时近年底，近期各种年会越来越频繁，头部房企的大佬们也都纷纷现身，发表自己对于行业的看法和未来趋势的判断。包括上周由明源地产研究院主办的“2019中国房地产总裁峰会”也邀请了近十位大咖交流观点。听了几十位大咖的演讲之后，明源君发现一个现象，那就是：
相较去年的众说纷纭，今年，行业的前景已经从一片迷雾之中，渐渐变得清晰了。对于行业的规律，目前正在经历的变化，和未来的方向，头部房企的观点越来越统一。
到底，房地产行业现在到了什么阶段？对未来应该看多还是看空？
目前，房企面临的最大的风险和压力是什么？
未来，行业会迎来哪些变化？房企和地产人应该如何适应？
明源君把各大房企的结论整理到了一起，总结出了目前房企正在面临的5大危机，以及应对未来变化大6大解决办法。关于未来的答案，可能就在这里。
01
调控将成为长期战略
行业的主基调越来越确定
不可否认，当周期论被打破之后，目前的房地产行业正在经历从未经历过的新形势。
1、调控将长期存在，房企不要心存幻想
总结这次调控，主要是三句话，一是房价不能涨，二是钱不能去房地产，三是房地产不能作为经济刺激的工具。这一轮加上上一轮的限价，这是一个长期的行为。
从2016年开始，关于调控放松的唤醒一次次落空之后，行业已经逐渐意识到，对房地产的调控已经成为一种国家战略。一旦明确了这个前提，行业的未来也越来越清晰。
而且限价对地产行业其实也是一种好事。例如孙宏斌就认为，限价实际上降低了风险，而且限价把地方政府的期望值也调下来了，原来房价跌了，地方政府地价不降，随便出来的地价起价算一下账，都亏钱。现在地方政府慢慢把期望值也降下来了。未来限价把风险控住，限负债总额是把杠杆率降下来，这个行业发展会更加健康。
所以房企在做投资决策时，不要乱加预期，在房价不涨的前提下来做判断，风险会小很多。
2、行业空间依然很大，不用过于悲观
房地产行业规模今年大概是16万亿左右，这个规模大概还会保持很多年。
一个是城市化的需求。因为现在中国房地产常住人口、城镇化率是53.77%，远远低于发达国家80%的平均水平，根据国务院发布的《国家人口发展规划2016-2030》，2030年我国城镇化率将达到70%，按照这个数字估计，未来12年城镇人口还要增加1.46亿的，这需要大量住房。
另一个是改善性需求。每个人10个朋友当中，肯定有5个人要改善换房，你不换也能活着，但是都想换。所以这个行业规模估计还会保持很多年。
3、行业集中度将越来越高，行业转向存量争夺
中国房地产前20年所有改革开放的红利，不完全是所有企业自身的内生的能力。以前开发商一直抢增量市场，增量从2007年3万亿到现在15万亿，增长了5倍，这个时候大家日子都好过。但是，当行业规模达到15万亿量级时，地产从增量市场往存量市场转变了，这将是个特别大的变化。
在存量市场的争夺中，行业的集中度将进一步加大。根据孙宏斌的判断，未来5年，头部房企的市占率将达到30%。在这个趋势下，彰泰黄海涛认为，未来能活下来的企业一定是好企业，要么就是大，要么就是好，如果又不大又不好，就没资格活下来，对存量的争夺竞争或许会更加惨烈。
4、房价长期来看，上涨压力大，短期来看，下跌压力大
今年9月末，我国商品住宅库存已经回落到2012年的水平，从库存上来看，已经大幅度下降。而今年1—9月份，房企开工的面积也大幅下降，去年开工2269万平方米，今年开工1437万平方米。房地产投资在下降，说明供给在减少。
吴建斌认为，再过两年，供需关系的变化，很可能会导致房价继续上升。也就是说，2-3年后可能会迎来一次转向。
而孙宏斌也认为，目前的几个政策，一城一策是防跌的，限价是防涨的，这些政策都是长期的，所以不能涨也不能跌，长期来说，涨的压力会特别大，短期来说，跌的压力会特别大。
随着调控进入深水区，对于行业趋势的判断已经越来越明确。在短期和长期的过渡中，如何踩准点，对于房企来说，充满了考验。
02
后天很美好，但明天很难熬
短期内，房企面临5大挑战
今年，房地产市场很难，不仅中小房企难熬，大房企也很难熬，有土地储备的公司难，没有土地储备的公司也难，大家各有各的难处。因为调控加剧后，导致融资难、销售难，销售之后小业主通过按揭，回款也难。各家房企，在财务质量上、经营质量上都面临着很大的挑战。总的来说，短期内会让大家难受的点，主要来自五个方面。
1、行业降杠杆、降负债的压力，市场风险加大
降杠杆、去负债是大势所趋，也是中国未来几年在供给侧改革中很重要的在地产行业的落地。因为地产不能占用太多的金融资源。
因为地产过去的高速发展，整个行业几乎把三重杠杆加到了极限。
一个是财务杠杆，这重杠杆房企一般都用到最极限值。
第二个是经营杠杆，在过去三年，我们行业加到了宇宙级的经营杠杆，什么叫经营杠杆？例如用施工单位垫资，把销售回款用到极致，再加上开发商的跟投机制。
第三个是表外杠杆，比如说明股实债。
由于房地产和金融捆的这么紧，当金融出现问题，横向和纵向的危机就会快速传导。对于一些看起来健康的城市和企业来说，也会形成压力和挑战。
例如，一些城市看起来很健康，房价看起来不高。但是当全国布局的大型房企进入以后，一旦别的城市出现问题，在这个城市的项目要托底的时候，当地的价格自然也会受影响。
所以降杠杆、去负债是大的国策，也是未来防止地产过度产生泡沫的很重要的手段。所以企业要跟随着这种政策，我们要顺势降负债、去杠杆。对于企业来说，既要求增长，又要降负债，将对企业各个方面提出很高的要求。
2、城市分化加剧，在布局上，平衡风险和利润的挑战加大
旭辉林中说，今天的城市分化比历史上任何时候更加明显，每个城市就像个股一样，都有各自独立的行情，都有自己独立的城市周期。
即使在一个城市里面，也是冰火两重天，核心区限价，买房还要抽签，中签率只能达到20%左右，远郊的房子已经卖不出去了。所以这种城市的分化、板块的分化，要求开发商对每个城市要有更加深刻的理解，要求从业人员对市场有更精细的判断。
例如，以前二三线城市是利润型项目，四五线城市快进快出，是现金流项目。现在却出现了反转，二三线城市由于政策往往特别严，也都是一二手房倒挂的城市，反而成为现金流项目，四五线城市成为利润型项目。
而目前，很多百强房企把仓位调整到了二线、强三线，这种调整的背后首先是控制风险。二三线城市安全，现金流没有问题，但是利润空间有限。相反，企业要获得充足的利润，反而要寻找弱三线和四五线城市的一些项目，不仅要提高研判标准，在高风险地带寻找优质标的，还要解决融资的问题。房企在风险和利润之间走钢丝，也将成为一个巨大的挑战。
3、现金流的挑战，让企业经营风险加大
明天很美好，但是今天晚上很难熬。相较于2-3年后的转向，很多房企目前更难度过的是眼前的难关。对于很多房企来说，由于市场下行，加上企业本身缺少有效的融资手段，目前经营性现金流存在很大的风险。
尤其是中小型房企，因为资源就这么多，很多资源集中在头部企业。很多中小企业要拿这个资源，就要付出沉重的代价，融资成本甚至高达20%以上。
很多房企，通过短时间内减少开工，优化经营性现金流，但是从长期来看，反而会对未来的增长产生很大的影响。
4、中小房企面临的竞争压力加大
大部分的房企都已经意识到，产品主义已经在行业内全面回潮。越来越多的房企开始在客研和产品研究方面发力。
例如，旭辉林中就认为，房地产行业已经进入品质消费时代，和完全的自住时代。中产阶级消费崛起带来对产品升级的需求。根据旭辉的一些调研，未来的主力客户对品质的需求越来越高，但是价格不能太高。
客户对产品和品牌的看重，让中小房企更加缺乏市场竞争力。吴建斌就认为，目前很多中小房企的困境，就在于品牌知名度还不够高，产品还达不到消费者的要求。市场是存在的，但是买家已经完全不同了。中小房企如果做不到“小而美”，没有做到城市深耕，培养起一批忠实的消费者，将面临全国性大房企，产品和品牌方面的极大挑战。
5、成本上涨，对企业经营效率提出更高挑战
目前，行业的盈利能力能在降低，首先是面粉和面包的关系，现在的面包是限价销售，面粉是自由竞价，现在的地房比越来越高，房地差越来越小。
同时，房地产开发过程中的各项成本也都在增加，例如原材料成本和人力成本的上涨。金科喻林强举了一个例子，现在河沙的价格已经和盐的价格差不多。成本的上涨，导致企业的利润下降，这就对企业的经营效率提出了更高的要求。
03
新形势下，房企要想逆袭
必须重视6个关键点
在新形势下，房企要逆袭，必须要做了几点：
1、充分重视企业的经营质量
旭辉林中认为，经营质量的衡量，可以从4个方面来判断。
① 有回款的销售，回款率在90%以上，销售的质量才比较高；
② 有现金的利润，有很多人经常在说，我们这个项目挣钱了，会计报表上挣了5个亿，结果我发现库存的商业、库存的车位加起来6个亿，现金流负1亿，这就是没有质量的盈利；
③ 有品质的产品和服务，我们的销售和盈利都要立足在产品和服务做好的前提下，未来是品质时代，产品和服务做不好可能我们也能挣一点钱，但没有长期的经营质量，因为你失去了跟客户交流的媒介；
④ 有稳定的增长，有些企业今年增长明年不增长，后年增长大后年又不增长，波动过大，说明经营质量不好，哪怕每年的增速低一点，但能够持续的增长，说明你的经营质量很好。
2、要有清晰的品牌战略和企业文化
东原杨永席认为，现在很多企业都在讲产品和服务是核心竞争力，但最终都应该走到品牌才是你的核心竞争力，而产品和服务只是综合竞争力中的一个表现形式而已。
未来中国将会长期进入一个买方市场，就那么多客户，赢得客户就是所有企业要面对的目标。林中认为，未来是一个品牌红利的时代。研策能不能做得很好，销售能不能做得好，将直接决定一个企业能不能赢得客户。
对于区域深耕的房企来说，建立区域型的品牌优势，将成为取得竞争优势，狙击外来房企的利器。
3、精细化管理时代来临
未来房地产，必定会走向精细化管理的时代。当赛道趋同，打法趋同，未来行业的竞争将是强者之间的竞争，就像围棋高手的输赢只在一目半目之间，数字化运营体系，成本和风险的管控能力，将成为未来房企经营提效的增长点。
4、中小房企要学会合作共生
当强者恒强，行业集中度不断提升，对于中小型房企来说，找准自己的优势，通过合作共生将是一条发展之路。
未来房地产行业的生态圈，将会细分成为投资者、管理者、行业执行者及终端的物业服务者，房企不需要再扮演全部的角色。
未来缺钱、缺品牌、缺各种资源的企业怎么办？金科认为要像一块砖，合作抱团砌在大礼堂的墙里是谁也动不了的，但是丢在路上一定会被人一脚踢开。
吴建斌也建议资金紧张的中小企业，要在项目层面上多找一些大的发展商合作，让渡一些股权。而且一定要选择拿出最好的项目，把大发展商吸引过来，让他融资、操盘，很多问题就迎刃而解。只有度过了眼前的难关，才能活着迎接未来2-3年的新机遇。
5、区域深耕要多产业布局
对于区域深耕的房企来说，最大的优势在于本地的客户资源，通过多产业布局，能够把多个产业的消费客群打通，针对同一个客群产生更高频次的消费。
例如建业除了地产，还布局了新生活、教育、筑友智造、足球，客户超过300万人，这些客户群体高净值，活跃度高，而且具有很高的粘性和品牌忠诚度。
同样的，金科也是从客户端去延伸，从传统的住宅地产，到科技产业运营，社区综合服务，文化旅游康养，通过多产业布局，为同一批客户进行多层次的服务，一方面提高客户满意度，另一方面，能够把客户资源变现成利润。
6、成长型房企，人才布局要先行
对于成长型的房企来说，组织的稳定、组织的效率，是所有高管非常关注的问题。旭辉林中认为，组织的质量取决于组织人才的自我培养与造血功能，特别是大型的组织，如果你没有造血功能，还是天天都要在市场上大量挖猎和招聘是很难的。
但是一个企业内部的培养和造血功能，一定要3年到5年的工夫才能见效。所以对于成长型的房企来说，人才战略一定要提前布局，不能等到紧急又重要的时候再去抓，那时候就来不及了。
只要组织的继任者计划和组织的传承做得好，企业一定能再延续30年的发展。
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