巴菲特說：一個公司的盈利能力取決於三點：

（1）資產的盈利能力；

（2）債務融資的成本；

（3）財務槓桿的使用（負債水平）。

資產盈利能力很強，但卻很少有人知道，低成本資金的一個重要來源就是合理定價的保險收入。關注保險資金成本是巴菲特與那些一心只想從保險業務上拿走更多現金流的經營者的不同之處。在零成本保險資金的支持下，巴菲特演繹了他的股票神話，從可口可樂到吉列，再到中國的中石油，“股神”的故事廣為傳誦，而巴菲特也從中賺取了豐厚的收益。

但隨著資產規模的擴大，巴菲特已經很難從證券市場上找到能長期大量持有的股票了，於是他的錢開始大量湧入實業領域，以現金流為核心組織實業投資顯然，在外界目光聚焦的股票投資背後，巴菲特投資王國的真正支撐是實業投資。

在實業領域，巴菲特延續了其股票投資的風格，把經營決策交給子公司的管理團隊來決策，而他自己只做那些他最擅長的事，即資本配置、投資決策和CEO的選擇與激勵

在直接投資的基礎上，巴菲特也憑藉自身龐大的資產規模和良好的資信評級為子公司提供外部融資支持。

巴菲特比任何人都更清楚流動性的重要性，所以，即使是在“不輕易拋棄任何業務”的原則下，他仍然謹慎地使投資不至於失控。事實上，伯克希爾各子業務在長期中都保持正的自由現金流，而實業投資的利潤貢獻更成為保險資金之外最重要的資金來源。

2006年，伯克希爾的淨經營活動現金流入為102億美元，而出售股票收到的現金為37億美元。實際上，巴菲特的整個實業投資都是以現金流為核心進行組織的。在巴菲特控股公司的名錄中除了多家保險公司、金融企業外，還包含了形形色色的企業。儘管行業迥異，但這些企業大都處於競爭不太激烈的傳統行業，這些行業產生相對穩定的正現金流—這也正是巴菲特併購企業的核心標準之一。

在巴菲特的幾大業務板塊中，儘管製造業的總資產回報率是最高的（6%左右），但由於巴菲特堅持其製造服務部門必須採取低負債率（35%）的保守運營策略，在淨資產回報率方面金融產品部門最高，其次是保險及其投資收益，而製造服務部門和公用事業部門最低，製造服務業的ROE只有10%，公用事業更低，僅為7%。

為什麼巴菲特還要進入這些產業？

為什麼他不提高其製造部門的負債率水平，以更好利用財務槓桿？巴菲特需要製造服務部門和公用事業的穩定現金流來支持保險業務的擴張和整個產融鏈條的完整。產業是保險規模擴張的後盾如果不是規模足夠龐大的實業投資，巴菲特的戰略鏈條可能早就斷了。

在一級保險市場上，巴菲特曾經歷了長達14年的市場份額萎縮。為了扭轉局面，其旗下保險集團開始了大規模的廣告投入，試圖通過打造保險品牌來改變這個行業無差異價格戰的遊戲規則。如果廣告戰略真的有效的話，那麼GEICO的做法很可能會把整個財險行業由價格戰引向廣告戰。從這個行業過去幾十年的發展歷史看，它在不斷進行營銷模式的創新，儘管每次創新都會給領頭的企業帶來豐厚的回報，但這種超額收益很快就會由於其他企業的效仿而消失。

這些併購行為在很大程度上推動了公司保費收入的快速增長，在巴菲特的保險集團中，併購溢價所形成的商譽累計達到154億美元，佔保險集團總資產的10%。

併購能否成功取決於巴菲特能否使被併購公司增值。

與一般投保人並不十分擔心保險公司的破產風險不同，在再保險市場上，承保人的資金實力是投保公司重點考慮的因素，因為在重大災害發生時，如果再保險人違約的話，一級保險公司將由於無法支付客戶賠償額而面臨破產危機。因此，在這個市場上，儘管價格仍是交易達成的重要因素，但不是唯一最重要的因素。便宜的再保險保單是一個愚蠢的保單，因為一旦災害真的發生，錯誤估價的再保險人將由於儲備不足而註定違約，從而使保險合約變得沒有任何意義，並拖累試圖轉嫁風險的一級保險公司。

在再保險領域，資本實力和流動性是評價再保險公司的最重要因素，而在這方面，巴菲特的實業投資無疑為其再保險業務提供了堅實的流動性後盾。深諳資本市場遊戲規則的巴菲特在評價其實業投資與保險業務的協同效應時，曾明確指出：“高波動會損傷一個公司的債券信用評級和股票市盈率水平，即使這個公司從長期看是很盈利的（這也是財險公司的市盈率水平通常低於壽險公司的原因），這就迫使許多再保險公司為了熨平波動而轉讓部分風險業務或拒絕一些好的業務。但伯克希爾不同，我們樂於接受任何被合理定價的波動，我們有雄厚的資本實力和充足的流動資金來對抗短期的業績波動和評價降低。”實際上，在“911事件”後，儘管巴菲特旗下Gen Re公司也遭遇了慘重損失，但它卻是四大再保險公司中唯一一家沒被降級的公司（此前四家公司的信用評級都是AAA），並在“911事件”後成為最搶手的再保險公司。

應了巴菲特的那句話，“別人恐懼我貪婪，別人貪婪我恐懼”。以產業資本殷實的盈利能力為後盾，巴菲特在過去20年中在再保險領域裡攫取了大量的保費收入，公司再保險業務的浮存金從7億美元上升到近400億美元，成為全球頂級的再保險集團。目前，其再保險浮存金已佔到公司總浮存金的80%。

對於未來，巴菲特認為他的保險業務已經做好了迎接千億美元規模行業性巨災的準備—儘管這一數量級的損失額是許多保險公司想都沒想過的。如果巨災真的發生了，伯克希爾將承擔其中3~5%的份額，即30~50億美元，而公司在投資和其他產業上賺的錢完全可以覆蓋這一成本（鶴flying:巴菲特保險行業運作中的安全邊際！）（2006年公司的淨利潤是110億美元，其中約37.5億來自保險以外的產業，48.3億來自證券投資收益，而賬面現金達到400多億美元）。

綜上，龐大的實業投資推動了伯克希爾在更具規模效應的再保險領域拼搶市場，而合理定價的再保險保單又為股票投資的發展提供了低成本的資金，擴大了其投資收益的成果，然後是實業投資的規模擴張和整個集團更好的流動性。這就是巴菲特式的產融協同。產業+保險:長在懸崖上的花保險業務的浮存金為股票投資提供了零成本資金，而股票投資的收益又轉化為實業投資的資本金，實業投資的利潤成為保險業務擴張的流動性後盾。巴菲特這一以保險為主的產融價值鏈條看上去近乎完美，而且這一鏈條到目前為止都很成功。

客觀地說，這一戰略背後仍然隱藏著巨大的風險，它要求產融鏈條上的每個環節都不能“掉鏈子”：保險業務必須要嚴格控制風險，以保證股票投資的零成本資金運作；股票投資在長期中必須要保持正收益；而實業投資則必須要保持正現金流貢獻，以鞏固保險業務的流動性後盾。一旦任何一個環節發生問題，整個價值鏈將由此崩潰。

儘管巴菲特的保險團隊已經非常謹慎地估價每項風險，力圖做到使保費收入能夠覆蓋所有賠償額和運營成本，但巴菲特自己也不得不承認，在財險領域，尤其是再保險領域，再有經驗的專家也很難確切地估價每筆交易的風險，尤其是那些期限長、風險具有隱秘性的保單，

實業部門的業績不佳或持續的負現金流也將削弱整個集團的流動性，進而削弱保險業務的抗風險能力。在保險業務上正確的風險定價、實業投資領域嚴格的行業選擇和審慎的追加投資決策，這些都是巴菲特產融戰略成功的基本要素。而對於那些資本實力不夠雄厚、流動性不夠充足、風險控制不夠嚴格的企業來說，同時經營保險和其他產業，不僅不能給它帶來意想中的低成本資金，還可能使整個集團遭受滅頂之災。