尋找一種叫幸福
其實扁平化管理模式，向層級化管理邁出了一大步，更接近於執行部門。
曾經，對於互聯網公司來說，扁平化管理是一件頗為“洋氣”的事情，很多公司在招聘的時候，都會把扁平化管理作為公司亮點。在前些年，互聯網公司倘若不實行扁平化管理，就會被嘲笑老套官僚，一如“區塊鏈新互聯網人”會嘲笑“古典互聯網人”一樣。
其實小米雷軍是扁平化管理的翹楚，是業內學習的榜樣。之所以崇尚扁平化管理的公司會把小米當成典範，是因為小米是實行扁平化管理最大的公司了。
比小米更大的公司，阿里巴巴從開始起就強調思想政治建設，有著強有力的中臺管理系統，層級化明確，早些年為阿里立下汗馬功勞的“中供鐵軍”甚至還有“政委一職”；騰訊管理相對阿里寬鬆，但也層級明確；而李彥宏壓根就沒想過扁平化管理。
而到目前小米的扁平化管理目前很多人在表示質疑，而小米內部聲明管理模式未變，外界持懷疑，不管哪種管理模式，都有優缺點，目的是減少內耗，為公司減本增效！
職場—成長記
隨著企業和公司的不斷增多，特別是微小企業如雨後春筍般冒出來，一個概念出現併成為大家熱議的話題，那就是“扁平化管理”。剛好本人也經歷了不同的層級化和扁平化管理的公司，就說說自己的看法。
1.層級化和扁平化最大的區別就是是否設立中間管理層，層級化有完整的基層，中層和高層，而扁平化就把中層去掉，直接高層和基層。要說兩種方式也確實各有優缺點，至少從表面上看是這樣。
2.層級化有明確的組織架構，任務的傳達和回報都比較明確，關鍵一點是有承擔風險責任的層級。但高層往往不能瞭解基層的情況，基層的問題也很難反應到高層。而扁平化不一樣，高層直接對基層，員工之間都是對等關係，高層也能瞭解到基層的情況，基層也可以直接向高層反饋事情，但正因為這樣，往往無人承擔責任和風險，很多事情難以推進。
3.就個人的觀點，層級化還是略好於扁平化，很多公司是打著扁平化的口號節省人力成本，你想，幾個高層就能全面管理所有基層的實務嗎，基層往往也不會主動擔責，也無發展方向激情。
濤哥講事
扁平化管理有一個度，超過這個度，就是用扁平化的名義給唯一或者少數的管理者極限施壓。
經典管理科學上強調“管理幅度”，比較理想的管理幅度是8個人，也就是每八個人下級就設置一個上級，這樣的範疇在管理的難度、效果、權責等等都比較理想。多了，則會有管理滲透不足的風險，少了則會形成浪費。
而當扁平化出現後，就開始打破管理的層級，去突破管理幅度。
當然很多管理的過程其實是決策信息的傳遞，而現在很多的管理手段管理工具，比如ERP、釘釘等等都極大的解決了決策信息層級的問題，但是這種管理工具帶來的優化他也是有限的，人的精力仍然有限，即便最優管理幅度能夠從8人提高到16人、20人，那麼也非常難超越一個限度。
一味的強化打破中間層級，扁平化，所有的組織決策信息、管理職能都集中在一個人身上，最終就導致物極必反的效果，效率反而降低了，因為大家都在等決策，而唯一或者少數的決策者則累死。
所以越來越多的企業意識到這樣的問題，進行去扁平化。
當然去扁平化不是復辟帝制，仍然會相較於傳統的組織架構下管理幅度更大，但是不會是絕對的扁平化概念了。
任何管理工具，解決的都是企業的成本、效率、利潤問題，如果解決不了，他就不是企業需要的解決方案，扁平化也一樣。
職場教練李麟
因為在某些行業，扁平化的管理帶來的後果就是效率的直線下降。
傳統企業管理模式一般呈現層級較多，所以為了減少和提升效率而提出一種新型管理企業的方式。
這種企業管理方式是以項目組為基本單元構建的一種臨時組織行為，並不是以部門來建立，好處就是可以減少簡化繁瑣的審批與管理流程，取消一些不相關的人員參與。
做到了以企業需求為核心來驅動員工工作效率，提高服務質量，做出能符合最新市場需求的產品。
但科技技術、企業組織管理的方式變動，這種扁平化正在是的管理效率的降低，甚至是在一些行業出現了效率負增長的變化。
比如互聯網行業，扁平化管理雖說加快了需求提出到需求落地的速度，但長時間的工作模式，使得執行人員出現了牴觸、不合作甚至厭惡的態度。
為什麼？因為這種方式的管理是一個臨時性的。大家在組內是平等的，出現矛盾的時候，因為有各自的leader，看問題的方式會不一樣。
比如產品經理會將領導派給的任務優先完成，有可能導致項目組的進度延期。
開發人員也會優先做本部門領導安排的任務，有可能導致項目組的進度延期。
運營部門會優先以本職工作為主要，減少對項目的跟蹤。
上述的種種都表明，在某些行業，比如互聯網行業，已經不適合扁平化管理了。反而以部門參與的方式，更能保質保時間的完成。
產品經理大會
無論是扁平化管理模式，還是傳統的直線職能制模式，做為企業管理的模式並沒有優劣、先進落後之分，只有是否適合於企業發展，是否有利於生產經營和管理工作質量、效率的提升。
越來越多的公司放棄扁平化管理的模式，我覺得，問題並不在於“扁平化管理”本身，而在於扁平化管理模式的選擇方式是否科學，對扁平化管理模式的應用方法是否正確。
扁平化管理，由於管理層級的大幅壓縮，決策的效率會大幅提升，部門間、員工之間的交流、溝通和協作更加便捷有效。但與之相隨的是，對管理者的決策能力和水平要求進一步提高，部門間、員工間的協作要求也相應提高。假如在引進、應用扁平化管理模式的同時，管理者的能力並沒有同步提升，原有的組織架構、職能授權、管理制度、業務流程沒有重新調整和設計，團隊或員工之間的協作就會非常困難，扁平化管理模式與原來的管理模式“碎片”不可避免會產生衝突，其功效將會被大幅消減。
所以，扁平化管理成效不大甚至應用失敗，要從公司內部管理上找問題，而不要去懷疑和否定扁平化管理模式。
【希望我的回答對你有所幫助，歡迎留言討論。我是職場領域創作者：企業運營管理顧問】
企業運營管理顧問
各種管理體系層出不窮，也包括扁平化管理。我在國企呆過，最後經歷的就是扁平化管理機制。其實扁平化這個概念說白了就是權力集中制。過去雍正爺用的最好。現在企業推行扁平化管理，其實就是集權制。如果最高級領導象雍正爺一樣兢兢業業，事無鉅細，那真是企業的福氣。但是，不少企業領導根本做不到。他們看到的只是集權制帶來的利益，我原來所在的企業既是如此。幾個集團領導取消了中層管理很多權力，只有責任和義務。公司大部分人都一心巴結這幾位權重者，醜態百出，就差認祖宗了。沒有真心幹事的員工，企業營利能力大幅下滑，完了。幾位大人物抬屁股換個位置繼續扁平化去了，職工買斷下崗。這種現象不利於經濟建設，但是對於政治管理卻好處多多！
易眼看世
扁平化管理有它的優勢：減少了管理層級，提高了執行效率，降低組織內的溝通內耗；但其不足也比較明顯，從組織長遠的角度來看，不利於人才培養，缺少了人才鍛鍊的層級，使得培養選拔的人才缺少是過渡期的歷練，直接放到更高一層崗位上，其領導力、專業能力不能勝任該崗位，對組織、個人都不利，相當於拔苗助長～因此，不利於組織的人才梯隊搭建，從長遠來看，不利於組織的持續、長遠發展～
葉子的痣
扁平化管理的核心不是扁平，不是減少管理層級減少中層管理費用，提高響應效率，更不是什麼公司零時設置，都不對，扁平化管理的核心是授權授權和授權，不是所有的老闆都願意都敢於都擅長授權的，特別是初創企業慢慢做大的，員工一直是沒權狀態，公司從買手紙到招個食堂洗菜的都是老闆和老闆娘親自管的，這樣的公司其實已經是極度扁平了，沒法再平了，他們做扁平化改造去做什麼阿米巴項目制必死無疑，因為公司沒有項目經理，從外面找的不敢授權或授權過大捅了漏子，所以，所有的管理模式都要適當，適用才是最好的。
工程諮詢男
我看了一些回答，找到了扁平化問題點，但沒有說到扁平化產生問題根本的原因。扁平化是為了加快信息傳遞的速度，減少信息傳遞中的衰減，提高決策效率，提高運營效率。但是在扁平化過程中，企業組織結構並不做大的調整。事實是，不改造組織結構，扁平化不可能成功。隨著信息科技的發展，信息傳遞技術越來越先進，以前最制約企業內部信息傳遞的空間問題，交流手段問題都得到了大幅度改善，現在已經凸現傳統的企業組織結構才是當前信息傳遞中最大的阻礙。但是改變傳統組織結構是最難的，這個環節估計還需要近百年。百年以後在未來信息科技的支撐下，企業內部不會再按照部門來組織，而是由一個一個的項目組，工作組來組成，那時才是真正的扁平化。要想實現，當前的信息技術手段還不夠先進，理論基礎還跟不上，人員思想慣性還要破除。所以我們還需要再忍耐很長時間。
浪跡路777
科技科普促使人們養成理性思考和理性處理事務的習慣。
我姑妄說之，你故妄聽之，不喜一笑了之。
扁平化管理是現代企業管理管理效率提升的主要途徑。
扁平化管理主要是通過減少管理層級實現的。
很多公司是通過項目管理來實現管理扁平化，由於方法失當造成管理衝突加劇，因此在一些公司受到質疑。
項目管理導入企業管理後，核心是實現項目矩陣式管理，項目管理不能替代垂直管理但可以促進垂直管理實現職責優化。
