去，這就不是有效產出。假如你做某件事，做某一項管理，卻不能給公司帶來好處，這也不是有效產出，當然，就也不是有效管理。

三、不讓資源閒置，是“有效產出”最大的殺手。

不讓資源閒置，看起來是充分利用資源，是高效的一種做法，但是這資源利用起來，不能產生有效產出，那是一種徹徹底底的浪費，會蠶食已有的有效產出，是有效產出最大的殺手。

關於這一點，這篇讀書筆記我就不深入，後續我會寫一篇專業的文章討論這個類似的問題。

四、避免效率孤島。

書中講到一個童子軍健行的故事。

羅哥參加他兒子的一次徒步旅行，碰到如何讓一群小男孩都以同樣的速度行進並不掉隊問題。因為，有些童子軍走得很快，而另一些卻走得很慢。結果，走在隊伍最前面和最後面的男孩距離相差好幾公里。

為了解決這個問題，起初羅哥用的辦法是讓走在前面的那些人停下來，等等落後的人。這辦法讓隊伍在短時間內聚了起來，但是一旦又開始前行，同樣的差距就再次形成。

羅哥決定換一種方法。他把走得最慢的男孩放在這組人的前面，把其他孩子按速度進行排列：從最慢到最快。

這看起來是違反常理的做法，但是這麼做，卻讓這群男孩開始以整齊劃一的隊列行進。

但這個方法也有不利之處，就是這個隊伍最慢男孩的速度在前進。怎麼辦？羅哥找到的對策是，想盡一切辦法為最慢的男孩減負。

最後，羅哥得到管理的啟發，他不再費力地去改進廠裡的一切狀況，而是不停的找出其中的“最慢男孩”。

是的，健行的目的不是比賽誰最快抵達終點，而是要大家一起走到終點。我們不是一群烏合之眾，我們是一個團隊。要等到所有的人都抵達終點以後，我們的團隊才算是抵達了終點。

所以，聽著，假如你們想要走快一點，你們就必須想辦法幫賀比走快一點。

五、產能與需求平衡PK流量與需求平衡。

本書指出，任何資源，只要它的產能等於或少於它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源是指產能大於需求的資源。

顯然，我們重點關注的是瓶頸資源的產能。充分利用資源並不意味著就能獲得最大的產出，因為，非瓶頸資源的產能再大，對我們沒有幫助，甚至會帶來反作用，比如產生較大的庫存，比如蠶食瓶頸資源，比如得到較多的“非有效產出”。

所以，我們不應該在產能和需求之間求取平衡，我們需要做的是，在瓶頸產能和需求之間求取平衡，即瓶頸的流量應該等於需求，“在產品在工廠中的流量和市場需求之間求取平衡”。

書中為了說明瓶頸和非瓶頸之間的關係以及應該如何管理工廠，擬訂了九個原則，“要平衡流量，而不是產能。”是第一個原則。

一句話總結。

目標，管理為目標服務，管理需要實現目標，管理的過程就是為實現目標不斷地在瓶頸上下功夫的過程。

管理需要目標，人生也就需要目標！許栩原創讀書筆記，我們下本書再見。