说到美的集团，我们先对比一下两组有意思的数据：中国中小企业的平均寿命是两年半，集团类企业的寿命是8年，美的从1968年创业到2018年，已经活了50年，并且身子骨越来越好；何享健创业时集资5000块钱，现在美的市值2700亿，形象一点地说，你兜里揣着5000块钱坐进赌场，每把翻倍地赢，要接连押对29把才能翻到这么多，这个概率不到亿分之一。
不知道大家有没有发现一个问题，全国大一点的家电企业有4000多家，单单在广州佛山一个地方，就有格兰仕、容声、科龙等很多家电品牌，那为什么美的可以独领风骚？何享健曾经对媒体说：“我普通话不好，文化水平也不高。我不如不讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。”
这种“少讲、多干”的风格，也是美的发展的特质，就俩字——稳当。
那这个“稳当劲”从哪儿来的呢？答案就是何享健喜欢“改革”，从来不是头痛医头脚痛医脚，改革是对一个组织的系统性纠正，让这个组织更适应内外部环境。下面我们就讲讲美的这些年如何稳当地避开雷区，不死就是赢的。
1993年，美的成为中国第一家上市的乡镇企业。当时还有个笑话，美的员工内部认购价只需要1块钱，每人可认购4000股，但那时候大部分人都弄不明白股票是个什么东西，不愿意买。何享健无奈地笑骂道“送台摩托车给你们都不要！”
但实话讲，当时的美的只有5个亿左右的规模，而且是民营企业，讲出身也好，论资排辈也罢，都轮不到美的。但当时的社会环境下，大公司很害怕上市，害怕政策一旦有变化，自己就成了那出头鸟。
但何享健却敏锐地意识到这是个很好的机会。为什么这么说呢？一是做企业谁都不嫌钱多，当时美的正在高速发展之中，各个项目都要拿钱去砸，就算暂时用不着，放在那里也是对企业多一层保障。二是上市之后，美的能占据行业先机，并且在并购手段、国际合作等方面有更大的空间和操作余地。最重要的是第三条，上市公司要求治理结构更加规范，并且要对股东们负责，这就倒逼美的去改革自己财务、生产、销售、管理，使之更加科学。
正如何享健所说：“有了资金，有了好的机制，企业何愁不能发展？”而上市这步棋，使美的摆脱了乡镇企业野蛮生长的路子，进入了一条规范的赛道。
上市的作用果然很明显，美的销售额迅速攀升到家电行业前三，但在1996年突然滑到了第七名。假如把企业总部比喻成心脏，那么后面的每一个环节延伸都是齿轮，企业越大，齿轮链条就越长，反应就越迟钝。举个例子，销售员前一会还在卖电饭煲，后一会就要去卖空调了，责任不清，也就没有积极性，而且企业环节太多，信息反馈太慢，决策者掌握的信息永远比市场慢半拍，所以规模是效率永远的敌人。
这时的美的仍然是直线式管理，从生产到销售，总部把控一切，但此时美的已经是一个产品过千种的家电巨兽，样样都管实在力不从心。于是何享健进行了事业部改革，也就是“放权”。权利是不好放的，与美的相隔不远有家企业叫万宝，他们也实行了事业部改革，结果拿捏不住火候，“一抓就死”、“一放就乱”，企业被搞得元气大伤。而何享健在进行改革的时候，每周还能打上两次高尔夫，这就归功于他的机制管理能力。
首先以产品为中心分成了空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部，各事业部独立经营、独立核算，研发、生产、销售甚至人事权，都由公司事业部自己负责。总部只保留财务、投资以及高层职业经理人的任免权。
另外，还订立了一本70多页的《分权手册》，这本手册理顺了各层级的关系，详细而清晰地描述了业务流程，也划分了权利和责任范围。所以给各大事业部极大的自主权，这叫“放”，但是这种“放”又统领在美的这个大系统的下面，是有边界的。
改革后，美的这个组织焕发了新活力。比如在家电卖场，竞争对手用降价吸引顾客，这时候如果美的的营销人员再打报告走流程的话，审批下来黄花菜都凉了，所以在一定范围内，营销人员可以不必请示，自己定价。这就相当于把指挥部建在了最前沿。
2001年，美的启动了MBO改制，也就是“管理者收购”，公司管理层利用融资购买本公司的股份，更好地激发内部人员的积极性。这个举动的好处很多，最大的意义在于绕过了产权的大坑，比如有款饮料叫健力宝，1997年的时候年销量就能达到55亿，这个企业虽然是李经纬一手带起来的，产权却是地方政府的，小两口红红火火过日子的时候都觉得没什么，可是闹起了别扭，企业就伤筋动骨了。
2000年初，美的管理层和工会共同出资成立了顺德市美托投资管理公司，政府将所持有的3518万股份转让给美托投资，每股作价295元。到这时候，何享健才算真正地掌握了美的，而管理层控股，也为后来的职业经理人在美的的发展铺平了道路。
我们总结一下，何享健在“众人皆醉”的时候，毅然决定上市，倒逼企业规范化，使美的摆脱乡镇企业，走上良性发展的道路；在企业做大后，变革组织结构，实行事业部制，从一核变为多核心，让企业活力得以释放；在恰当的契机，把企业股权收归到管理层手中，及时排雷。
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