導語
11月9日，由中國國有企業研究院主辦、中國企業改革與發展研究會協辦的“2019（第一屆）中國國有企業研究論壇”在中國大連高級經理學院舉行。國務院國資委改革辦常務副主任尹義省，中國大連高級經理學院常務副院長、中國國有企業研究院院長董大海等出席論壇併發言。中國建材集團董事長、黨委書記，中國企業改革與發展研究會會長宋志平出席論壇並作了題為《國企改革：我們的成就和挑戰》的主題演講。
本屆論壇以“國企改革攻堅戰”為主題，國資監管部門相關領導、國企智庫專家、知名學者、國有企業家等百餘人匯聚一堂，圍繞國企改革政策思路、前沿理論、實踐經驗等問題展開了深入交流與探討。
國企改革：我們的成就和挑戰
——在第一屆中國國有企業研究論壇的演講
宋志平
大家好！今天非常高興來大連高級經理學院參加首屆中國國有企業研究論壇，本次論壇主題是“國企改革攻堅戰”。論壇開始前，我還問董大海副院長“攻堅”指的是什麼，結合論壇主題，我和大家分享關於國企改革的觀點。
國企改革是一個沉重的話題。我在國企工作整整40年，搞改革也有20多年。1994年，國家搞現代企業制度試點的時候，我當時所在的北新建材就是試點企業。2014年，國務院國資委推出混合所有制改革試點，我所在的中國建材集團又是試點企業。國企改革我“試”了20年，從“黑髮人”試到了“白髮人”，我也希望國企改革能儘快完成。2020年要完成國企改革的任務，論壇的主題聚焦“攻堅”，我們今年還是要攻關。
黨的十九屆四中全會通過的《決定》裡提出，“發展混合所有制經濟，增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力”“有效發揮國有資本投資、運營公司功能作用，健全勞動、資本、土地、知識、技術、管理、數據等生產要素由市場評價貢獻，按貢獻決定報酬的機制”等重要思想，具有重要的含義。我們要深刻理解、加強學習，在這個基礎上指導國企的改革工作。今天我分三段話和大家進行交流。
第一：我們破解了國有經濟和市場經濟結合的世界性難題
國企改革40年我們都解決了什麼？我們破解了一個難題，就是國有經濟和市場到底能不能結合。按照西方社會的回答是否定的，他們認為國有經濟和市場是不能結合的。因為西方國家搞過國有化運動，也搞過私有化運動。上世紀80年代，密特朗總統上臺後在法國搞國有化運動，後來右派又搞私有化運動，現在基本是私有化的體制。目前搞國有企業的，大多是一些小國家，效果並不是很好。我國是社會主義國家，我們在做一個艱難的探索，到底國有經濟和市場經濟能不能結合起來，這一探索歷經40年。剛才有嘉賓談到國企改革時間太長了，那是因為這場改革太難了，可以說是個世界難題。
為什麼說我們破解了這個難題呢？大家看到這些年，國有經濟在快速發展，民營經濟也在快速發展，儘管過程中有些磕磕絆絆，但國企和民企共同支撐中國經濟的發展。在今年的世界500強中，中國上榜企業有129家，大陸有119多家，國企有87家，央企有48家。有人認為世界500強是500大，不優也不強。我的看法是，當年國務院國資委成立之初，我國世界500強企業只有2家，十幾年來我們的進步是明顯的，當然企業如果能優能強更好，這也是我們奮鬥的目標。由此看來，國企改革還是取得了很大的成績。
黨的十八屆三中全會《決定》裡提出混合所有制經濟，這個提法非常好。這是一個新的企業制度，用這個新的企業制度來解決國有經濟和市場怎麼結合，可以說終於找到了一個方法或者說是一個特色。因為中國不能一概去搞私有化，但又要搞市場經濟，所以我們必須找到融合的方法。十八屆三中全會《決定》定義了什麼是混合所有制，十九屆四中全會又專門把混合所有制提出來，發展混合所有制經濟，增強國有經濟的競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力。也就是說，發展混合所有制仍然非常重要。混合所有制就是一把金鑰匙，是解決國有經濟和市場經濟相連接的紐帶。
2013年在成都舉辦的《財富》全球大會上，有場關於國企和私企的論壇，回答問題很有挑戰，因為當時國企的輿論環境並不是很好，美國耶魯大學的資深教授史蒂芬·羅奇做主持，他過去是摩根士丹利的首席經濟學家。論壇開始，羅奇就問我：“宋先生，您怎樣理解讓中國國企成為充分競爭市場中的一員?”“您認為20世紀90年代關於國企上市的這個決定，是不是推動中國企業提高競爭力的主要力量？”我說，“您的問題就是答案，中國的國企是經過這麼多年改革的國企，是被上市了的國企，是混合所有制的國企。中國的國企和西方理解的國企是不一樣的，和計劃經濟時期的國企也是不一樣。此國企非彼國企，此央企非彼央企。”
大家知道，中國建材是央企，可資本金項下只有25%的國有資本，75%是社會資本。我過去工作過的國藥集團，資本金項下只有35%左右是國有資本，65%左右是社會資本。中國的國有企業是新型的和市場經濟混合了的國有企業，過去大家認為國有企業政企不分、沒有效率，後來發現國有企業迅猛發展。其實這是有內在原因的，原因就在於改革，就在於國有企業找到了一個方法。
混合所有制最重要的是“改”而不是“混”。十四屆五中全會提出國企改革的方向是股份制改革。然而不幸的是，我們很多企業上市了，但後來大家把國有控股公司視同為傳統的國有企業，又把國有企業視同為國家行政單位。對任何行政部門的要求，後面都會加上國有企業參照執行。國有企業後面再加一個括弧，含國有控股和相對控股的企業，所有的上市公司都包含進去，就像打牌一樣，打到十一又被勾了回去，改革就付之東流了。黨的十八屆三中全會提出了混合所有制，我們歡欣鼓舞，終於找到一個出口。我們希望把混合所有制企業能區別於傳統的國企進行管理，再找到第三條道路，既有國企的管理，又有民企的管理，還有混合所有制企業的管理。既然混合就不是單純國企，為什麼不能給混合所有制企業找到一個管理方式呢？
十九屆四中全會肯定了混合所有制對國有經濟的作用，其實國有企業的家數不是越多越好，國有企業家數也不宜太多，應是抓大放小，而國有經濟應該越來越強大，國有經濟做強、做優、做大才是根上的事。現在也在改變說法，大家可以仔細去看，過去講的是國有企業做強、做優、做大，現在是國有資本做強、做優、做大，提法上發生了變化，我們認識的深度在進一步加深。國企經過40年的漫長改革，找到了混合所有制，架起國有經濟和市場經濟相結合的橋樑，只要我們堅持，不再把混合所有制流於形式，不再把混合所有制認為是國有混合所有制，這樣我們離成功就不遠了，我們就為改革而歡呼。因為我們又迎來了一次重大機會，是黨形成的決議、共同的認識。國企改革我們找到了解決的方法，問題是這個方法大家是不是想清楚了，是不是真正喜歡它，還是隻是“葉公好龍”。如果還是抱殘守缺，把混合所有制簡單流於形式，再給勾回去，我們就會失去這個寶貴的機會。
第二：我們的改革取得了很大的成就
我今天站在這裡和大家分享國企改革的認識，就是因為中國建材因改革取得了佷大的成績。20年前，中國建材集團營業收入僅有20億，是一家資不抵債的公司。它是如何怎麼發展成現在營業收入4000億、利潤300億，全球最大的建材公司呢？這家公司沒有任何的壟斷。要說國家的支持，20年前國家給的支持更多，但那個時候公司卻步履艱難，但恰恰是因為邁入市場，公司又活了起來，而且活得還不錯。不僅中國建材一家國企這樣，這其中一定是我們做對了什麼，那麼我們做對了什麼呢？現在我跟大家分享一下。
成就一：
上市混合
今天中央企業70%的資產在上市公司，或者說我們主要參與競爭的都是上市公司，很少是國有獨資公司。上市後，募集的大量資金用於支持公司的發展，如果沒有上市，大多的國企和央企可能活不到今天。上市是我們做得非常正確的選擇，當然當年上市的時候也是因為沒有資金，才選擇去上的市。上市以後，我們引入市場機制，就得按照上市公司的標準來要求自己，儘管沒能全做到，但畢竟和過去單一的國有企業不同了。任何政府部門都會想到這是一家上市公司，要注意到還有股民，還是有約束的，所以“上市”對我們來講意義深遠。我先後經歷了北新建材在深圳上市、中國建材H股在香港上市、國藥控股H股在香港上市等等，目前中國建材有13家上市公司，國藥有6家上市公司，通過上市，企業募集大量資金，同時引入市場化機制，在市場監管下發展。
成就二：
董事會建設和薪酬改革
外部董事佔多數的董事會、薪酬制度改革等等，這些對央企來講是一件很大的事情。外部董事在董事會佔多數是對的。《公司法》裡只有董事，沒有外部董事、獨立董事、職工董事之分，不管董事來源是什麼，在董事會里只是董事，而且董事最大的作用是促進企業發展，而不是在董事會里一部分董事監督另一部分董事。應該由董事長做班長，組織董事們一起開好董事會。董事的來源可以是多元化的，因為通過來源調整董事結構，減少內部人控制的可能。董事個人要對自己負責，要對公司負責，這個問題不能搞糊塗。
我們的薪酬制度也是做了半市場化的改革。二級、三級公司是放開了一些，但我們還是有一些限制，所以我們沒有完全市場化，是半市場化的薪酬制度。即使半市場化的薪酬制度，在今天看來，仍然起到改革的作用。所以，國資委外部董事佔多數的董事會和薪酬制度的改革，促進了整個央企的進步，我們應該肯定它的進步作用。
成就三：
堅持主業和瘦身健體
這些年，國企、央企堅持主業的做法是對的。國資委主張央企三個主業為限，“一主兩輔”。最初企業都不是很理解，但正是因為有主業的限制，成就了48家央企成為世界500強。大家知道，很多企業一有賺錢業務就想做，如果沒有這個限制，這些企業今天都不知在做什麼。過去這幾年，很多民營企業沒有主業意識，就犯了錯誤，都是機會主義，沒有長期主義，覺得什麼賺錢就一哄而上做什麼，結果形成很多損失。
在瘦身健體方面，央企取得了很大的進展，也是做對的事情。近三年，央企減少近1. 4萬家企業。中國建材減少400多家企業，管理層級從7級壓減至4級，壓減冗員5萬人，未來三年還要再壓減5萬人。中國建材的財務槓桿降低13%。而恰恰相反，很多民企卻在抵押資產、質押股權，大舉擴張規模，過去國企曾走過的彎路他們又全犯了，犯一輪錯誤後才明白這個道理。
成就四：
成就四：創新轉型
大家都知道，央企是創新的組織，一大批具有世界先進水平的標誌性重大科技成果，如大國重器等都是由央企完成的。像中國建材有26家科研設計院，3.8萬名科研人員，1.2萬項專利，中國建材行業幾乎所有的技術都是由中國建材提供的，每年國家科技一等獎、二等獎都是中國建材所獲得。這些年，我們的創新轉型做得都不錯。
成就五：
“一帶一路”
在“一帶一路”建設過程中，國企、央企領頭打頭陣，比如架橋、修路、打井等基礎建設都是國企、央企承接的。中國建材在“一帶一路”沿線國家建了300多個水泥廠，全球65%的大型水泥廠是由中國建材建設的。試想如果沒有這些水泥廠，當地該如何架橋、如何修路，過去非洲地區每噸水泥2000元，現在只有300-400元，大大降低了建設成本。30年前，中國的水泥設備等都是從跨國公司購買，而現在很多跨國公司都是從中國建材購買，“30年河東，30年河西”，為此我們做出了重大貢獻。當然我們在“走出去”道路上，在“一帶一路”建設過程中，也和跨國公司共同合作，共享機會。我們在進博會上簽署相關合作協議，與ABB、施耐德等很多企業尋求合作，而不是“吃獨食”。
成就六：
黨建工作
2016年10月，全國國企黨建工作會在京召開，習近平總書記作了重要講話，國企的黨建工作有了實質性提高。黨建工作很重要，企業做大了用什麼管理整個公司呢？西方有一個詞叫“企業文化”，企業文化還有一個深刻的解釋是“企業宗教”，不然企業幾萬人、幾十萬人分佈在世界各地，靠什麼有統一的思想。中國公司也是如此，要建立自己的企業文化。實際上黨建工作就是我們基礎的政治文化，這些年整個市場環境淨化，我們可以安心做事。過去我們做事情，要考慮到方方面面，要按照社會濳規則去做；現在做起來就很簡單。黨建在企業裡，我主張黨建文化一定要和企業經營相結合，中國建材在黨建工作中，牢牢堅持“四個結合”。一是黨建工作要和治理管理結合，始終堅持兩個“一以貫之”；二是黨建工作要與生產經營相結合，不能“兩張皮”；三是黨建工作要和企業文化相結合；四是黨建工作要和廉潔從業相結合，真正發揮獨特的政治優勢。
國企要向民企學習他們的市場意識、企業家精神、市場機制；而民企要向國企學習戰略規劃、管控體系、黨建文化和團隊建設，這是民企比較薄弱的。國企和民企要互相學習，取長補短，不只是國企向民企學，民企今天出現很多問題，也應該好好研究國企這幾年都做了些什麼，也要向國企學，這也是非常重要的。
第三，我們面臨的挑戰
我們現在面臨不少的挑戰，大家可能會說，國企既然搞得這麼好，那就別改革了。其實說得不對，因為我們還有更高的要求，我們要建世界一流的企業、要實現高質量發展、要加大國際化步伐，所以要繼續改革。我們前面的改革還有不到位的地方，還有半市場化的東西，還有面臨很多挑戰。我們的改革還有最後一公里，改革還有最後一扇門必須推開。當前國企改革面臨三個挑戰。
挑戰一：
市場化競爭中性的問題
不論國際市場還是國內市場，企業競爭要中性。按照國企的分類，如果是公益保障類的企業，就應該國企自己做，民企不一定參加，因為屬於非競爭領域，本身是政策性也不賺錢，即使賺錢也是有政府補貼。但在競爭領域的國企，就應該堅持競爭中性原則，否則在市場裡，一方面用的是納稅人的錢，另一方面是和納稅人在競爭，這樣邏輯就出了問題。如果不符合競爭中性，國企在國際上也無法招投標，這就是我們今天的挑戰。講到國企，有些人認為是“中央軍”，有“紅帽子”，殊不知在國內市場競爭時，民企會認為不公平，到國外去會遭到當地企業的抵抗，他們認為當地企業怎麼能和一個國家進行競爭。
我們的企業已經不是傳統意義上的國企。比如，我原來工作過的北新建材，中國建材集團在中國建材股份持股44%，而中國建材股份在北新建材持股35%，也就是說，在北新建材這家上市公司裡國有股不足15%。澳大利亞提出所謂的競爭中性，是指國有股不得超過30%；美國最苛刻的州立法規定國有股不得超過25%。而我們很多的上市公司裡，真正的國有股其實都不到20%，還戴“紅帽子”參與競爭，其實完全沒有這個必要。
現在我們有了混合所有制，摘掉了國企的帽子，要進一步鞏固混合所有制改革的成效。真正做到國資委管資本，聚精會神地管好資本；中國建材集團是投資公司，決定投資為國有資本增值；混合所有制企業，就是一般性競爭性企業。這個問題不解決是不行的，因為我們遇到了挑戰，不能自講自話，要講大家通用的語言，要被市場接受才行。
挑戰二：
弘揚企業家精神
習近平總書記說，市場活力來源於人，特別是來源於企業家，來源於企業家精神，中央和國務院發文指出，國有企業也有國有企業家。遺憾的是，很多政府官員包括社會都不承認國有企業有企業家。任正非是企業家，馬雲是企業家，但央企有創新的領導人是不是企業家，在座大家說是，但社會上有人不認為是，覺得是國資委紅字頭任命的幹部。如果一個企業沒有企業家精神，如果企業家沒有主心骨，這個企業是很難做好的。也有人認為企業的領導人、管理者是企業家，其實也不完全是，那些具有創新和冒險精神、善於捕捉機遇的人才稱得上是企業家。
最近在山東召開了中國企業改革與發展論壇，很多知名企業家都在會上進行了交流，山東重工董事長譚旭光、萬華化學董事長廖增太、徐工集團董事長王民等三位地方國企的負責人也參加了主題論壇，大家覺得譚旭光、廖增太、王民更像企業家。關於企業家精神，現在社會上喊得挺響，但有關部門是不是要接納企業家精神，是不是要真正保護、愛護和弘揚企業家精神，這是根上的事。我們看到現在地方國企改革緊緊圍繞弘揚企業家精神，比如王民65歲，為了保證他能繼續做，徐工集團退出一部分國有股；董明珠65歲，珠海國資委退出格力一部分國有股，來保證她能繼續做；上海綠地三家國企持股48%，職工持股26%，三家公司發表公告，不做一致行動人，保證張玉良做董事長。他們都明白一個道理，企業如果沒有一個企業家，那麼這個企業就沒法做下去。實際上企業家是國企的核心，不要認為有個幹部就可以做企業。現在有些地方國企搞得一塌糊塗，就是因為這些企業的負責人大量改由政府的廳局長擔任，使企業行政化，這些國企又怎能做好呢？
挑戰三：
如何建立共享機制
企業到底是為了什麼？1975年美國大企業圓桌會議制定了一個原則，即股東利益最大化、股東至上，指導了全球多年的資本主義社會發展。現在他們又聚在一起開會，認為現代企業不能只關注股東，還要關注利益相關者。我們進行市場經濟改革，企業到底為什麼？為國家保值增值沒有錯，沒有所有者就沒有企業。但經營者和勞動者呢？勞動者不能只給他們成本，因為他們靠工資連房子都買不起。勞動者應該參與公司財富的分配，共享成果。所有者可以得財富，但沒有必要全部財富都歸所有者。今天的新經濟和創新也一樣，企業創新後的財富是否只歸創業者少數人，還是應該分配一部分給員工，因為員工通過5+2、白+黑的工作付出很多勞動。我的想法是，我們必須建立新的分配機制。
關於分配報酬，十九屆四中全會首先提出的就是勞動，這也是我們社會主義最基本的東西。我們的分配規則必須改變，財富分配應惠及職工、惠及所有利益相關者，而不是被所有者全部拿走。民營企業所有者是這樣，國有企業的上級單位也應該想通這個問題，國有企業的財富不能都被國家拿走，要讓出一部分給管理者、勞動者。企業的員工、企業財富的創造者應該得到應有的收穫。埃及國家立法，企業的利潤至少要10%分配給員工，這裡指的是財富，而不是指工資成本。
國企應該積極改革。比如說華為，去年我專門和任正非談了很長時間，華為的成功主要是因為有任正非的企業家精神，加上它的財富分享機制。我們學萬華，萬華做得好也是因為機制，萬華的股權結構是國有股20.6%，職工持股20%，剩下是散戶。習近平總書記去年6月13日視察萬華時，講了一段發人深省的話，“誰說國企搞不好，要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業。”總書記講的這一席話回答了國企改革的關鍵點，是指導國有企業改革的箴言。
“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革”就是說國企能搞好，但搞好一定要改革，不能不改革。現在有人認為國企搞得很好，還改哪門子革？“抱殘守缺不行”，我們關鍵要理清楚“什麼是殘”“什麼是缺”“誰在抱殘”“誰在守缺”，這是我經常思考的問題。過去那些條條框框、陳舊的觀念就是“殘”和“缺”。政府部門和國企領導人都有“殘”和“缺”。“改革能成功，就能成為現代企業。”企業想成為世界一流的前提是改革能成功。
從事國企改革部門領導，國有企業的領導人都要認真思考總書記講的話，要不要捫心自問，要不要自我反思？要不要為改革勇於擔當，放手一搏？如果認為改革都是別人的事，責任都是別人的，和自己無關，國企改革恐怕一萬年都完不成，也永遠沒有結束的日子。
謝謝大家！
END
編輯|阿板 校對|堅果 視覺|牛小偉
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