前言：

新零售呼嘯而來，企業在焦慮和躁動中紛紛尋找搭上這一列車的各種途徑。在這個過程中，經銷商又該如何應對？

對於這個問題貌似還少有系統的論述，而唐人老師則在其新書《新零售變革——互聯網時代企業經營管理戰略》中給出了自己的解答，本文經授權節選部分內容。

新零售的本質是線上線下一體化。這線上包括了傳統電商的企業線上商鋪，也包括了其他互聯網的各種應用。可是這線下，基本上還是指家居企業傳統的線下經銷商。

當然，在新零售發展中，傳統家居經銷商也要發生物種的進化，不應該再是現在的經銷商，也不應該再按照當前的經銷模式來運營。

一、新零售渠道的終端再造

馬雲是2016年10月提出新零售概念的。可是我們早在2013年的10月，就提出了傳統經銷體系的互聯網化改造。

當年我們的思路是這樣的：既然傳統家居企業的電商發展要聚焦線下的業務，是一場組織變革，那就從企業的傳統經銷體系變革開始。

2014年4月，我們首次提出終端再造的理念。2015年第二屆中國傢俱電商論壇，我們主要探討的主題，就是家居企業經銷終端的互聯網化再造。

應該說，我們對行業互聯網化發展的思路，一直走在了行業互聯網化發展的前沿。

家居企業傳統經銷終端的互聯網化再造，就是充分運用互聯網信息互動的各種技術，充分增強經銷終端與消費者信息互動的功能，來實現更好的用戶體驗和更高的運營效率。

在這個終端再造的過程中，智慧門店的應用只是一個方面。我們千萬不能把智慧門店的建設看作是新零售終端再造的全部。

首先，最核心的理念是線上線下一體化。用戶不分線上與線下，所以家居銷售的終端也是線上線下一體化無縫鏈接，無線上線下之分。線上線下虛實交互展示，商品信息與商品實物相輔相成，共同承擔著商品展示的任務；

其次是線上線下一體化的運營。不分線上線下後，終端將根據現有的實物展示空間等限制條件，進行一體化的空間展示優化。

換句話說，虛擬展示的不只是實物展示商品相關的商品信息，還包括更多沒有實物展示的商品信息。也就是說，由於受到店鋪展示空間的限制，更多的家居商品將選擇只有虛擬展示。但這個選擇是一體化優化的結果；

第三，銷售終端的實物商品的展示邏輯，也將在一體化優化的前提下進行，與之對應的虛擬商品信息的展示邏輯，也將進行相應的調整。

因為終端的互聯網化，所以能夠對用戶在瀏覽習慣和消費偏好等方面的信息進行收集和分析，並在此基礎上對虛實商品展示邏輯進行一體化的優化；

第四，終端銷售人員的工作內容也將發生根本性的改變。不再是王婆賣瓜式的自我吹噓和討價還價，而是與用戶實實在在的線上線下一體化的溝通。換句話說，整個的終端導購模式也將發生根本的變化；

最後，是家居企業通過這樣一種線上線下一體化的終端，改變了與其消費用戶的關係：24小時不打烊的終端店鋪、更有效的信息溝通方式和內容、全程化的產品生產與物流時間控制等等。用戶更多地參與到新型終端的經營中來。

當然，家居銷售終端的一體化再造是一個逐步進化的過程，其中每個階段可能還受到當前互聯網技術發展的限制，並且更多的實施細節也必須在實踐中不斷嘗試和優化。

二、經銷商新定位

新零售的線上線下一體化的線下環節是通過經銷商來實現的，新零售的經銷終端互聯網化再造也是對經銷商功能的再造。所以，新零售機制下，我們需要對線下傳統經銷商進行新的定位思考。

似乎打一開始，經銷商就是經銷商，沒有人懷疑過經銷商的身份問題，更沒有人研究過經銷商的定位問題。可是電商來了。傳統電商要直接顛覆的就是線下的傳統經銷商。這時人們的懷疑開始出現了：憑什麼經銷商只是在店裡出幾件貨，就要掙40%以上的毛利？經銷商的價值在哪裡？

於是人們想到了家居供應鏈服務。相比較線上的傳統電商，人們發現線下經銷商原來不是毫無貢獻，至少他們還能夠做服務。於是乎，經銷商未來應該做服務商的觀點就不斷出現。至今還有很多人這麼認為。

但我們不敢苟同。問題在於：傳統家居經銷商改做服務商有優勢嗎？

我們在分析家居供應鏈服務體系時已經分析過，單品類家居經銷商做供應鏈服務是沒有優勢的。這一方面因為絕大多數單品類經銷商的業務量不夠飽滿，因而無法有效地組織家居供應鏈的服務體系。

另一方面則是因為單品類的經銷模式已經不是最優的。特別是如果放到家裝過程中來考量，單品類的家居供應鏈服務模式既不利於提高用戶體驗，也不利於提高運營效率。

我們還分析證明：第三方的多品類UBER平臺運營模式，可能是家居供應鏈服務的最有效的模式。

那麼問題又來了：如果未來家居經銷商不是服務商，那麼他們的定位是什麼？

在新零售機制下，未來的家居經銷商依舊承擔著家居產品的終端零售業務。但是他們應該更多承擔與消費者的直接信息互動任務，充當起家居企業與家居產品以及消費者之間的信息傳輸紐帶，同時為消費者更好地體驗家居產品提供舒適的場景。

也就是說，新零售機制下，我們依然需要經銷商。但未來的經銷商可能已經不是我們現在看到的單品類家居產品的經銷商，而是多品類家居產品集成經銷商。與我們想象所不同的是，未來家居產品的供應鏈服務工作，可能還是由第三方家居供應鏈服務機構來完成的。

三、品類集成與品牌聚集

經銷體系的變革是泛家裝行業新零售變革的主要內容。傳統經銷體系的互聯網化終端再造只是家居新零售變革的一個重要組成部分，甚至在某種程度上不是最重要的部分。

我們認為，變革傳統家居經銷體系中單品類經銷模式，才應該是泛家裝行業新零售變革的核心。因為傳統單品類經銷模式是泛家裝行業零售運營用戶體驗和運營效率低下的根本原因。

品類集成是指經銷體系不再是單品類的經銷模式，而是集成更多品類同時銷售，更絕對的模式則是當前熱門的整裝發展趨勢，這是把裝修的所有材料都集成在一起銷售，甚至還包含了施工。這意味著原來是15個以上的品類產品都是單品類進行銷售的，應該就是15家以上的單品類經銷商，現在合併成為一家經銷商同時經營15個以上品類的產品。經銷商的數量就是現在的1/15，當然我們假定每個品類的經銷商數是一樣的。

這個經銷商減少的變革還沒有結束。在另一個維度上，品牌也在加速聚集。原來每個品類都有上千個品牌，在家居商場中每個品類也有幾十甚至上百個品牌，但是品類集成的發展，原先傳統那種低門檻的競爭狀態被改變了，可能會使得品牌競爭在一個更高的層面上展開，這樣就使得集成商的品牌再次發生聚集效應，從而改變行業傳統上“大行業小企業”的狀況，形成數百億甚至是千億級的大企業。

我們從零售的一個最基本的現象來分析這種品牌聚集效應的過程。零售中有個最基本的概念，叫做“買手製”，即零售商有計劃地採購自己要銷售的產品。這個買手製很有講究，它實際上是優勝劣汰的有效機制。通過買手製這樣的優選機制，行業就可以有效地淘汰那些質量差的產品和效應差的品牌，使得家居產品的品牌大幅度地減少，從而加速集成品牌的聚集。

行業在品類集成及品牌聚集兩個維度上的發展，使得行業內的經銷商大幅度地減少。那麼，怎樣的經銷商能夠活到最後並且笑到最後呢？

當然，那些小品牌的經銷商會很快感受到行業在品類集成與品牌聚集方面發展的威脅，並且可能實現消亡。可是，活到最後的會是目前那些比較知名的一線品牌的經銷商嗎？

這個還比較難說。因為這些一線品牌的家居企業目前也在進行著前所未有的業務結構的調整，朝著多品類集成的方向發展。雖然目前步履維艱，但是他們知道這是企業發展的唯一方向。為什麼這麼說呢？因為如果他們在集成的發展道路上失敗的話，可能也就沒有明天。

問題是，往往這些一線品牌的集成經銷商，可能並不是這些企業現在的單品類經銷商。

在未來的單品類集成經銷模式下，單品類經銷商還能夠生存下來嗎？我們從用戶體驗和運營效率兩個零售的基本點出發分析，答案應該都是否定的。

四、經銷商變革的路徑分析

新零售變革中經銷商變革的路徑，並不像一些人想象的那麼簡單——從傳統的經銷商轉變為所謂的服務商，而是會從當前的單品類經銷商進化為未來多品類集成經銷商。當然，可能只有極少數當前的單品類經銷商能夠成功進化成為單品類集成經銷商。

有必要具體分析一下當前單品類經銷商進化為未來單品類經銷商的進化路徑，雖然這個進化路徑存在著許多的不確定因素，但是我們認為大概的方向應該是能夠確定的。

首先是傳統經銷體系的互聯網化再造。這是迫在眉睫的事，也是我們在探討新零售發展時第一個層面的內容。

對家居企業來說，當前最重要的工作，是如何在線上線下一體化的互聯網發展大環境下加強企業的市場競爭力，這自然涉及到企業傳統經銷終端的互聯網化再造。

值得指出的是，就目前來說，很多企業對新零售發展的認識，還僅僅停留在一些智能技術的應用上，或者停留在智慧門店的概念上。這或許也是當前新零售發展有些雷聲大雨點小的主要原因。家居企業的新零售發展，可能需要根據泛家裝行業發展的特點，從多品類集成的角度取得突破性的進展。

其次，是新的多品類經銷模式的出現和發展。關於未來的多品類集成企業的主體是誰，我們認為可能分兩種情況：一是以當前的一線品牌為主，特別是一些已經採取大家居戰略的企業，包括一些由定製轉向全屋定製的企業，他們正在積極地籌備或已經開展多品類集成的經銷模式。

我們預測未來在多品類集成品牌與單品類經銷品牌之間應該存在著一場長期的博弈，但最終獲勝者應該是多品類集成品牌。這是因為單品類經銷品牌與多品類經銷品牌之間的競爭將不在一個數量級上較量。單品類經銷品牌可能最多是百億級的，而多品類集成經銷品牌則應該是千億級的。

這就意味著當前我們所熟悉的單品類品牌，要麼進化到多品類集成品牌，要麼就可能被淘汰。

另一類進化到多品類集成經銷的企業，有可能是當前從整裝供應鏈發展起來的企業。這些企業目前是所謂To B的，即給中小型家裝公司提供整裝材料。但是我們沒有理由相信它們未來不會To C，即直接面對家裝消費者進行銷售，從而也進化為多品類經銷品牌。

值得指出的是，這些整裝供應鏈公司，開始都會依靠當前的一線品牌作為它們自己品牌的背書。但是一旦它們自己成長起來後，就會逐漸使用自有品牌的材料，而拋棄原來的一線品牌。其道理也是一樣的：多品類集成品牌發展到一定時期後，就會超越單品類經銷品牌。

第三，我們需要考量目前那些大家居企業的現有經銷商，他們能夠進化成明天的多品類集成經銷商嗎？答案可能也是否定的。

因為大家居企業內部各單品類產品事業部制的形式存在，所以一般來說，多品類集成是在這些事業部體系外發展的。

雖然企業也希望現有單品類經銷商能夠參與到多品類集成經銷體系中來，但是因為傳統單品類經銷體系所造成的各種利益的影響，可能企業現有單品類經銷體系下的經銷商也只有少部分能夠進化到未來多品類集成經銷商。

或許，我們不需要太在乎究竟是誰能夠在行業新零售變革的大潮中能夠生存下來，進化為新的經銷商物種，而是應該更多去關心未來多品類集成經銷體系應該如何來打造。