揭祕京東的“數字科技”復刻術

核 心 要 點

10月，京東數科首屆黑客馬拉松大賽上，湧現了一個又一個內部創新的前沿科技產品。京東數字科技副總裁同時也是技術人才委員會主席的曹鵬開始思考，是什麼樣的文化和機制在驅動著內部創新？他馬不停蹄的和公司人力資源部組織了一場討論會，希望和技術人才委員會的核心管理層共同找到答案。

在曹鵬看來，科技公司發展到一定階段，需要文化將大家的行動統一起來，力出一孔。在這個內部的會議上，大家提及最多的就是拼搏與協作，“我們的技術團隊每個人都心懷理想，自我驅動，能迅速將技術落地，並且找到合適的應用場景”，這是曹鵬對技術團隊最高的評價。

AI養豬，其實就是最好的例子。

中國生豬養殖量世界第一，每兩個人每年就會消耗掉一頭豬。但是中國的養豬成本極高，2017年的數據是生產每公斤豬肉需要7.82元成本，而這一數字在美國僅為3.97元。其中，人工成本是美國的5倍，飼料價格是美國的2倍。

京東數科AI養豬基於人工智能、物聯網、IOT等技術，通過豬臉識別、豬隻估重給每一隻豬“建立檔案”，實現養殖基地的數字化，將人工成本降低30%-50%，飼料使用量降低8%-10%，並且平均縮短出欄時間5-8天。如果把每頭豬的飼養成本照此降低80元，推廣到整個中國養豬業，每年可節約全行業成本至少500億元。

說起養豬，當時的“京東數科”還叫“京東金融”，“豬臉識別”最開始也只是他們與保險公司合作中的一個小業務需求。

曹鵬向「深響」回憶到，當時保險公司前來求救，養殖戶養了上百頭豬，但只給其中10頭豬上保險，不管其中哪頭豬死掉了，都說上過保險前來理賠。保險公司希望他們能認出每一頭豬，減少騙保的情況。

京東數字科技副總裁、數字中心總裁曹鵬

雖然當時還叫做京東金融，但其已經走在了跳脫金融天花板的轉型期——在存量經濟時代抓住產業數字化的機會。

對於京東數科來說，這正好是一次可行性檢驗的好契機。

於是京東內部接到需求的羅揚帶著三四個技術人員去豬場探明實際情況。之後用自研的攝像頭和芯片，解決了豬圈裡潮溼、光線暗、粉塵多、蒼蠅密佈等問題，真的研發出了一套可以精準認出每一頭豬的識別系統。

不過，“豬臉識別”在技術上行得通，商業模式卻存在一定問題：這套系統把每頭豬都拍得非常清楚，基本杜絕了“騙保”的可能，但養殖戶從中得不到任何好處，都拒絕使用。

不甘心的羅揚團隊便繼續深入到豬場“體驗生活”，與工人同吃同睡、餵豬食、鏟豬屎，發現除了豬臉識別，其實還有很多事可以幹，比如用程序數清大型豬場裡到底有多少頭豬、給每一頭豬在不同生長階段匹配適量的飼料。

在與國內前二十大養豬集團的交流過程中，羅揚發現產業對於數字化養豬的需求遠超出想象，類似大北農集團這樣的“大戶”還直接和京東數科簽訂框架協議、進場調研。

步步為營，“養豬”項目團隊目前已經有了70人的規模。京東數科旗下京東農牧這一套神農大腦（AI）+神農物聯網設備（IoT）+神農系統（SaaS）為一體的智能農牧解決方案還延展到了包括智能養豬、智能養牛、智能養羊、智能禽類、以及智能水產在內的諸多業務領域。

養豬場使用京東數科的“豬臉識別”等技術飼養黑豬

京東數科智能養牛

除了“AI養豬”，京東數科的“數字科技”能力正在復刻到不同行業。例如，今年6月其在第五屆亞洲消費電子展上發佈了三款機器人——

• 鐵路巡檢機器人可以沿著鐵路軌道、站臺、隧道做智能巡檢，及時發現安全隱患；
• 仿生手則可以集成在機械臂末端，在高危作業、特種任務等場景中執行精細操作；
• 室內運送機器人可以自主乘坐電梯、自動導航、避障，代替人工運送物品。

京東數科研發的鐵路巡檢機器人

這的確是一個與“養豬”完全不同的板塊，但仔細一想，卻又是相同的——大數據、人工智能、物聯網、區塊鏈等前沿技術為統一基礎，建立起核心的數字化風險管理能力、用戶運營能力、產業理解能力和B2B2C模式的企業服務能力。通過數字化手段連接金融與實體產業，助力金融與實體產業實現互聯網化、數字化和智能化，進而降低成本、提高效率、提升用戶體驗和模式升級，在實體經濟不斷數字化的過程中創造公平與普惠的社會價值。

更值得注意的是，這種復刻能力，絕非簡單的複製粘貼。就像養豬和養牛聽上去都是養殖，實際上千差萬別。如何以不變應萬變，將京東數科的底層能力輸送到各行各業，是一個無法迴避的問題。

而這個問題的答案，落在了“組織”上。

“他們當時工作起來，睡覺就是在公司裡面打地鋪，隔幾天到隔壁洗個澡，每月回一次家拿些換洗衣服。”

曹鵬仍然記得京東數科智能機器人研發部負責人姚秀軍做機器人項目時的場景。姚秀軍曾經帶著兩三百人的團隊開發應用產品，由於“找不到成就感”，他提出希望可以帶領三四個和他有一樣信仰的人去做機器人項目。經過慎重考慮，這個提議得到了公司層面的支持。

幾個月時間，姚秀軍帶領的機器人研發團隊不負眾望，相繼拿下了央行機房巡檢、鐵路巡檢、協和醫院室內機器人配送和仿生機械手等一系列項目。

對於京東數科來說，一個個“攻堅戰隊”就是其突破行業的戰鬥力。而在快速發展過程中，調動人才積極性、激發內部創新活力至關重要。

曹鵬告訴「深響」，京東數科的技術創新和人才培養大致可以分為三個時間階段，且每個階段都各具特點。

• 第一階段：技術團隊不過數十人，能支撐業務發展已然不易，實際談不上創新制度建設。
• 第二階段：2000名技術人員都整合在一個大的技術部門，想要出創新成果，最可行的方法是在內部提倡創新文化。
• 第三階段：技術團隊長到了大幾千人的規模後，更多的技術人員被分配到各個體系中，形成業務閉環。雖然這樣做可以提高研發效率，但也不可避免地出現了部門壁壘，因此整個技術文化的建設需要建立一個新的模式。

技術出身的曹鵬明白，“技術人員培養不是靠給錢去激勵他就有用，他們更傾向於通過做一些事情，找到成就感，能夠展示自己。”

因此他提出，在京東數科激發內部創新活力，絕不能只是投錢投資源，而是要靠制度與文化建設。而就如何讓“養豬”這樣的創新故事持續發生，京東數科也想了不少辦法。

• 角色定位方面，領導層主動做“保姆”而不是“教練”，避免設置條條框框，積極創造可以支持技術人員實現夢想的環境，同時關注實際商業價值，減少紙上談兵。
• 組織保障方面，建立起創新委員會、中臺建設委員會和技術人才委員會，開放技術能力，對重點項目不設置具體的KPI要求，鼓勵“試錯”，持續挖掘有能力、有幹勁的人才。
• 激勵體系方面，設立“黑客馬拉松”等大型比賽，對技術和場景不做具體限制，通過獎金等形式激發技術人才的創新熱情，培養團隊能力。此外，京東數科還通過發放項目股權的方式，鼓勵員工在內部“獨立創業”。

逐漸地，一系列措施和實踐中，京東數科的創新文化得以沉澱。

曹鵬將這些優勢歸納為三點：

首先，經過多年發展，京東數科本身有豐富的數據和場景積累，可以迅速測試和迭代，以提升技術和用戶體驗。在這個過程中，京東數科內部團隊之間可以互相提供支持，比如農牧、鉬媒等團隊都可以用到已開放的業務中臺和數據中臺能力。

其次，京東數科已經建立起合理的退出機制。“如果經過一年的時間不能落地，那麼這個團隊就會被解散掉”。今年八月，一個團隊就遇到了類似情況，成員也被其他團隊吞併。

最後，京東數科已經逐步建立起較為深厚的人才儲備。薄列峰（前亞馬遜首席科學家，現擔任京東數科AI實驗室首席科學家）、鄭宇（城市計算領域的先驅和奠基人，現擔任京東數科首席數據科學家）等諸多頂尖人才的加入，都給京東數科的技術創新增添了底氣。

相比於規模化速度快、冷啟動完成後幾乎可以“躺贏”的消費級產品，通過數字化手段連接金融與實體產業的“數字科技”面對的是一座座產業山頭。要想攻克它們，顯然，除了核心的數字化風險管理能力、用戶運營能力、產業理解能力和B2B2C模式的企業服務能力，還需要優勢復刻能力以及組織創新能力。

如今，京東數科的業務早已不再侷限於金融領域，而是以“數字科技”為核心，不斷拓展邊界。在互聯網公司集體吹響“產業互聯網”號角的當下，這或許是決勝終局裡最關鍵、最源頭的賽點。