今年的雙十一，又破記錄了。
國際學術界總結了一個現象，雙十一之後中國年輕人工作往往會格外賣力。
從量子力學的角度來解釋，這主要是因為國慶期間年輕人普遍沉浸在黃金週的喜悅和放鬆之中，假期結束之後精神狀態沒辦法回到正常的節奏。
另外，初秋特殊的逛街氣候也會對年輕人產生生理上的影響，並讓這種精神狀態持續接近一個月。
伴隨著立冬帶來的鎮靜和週末的調整，在雙十一之後年輕人的愛國熱情會真正點燃，民族自豪感讓他們分泌更多的腎上腺激素，然後進入最佳工作狀態，並立志為中華民族偉大復興做出自己的貢獻。
很多大學生也發誓好好學習科學文化知識，德智體美勞全面發展，爭做新時代的四有新人，將來報效祖國。
總結來說，就是沒錢了。
今年雙十一來得出奇的早，各大電商提前一個月開始給廣大人民群眾發福利，甚至為了能讓自己多給人民群眾發一些福利，幾家公司還幹了起來。
其中幹架幹得最火熱的之一，是格力電器。
前兩天，君臨發了一篇《中國製造的兩個極端：多元之王和單項冠軍，誰更值得投資？》，很多人覺得意猶未盡，特別是格力粉絲。
說格力和美的誰更好，就像說梅西和C羅誰更好一樣，沒有答案。
在那篇文章中君臨提到了格力存在的一些問題，也提到格力電器現在正處在巨大的變革中。
其實如果再拉長曆史，你會發現固執的格力電器始終處在變革之中。
1、王的誕生
縱觀整個中國家電企業，格力電器是盈利能力最強的一個，沒有之一。
它僅靠單一家電品種就能做到1500億的銷售收入，而且毛利率常年保持在30%以上，淨利率常年保持在10%以上，淨資產收益率常年保持在30%以上。
縱觀整個A股，格力電器是最有錢的一家實業公司，沒有之一。
截至2019三季度，格力電器賬面現金1300多億，美的集團只有他的38%，海爾智家只有他的26%。
這個數字在A股中排21，在他前面只有三家實業公司，分別是中國建築、中國石油、中國石化，其餘全是銀行等金融巨頭。
但中國建築、中國石油、中國石化也都有數量更多的銀行借貸。而格力電器沒有長期借貸，少部分短期借貸還是用於炒外匯。1997年以來格力就沒向銀行貸過款。
縱觀整個A股，格力電器是實業公司中淨分紅金額最多的公司，沒有之一。
上市以來格力電器累計募集金額51.52億，累計分紅544.25億，淨分紅492.73億，在A股中排14，超過大多數科技公司淨分紅之和。
縱觀整個A股歷史，格力電器是漲幅最高的兩支股票之一。
以後復權價格計算歷史漲幅，格力電器以2903倍僅次於萬科A的2909倍，這兩家公司始終交替成為第一。
而股王貴州茅臺後復權歷史漲幅不過250倍。
格力電器之於珠海市，就如同中國平安、華為之於深圳市。
大家聽慣了深圳故事，不妨聽一下珠海故事。
1988年，42歲的朱江洪回到闊別23年的故鄉珠海。
少年時代他以優異的成績考入華南理工。但畢業遇到十年浩劫，他因為“成分”問題被分配到廣西百色一家機械廠當工人。
後來，勤奮刻苦又腦子活絡的朱江洪成為廠長，並帶領死氣沉沉的老廠成為全國礦山機械名牌也成為當地納稅大戶。
回到故鄉感慨萬千。
曾經很多兒時夥伴為了生計逃到澳門，如今珠海卻已是中國最有活力的地方之一。不惑之年，他希望為家鄉做些貢獻。
待業半年後，他被安排到冠雄塑膠廠，這也許是最爛的安排之一。
珠海1979年建市、1980年設立經濟特區，廣東又一個邊陲小鎮的命運畫卷就此展開。
1985年為了開發荒蕪的城市，珠海成立特區工業發展總公司，下面又先後成立了幾十家子公司，其中一家就是冠雄塑膠廠。
冠雄塑膠廠從建廠開始就一直虧損，員工卻天天在關口搞香菸代購，利潤豐厚。
這是朱江洪第二次接手疲敝不堪的工廠。
僅僅一年，朱江洪就奇蹟般地讓工廠盈利。
他用的招數很簡單，就是求客戶把撤走的訂單送回來、求銀行批點貸款。然後事必親躬，甚至不惜幹苦力。
當然，還有很重要一點，也是貫穿朱江洪整個管理生涯的要素-抓質量。
朱江洪事業的起步是從質檢員開始的。
在很多人的思維還停留在“有就行了”的時候，朱江洪對產品質量要求異常苛刻。
冠雄有了起色之後，朱江洪組織人手開發電風扇。
這不僅調動了員工的積極性，更為冠雄找到了活路。
電風扇的名字就叫“格力”。
格力電風扇暢銷大江南北，冠雄成為集團經營情況最好的廠。
1991年初，朱江洪迎來人生第三次救火，兼任兄弟公司海利空調廠總經理。就在不久前海利還曾投訴朱江洪做空調模具賣給競爭對手吃裡扒外。
接到命令後，朱江洪極為不悅，倒不是記仇，而是海利情況太差，他不想讓冠雄受到拖累。但上頭一句“你是共產黨員”讓他無言以對。
這份被強加在朱江洪身上的差事，在半年後讓他做了人生中最重要的一件事-將冠雄和海利合併，成立珠海格力電器，主攻空調。
那一天是1991年11月18日。
不久，特區工業總公司更名格力集團。
原本“格力”只是電風扇品牌，現在成了整個集團的品牌，而格力電器也肩負著為珠海打造支柱產業的重任。
2、理工男的執念
格力電器成立的時候正是中國逐漸富起來的時候，空調的需求量大增。
但機會似乎也不是給他的。
江蘇春蘭、順德華寶早已成為全國名牌，很多地方性的空調品牌同樣虎視眈眈。國外巨頭也紛至沓來。
格力電器的空調底子都在原來的海利公司，海利的廠房慘不忍睹，零部件甚至已經生鏽，像極了黑心作坊。
朱江洪下令停產整頓三個月。
狠抓質量當然是好事，但對新生的格力電器而言卻很致命。這意味著格力電器必須添置“不必要”的設備，也要“浪費”三個月時間。
而成立當年的格力電器賬上只有幾千塊。過年給員工發一卷衛生紙的錢都沒有。
但朱江洪還是挺了過來。
1992年，空調迎來史上第一個大年。
刮骨療毒的格力電器一鳴驚人，在原本只能生產2萬臺空調的二手生產線上，生產出了12萬臺空調。
當年底，格力電器又完成股份制改革，募集到2億多元。然後又湊了2億，手上有4億多現金。
朱江洪一把梭，4個億全部砸到了一期技改中去。
這次豪賭之前，朱江洪曾到南京調研，在南京一家商場，一個名叫董明珠的銷售員向商場業務經理介紹老總，對方態度極為傲慢。
後來，朱江洪發現整個南京地區的商家對他都不屑一顧。
朱江洪的級別相當於縣處級幹部，雖然自己為了企業也不止一次低三下四地求人，也早已寵辱不驚，但南京之行還是讓他倍感尷尬。
不期而至的受辱，讓他堅定信念把產品做好。
1994年11月，格力電器一期技改完成。
在此之前，格力電器的員工在沒有完工的廠房內帶著安全帽、穿著防水衣進行生產。
士氣之高昂讓人歎服。
技改完成後，格力電器的空調產能達到100萬臺。
兩年前佔據中國空調市場份額半壁江山的春蘭，年產量也不過百萬臺。
那時候一臺普通1匹分體空調五六千，普通5匹櫃式空調一萬五六。進口產品還要再貴30%-50%。產能上來了，也就意味著收入規模上來了。
很快，格力電器的二期、三期技改上馬，格力電器建成了一個空調城，名氣也大了起來。
在一期技改完成的時候，朱江洪提出了一個對格力電器影響深遠的“精品戰略”。
朱江洪本質上是個理工男，對花裡胡哨的概念不拒絕，但也不怎麼感冒，他更關心的是品質、可靠性這些東西。
“產品大於營銷”是他的核心理念。
朱江洪在百色的成功就是靠產品品質，這是一個理工男的成功模式，此後成為他的執念。
在他20萬字的自傳中，絕大多數內容都在講為何要提高產品品質和技術，以及格力是如何提高品質和技術的。
你能感受到一個老工程師對品質和技術的堅持，猶如赤子之心。
他成立了質量監督小組，對包括自己在內的所有人進行產品質量追責；還成立了零部件篩選分廠，用最土最笨的方法把採購的重要零部件一一檢驗確保“零缺陷”。
朱江洪甚至效仿海爾張瑞敏，在公司放了幾把大鐵錘，隨時砸爛不合格產品。
在1992年，弱小的格力空調開箱率已經100%。後來準備發力空調的張瑞敏來到格力考察，兩位傑出的企業家也有了第一次交集。
在那個年代，格力空調比同級別的同行產品重30斤。
在不偷工減料、以次充好、偷換概念就被認為是傻逼的中國市場，這種異類令人敬佩。
格力就這樣默默集齊了世界上主要國家和地區的質量認證，不僅早而且全。
90年代，格力電器的廣告語分別是“格力電器，創造良機”、“好空調、格力造。”著力點始終在質量。
3、鐵腕女王與“格力模式”
最初的幾年格力品質不斷提升，但畢竟底子薄，論技術積累、人才儲備、設備先進程度都和春蘭、華寶不在一個檔次。
格力位置挺尷尬。
半吊子企業最危險，做高端沒資格，做低端又不情願，這種企業很容易迷失。
特別是1994年，格力陷入死局。
為了讓技術人員安心搞研發，朱江洪大幅縮減銷售人員的工資並提高技術人員的工資，銷售團隊立刻集體倒戈。他們紛紛出走，並誓言要在新公司3年幹掉格力。
生死存亡時刻，那個叫董明珠的銷售員站了出來。
1990年，36歲的單親媽媽董明珠來到珠海成為海利空調的銷售員。
天道酬勤，她很快成為Top sales。
1992年她負責格力在安徽地區的銷售，一年時間把一個貧窮的省份業績做成了格力收入最高的地區，當年董明珠個人業績1600萬，佔全公司的八分之一。
董明珠還在安徽做了另外兩件不可能的事，
一個是用40天時間從一個超級無賴商家那裡要回了42萬的貨物，另一個是先款後貨。在此之前整個空調行業都是先貨後款。
董明珠讓沒有名氣的小廠率先實現先款後貨，堪稱奇蹟。很多企業死在要賬上，如果不是董明珠，也許海利活不到和冠雄合併的那一天。
就在董明珠在安徽摧城拔寨之時，江蘇地區業績稀爛。
朱江洪親自北上調研。他來到安徽合肥，第一次見到了公司的銷售傳奇。
董明珠陪著老總考察了安徽和江蘇市場，朱江洪對董明珠的能力大為讚賞，之後就把南京也交給了董明珠。
南京是江蘇春蘭的主戰場，也聚集了大量國內外知名品牌，格力根本沒人知道。
董明珠卻又一次震驚了公司，在她剛負責南京的一個多月時間就搞定了一個超級大戶，第一筆訂單1000萬，第一筆打款200萬。
最不可思議的是，這筆訂單完成於最清淡的12月。
下一年董明珠的業績到了3000萬，再下一年到了5000萬。
而且憑藉董明珠的盡職盡責，格力空調在南京地區的滿意度高達90%。
1994年，董明珠的個人收入超過百萬。
出於感恩和責任心，公司危難之際她選擇堅守。
1994年12月董明珠被選為經營部副部長，很快又成為部長。但收入，只有之前的十分之一。
不同於朱江洪的沉穩內斂，董明珠鋒芒畢露。
但骨子裡兩人又很像，他們都是剛正不阿之人。
成為部長的董明珠把一切不合理的制度改了遍，哪怕這個制度很合情。
她甚至拒絕了親哥哥想通過格力拿貨的請求，為此兄妹二人20多年不來往。
但你不得不承認董明珠的優秀。
董明珠在南京的成功是靠開發出了一個大經銷商，成為部長後她把這種模式不斷複製。
在她做部長的第一個完整年度，格力空調銷量就以微弱優勢超過春蘭，從此格力再也沒有把第一讓出去過。
很快經銷商模式被全行業複製。
1996年夏天，高速發展的行業突然剎車，大量品牌湧入導致產能過剩，酷暑也遲遲不來，所有品牌的經銷商都垂死掙扎。
各大品牌開始降價促銷。
董明珠卻堅持不降價，並宣佈把貨款的2%作為返利返給商家，同舟共濟的姿態讓格力獲得了大量經銷商的擁戴。
格力逆勢增長。
春蘭卻走上了不歸路。
1994年春蘭上市，風光無限的春蘭開始多元化，產品線拓展到冰箱、洗衣機等領域。1996年春蘭老總在考察了日本市場後認為空調已是夕陽產業，於是春蘭的觸角又伸到了汽車、酒店等領域。
還記得君臨在《歷史首次！退市股末日輪》一文中總結的退市公司特徵嗎？盲目多元化就是最典型特徵，甚至沒有之一。
1996年，做著黃粱美夢的春蘭被董明珠率隊強勢碾壓。那一年格力電器也實現上市。
第二年董明珠榮升營銷副總。但她很快發現了新的問題。
湖北地區的經銷商相互之間幹起來了，“不服啄”是荊楚人民的優良傳統，幾個經銷商成功把湖北市場搞的一塌糊塗，他們原本都是實力雄厚的國企，內鬥使他們舉步維艱。
面對亂局，董明珠計從心來，何不把他們撮合成一股繩？
於是在1997年底，湖北格力銷售公司成立。
這一招立竿見影，格力對地區銷售實現了統一管理，服務統一、價格統一，零售商幹勁十足，很快多地紛紛效仿。
銷售公司也有弊端，比如他們後來還是成了地方諸侯，欺壓二級經銷商，甚至爆發過嚴重的利益衝突。
但這些也都被又成為總經理的董明珠一一化解。
時間來到2004年春天，董明珠再次震驚市場。
因為不滿成都國美私自降價，董明珠宣佈退出國美。
2004年的黃首富是何等的睥睨眾生？敢硬槓黃首富的人不多，董明珠算一個。
當時國美或許不知道，董明珠曾在8年前直接刷掉了格力的第一大經銷商。
國美的銷量只佔格力總銷量的十分之一，董明珠豈能容許國美挑戰格力的銷售制度？
結果是，董明珠再次打怪升級-格力全面鋪開專賣店體系。
1997年，餘威尚在的春蘭也曾做過專賣店，但敗的很慘。而格力通過精心對門店裝修以及對人員培訓，成功把專賣店打造成銷售主體。
至此，格力的線下銷售模式基本搭建完成。
董明珠的一套“格力模式”讓格力無往不勝。
自建渠道的第二年，也就是2005年格力又一舉超越LG，成為全球銷量最高的空調公司，成績同樣保持至今。
截至2018年底，格力在國內擁有26家區域銷售公司，4萬多網點。
董明珠在銷售方面的戰績，讓朱江洪更有精力抓產品；朱江洪在產品上的造詣，讓董明珠可以更放心大膽地去賣貨。
朱董配成為中國家電行業的完美組合。
2012年5月，一代傳奇朱江洪突然退休，這背後是大股東地方國資委和格力電器的博弈，好在接班人是董明珠。
之後，格力依舊發展迅猛，收入翻倍，並接連突破千億和兩千億，淨利潤也接連突破百億和兩百億。賬面現金更是翻了3.5倍。
同時毛利率和淨利率、淨資產收益率都大幅上漲到同行難以企及的高度。格力電器還是進入世界500強的中企裡淨資產收益率最高的企業。
連巔峰時的萬達王首富，都公開表示佩服董明珠的能力。
關於董明珠，還有句傳了多年的話：董明珠走過的路,連草都不長。
草確實不長，莊稼長出來了。
4、掌握核心科技
“格力，掌握核心科技。”這是格力最經典的廣告詞。
這句話誕生於2009年。
為了能說出這句話，格力準備了6年。
2003年之前，格力電器說到底只是一家做工好用料足的組裝廠。
2002年福特汽車公開招標變頻多聯機空調。作為國內一哥，格力電器並沒有能力生產這種產品。
為了臉面，格力電器冒險競標。
朱江洪祈禱不會中標。
怕什麼來什麼，格力中標了。
格力不得不高價從日本三菱買來一批空調，匆忙換殼。
這和被我們痛斥的“漢芯”、“紅芯”有什麼區別？
這次中標讓格力倒貼幾十萬，錢是小事，關鍵是自尊受不了。
2002年底，朱江洪帶隊到日本三菱購買技術，他做好了被宰的準備，但日本人根本不賣。
痛定思痛，朱江洪決心搞自研。
2003年格力提出了“大工業精神”，也把搞自主研發上升到國家使命的高度，概念很虛，但他們確實在搞實踐。
在那一年，他們研製出了“一拖四”、“一拖八”多聯機，中國也終於造出了有技術含量的空調。
格力趁熱打鐵成立了多個研究院，2004年10月又收購母公司旗下凌達壓縮機、格力電工、新元電子，2006年3月收購凱邦電機。
空調由兩器（蒸發器和冷凝器）、連接管、壓縮機、控制電路等組成，其中壓縮機是空調的心臟，沒有壓縮機就談不上有技術。
2007年格力又成立研究壓縮機和電機的機電研究院，壓縮機技術突飛猛進。
目前國內最大的兩家空調壓縮機廠分別是美的美芝和格力凌達。
美芝市佔率更高，不過這是合資企業，而凌達完全由格力控制。
完成核心零部件的自主生產，讓格力被卡脖子的可能性越來越小，而且由於統一的質量管理，格力產品的可靠性更高，綜合成本更低。
格力嚐到了甜頭，開始在研發的路上一路狂奔，也更加專注於空調。
我們站在現在的時點，回看2003年格力提出的“大工業精神”，你會覺得難能可貴。
2003年是中國的轉折之年。
那年初的非典讓整個國家陷入恐慌，也讓經濟受到巨大沖擊。
2003年6月，央行發佈“121號文”，劍指房地產泡沫，地產行業如遇晴天霹靂。
然而2個月後國務院發佈“18號文”，也就是著名的《國務院關於進一步深化城鎮住房制度改革加快住房建設的通知》，文件明確了房地產作為國家的支柱產業。
如果沒有非典，我們不知道會不會出現這種罕見的gov自我否定的情況，但“18號文”確實改變了中國，聰明人嗅到了錢的味道，從此實業公司紛紛進入或者加碼房地產行業，然後的事情大家都知道了。
格力選擇堅守主業。
這份堅守讓格力電器從破爛小廠最終成為全球家電巨頭。
老人家在1946年9月寫出了《集中優勢兵力各個殲滅敵人》，格力踐行的就是這種思想。
憑藉專注於空調、專注於研發、專注於打造銷售渠道，當然還有專注於制度建設，格力又在2015年喊出了“讓世界愛上中國造”。
2018年格力電器費用化的研發投入69.88億，美的集團83.77億、海爾智家50.81億。
格力電器研發人員1.18萬、美的集團1.23萬、海爾智家1.49萬。
格力的收入80%來自空調，另外兩家公司是多元化的代表，從這個角度也能看出格力搞研發不含糊。
2018年底，格力累計申請專利4.9萬，同期美的集團9.4萬、海爾智家4.3萬。
絕對數量上看格力電器遠遜色於美的集團，但過去三年格力電器的專利申請量都是行業第一，也是行業唯一進入前十的企業。特別是2018年申請量達到1.37萬，處在持續加速狀態。
5、永遠在戰鬥、永遠在革命
格力的發展史，是一部戰爭史。
開始是朱江洪的孤軍奮戰。
他本是一個溫文爾雅的知識分子，希望憑藉樸素的管理智慧把企業做好。
但格力是地方國企，當時國企人浮於事、無章可循、有章不循的現象很多，他被迫和這些現象做鬥爭。
而他又只是一個高級打工仔，很多時候權力、想法受到掣肘，於是他站在“正確的事”的角度對抗上級，即便這是大忌。
朱江洪的感觸很深：在國企不做事是等死，做事是找死。
2003年他反對兄弟公司格力小家電打格力的旗號，2004年他又阻止大股東把格力電器賣給外國人。
這種對抗都是把個人利益置之度外。
2005年，已到退休年齡的朱江洪做好了離開的準備，當時恰逢格力電器股權分置改制。其他企業股改的重點在於確定法人股和流通股的比例，而格力電器的重點成了中小股東要求朱江洪留任。
後來朱江洪身邊有了董明珠。
董明珠真乃戰神！
從1990年加入海利至今，董明珠和靦腆的自己對抗、和無賴商家對抗、和企業內一切不合理的制度對抗、和企業內一切不遵守制度的人對抗、和同行對抗、和降價促銷對抗、和代理商對抗、和國美對抗、和貪腐人員對抗、和野蠻人對抗、和中小股東對抗……
當然最轟動的，還是和雷布斯的10億賭約。
2016年是董明珠腹背受敵的一年。
那一年她在臨時股東大會上提出的15項議案被否、被免去格力集團董事長、被姚老闆盯上。。。
她在股東大會上怒拍桌子“我5年不分紅你能把我怎樣？分的越多話越多”。
中小股東被董女王虐得痛並快樂著。董明珠轉而以個人身份拉來王首富和東哥入股銀隆新能源。而且後來在2017年格力果然沒有分紅。
把南玻A和萬科搞得天翻地覆的姚老闆在董明珠這裡也沒佔到便宜，臨了還被董明珠問了一句：你是中國人嗎？
至於職位，雖然被免去集團董事長職務，但是在今年1月董明珠還是在延期7個月後以65歲的年齡再次當選格力電器董事長。
她幾乎取得了所有勝利。
朱江洪和董明珠戰鬥的同時，也一直在革命。
他們革了對手的命，革了銷售模式的命，革了“單一產品不能做大”這一理念的命。
甚至當2012年格力換屆之時，珠海國資委安排的集團總裁沒有成為董事。這種中小股東戰勝大股東的案例也是一次選舉革命。
格力構建了一個以自我為中心的龐大閉環體系，牢牢控制產品、經銷商、價格、銷售。
格力還總結了大量的方法論，什麼“三公三講”、“八嚴方針”、“質量預防五步法”、“質量技術創新循環D-CTFP”、“一心二鏈三基四有自主創新工程體系”等等等等。
君臨和大家一樣，看到這些就頭疼，因為制度總是淪為口號。
但在格力這裡，所有制度都得到了執行。
在格力銷售規模幾百億的時候，每年螺絲釘的損耗達到數千萬，而當他做到一千多億的時候，損耗卻減少到了幾百塊。
這種點點滴滴的制度建設以及高效執行，幫助格力卓然於眾。
然而，即便管理層足夠優秀、格力做得也足夠好，危機始終都在。
1985年，在珠海70公里外的佛山順德，有一家同樣以電風扇起家的工廠開始做空調，這就是美的。
格力和美的的競爭從格力誕生之日起就開始了。
不過那時彼此規模都不大，談不上血拼，朱江洪和何享健兩位企業家還經常交流心得。
2012年之後情況有了變化。
2012年5月25日，格力電器進入董明珠時代。
2012年8月25日，美的集團進入方洪波時代。
董明珠和方洪波還算半個老鄉。方洪波是安徽人，曾在南京讀大學，董明珠是南京人，曾在安徽讀大學。安徽還是董明珠事業的真正起點。
兩家企業卻在隨後的日子裡針鋒相對。
明面上是董明珠屢次挑起爭端，背地裡的事情我們並不知曉，所以不做評論。但這背後反映了格力的危機意識倒是不爭的事實。
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董明珠時代以前，格力空調的收入除了在金融危機期間之外，都保持高增速，她接手當年增速就開始下滑，甚至在2015年出現大幅下滑。
不過即便如此，在空調領域董明珠做的依舊相當出色。
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2012年格力空調收入888.86億，比美的空調多374.22億，比海爾空調多741.17億。
2018年格力空調收入1556.82億，比美的空調多462.57億，比海爾空調多1239.09億。
在空調存量博弈時代，格力進一步拉開了和對手的距離。並非有些人以為的，格力空調喪失了優勢。
2018年，格力空調增速26.15%，美的空調增速14.72%，海爾空調增速10.53%，龍頭還是龍頭。
但是，如果對比總收入增長，格力電器就遜色了。
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2012年格力電器總收入只比美的集團少24.88億，6年後卻少了617.96億，截至今年前三季度更是少了650.98億。
憑藉出色的管理，以及先進的技術，格力電器的淨利潤長期保持領先。
但在今年前三季度，美的集團也以極為微弱的優勢超越了格力電器。
另外，格力的收入增長其實還有一個較大的隱憂，就是背後大量向渠道商的壓貨。
渠道商是格力電器的緩衝墊，加上格力電器先款後貨，所以格力電器能夠保證自己的財報亮眼。
可是緩衝墊也有壓扁的時候。
知道為什麼說格力模式是經典中的經典嗎？
格力模式中很重要的一個組成是返利，但並不是現金返利，而是抵貨款，而且想要獲得返利就必須不斷拿貨並完成一定增量，否則就拿不到或者打折扣。
而且，格力讓經銷商以高於零售價的價格拿貨，之後再補差價，這樣就可以衝高業績。
在格力的財報中有一項“其他流動負債”，截至2019年三季度這個數字高達623.90億。
理論上說，這個錢格力都要返給經銷商，其實沒有那麼多，格力是往多了算，因為與之對應的還有“銷售費用”，計提返利多了銷售費用就很多，這樣淨利潤就少了。
其他公司都是想辦法打腫臉充胖子，格力電器卻是使勁藏利潤。
因為返利制度與會計處理的複雜性，讓格力既可以通過調節返利制度來調動商家拿貨和銷售的積極性，也可以通過完完全全合法合規的會計手段讓你無法看穿他每一年的收入和淨利潤“理應”是多少。
我們能發現的問題，格力自然也知道，所以幾年來格力也在革自己的命。
早在2010年，朱江洪就曾表態，不排除涉足冰箱等產品的可能性。
在此之前的2006年，格力的經銷商悄悄成立了晶弘冰箱。
明眼人都知道，這是格力留的後手。
有春蘭的前車之鑑，格力對多元化很是警惕，但畢竟也有美的和海爾的成功案例，所以格力還是間接做了嘗試。
2010年格力還成立“大松”品牌，2013年起大松成為格力小家電的品牌，同年董明珠親自在央視為晶弘冰箱做廣告。
另外在2015年3月，董明珠對外展示了格力手機。
最沸沸揚揚的莫過於2016年的造車和2018年的造芯片。
這幾年格力跨界其實沒有停過。
這麼多的跨界到目前為止，從商業的角度都難說成功。
相比於美的和海爾，格力的小家電和冰箱做的太晚了。再加上品牌違和感，很難讓市場接受。
格力曾經後來居上擊敗過春蘭，但現在的美的和海爾都已經是在用現代管理制度運作的大企業，非當年的草莽可比。
而進入銀隆後，董明珠就發現銀隆有巨大的窟窿。
格力手機的慘淡更加反映了格力對非耐用品行業過於想當然。
半個多月前，格力發佈三季報和新的《公司章程修訂案》，刪除了電信業務。
另外格力也已經嘗試改變渠道格局。
2014年1月，格力和國美重歸於好。但已過巔峰期的國美江河日下，並不能承載格力的未來。
還是在2014年，格力商城上線，陸續格力也在天貓、京東等電商開設店鋪。
不過前面說了，格力的線下渠道是曾經的致勝法寶，而且體量極為龐大。
董明珠也曾經靠著維護經銷商的利益而受到擁戴，這些經銷商無疑會視電商為仇敵。所以這幾年格力電商不溫不火。
但是今年開始，格力真正有了改變的姿態。
今年三月的兩會上，董明珠在央視直播中插入一段廣告：她在微信開了個微店，名字就叫“董明珠的店”。
其實今年年初格力約9萬名員工全部開了微店，啟動“全員銷售”模式。
今年618之前，格力更是手撕奧克斯，展開肉搏。
今年11月5日格力出資一億，正式成立電子商務公司。
今年11月9日，格力電器強勢發表一篇檄文，要在雙十一讓利30億打擊低質偽劣產品！
雙十一之後格力電器宣佈，雙十一格力空調全網銷售額第一，格力全品類全平臺銷售額超41億，同比增200%。“董明珠的店”日銷售額破3.63億！
簡單測算雙十一一天的收入，相當於前三季度的2.6%。
而且可以說格力主動挑起了價格戰。
雙十一不僅是線上降價，線下也進行了大範圍的巡迴工廠直銷。
董明珠一定還記得26年前的往事：
在全行業經歷了1992年的空調啟動之年後，1993年元旦，浙江西冷空調器廠在上海一家報紙上登了整一個頭版的大廣告，由此開啟史上第一次空調價格戰“93廣告爭奪戰”。
董明珠不為所動，她靠服務取得了不可思議的勝利。
董明珠也一定記得23年前：
在那個多雨的夏季，行業產能過剩，天公又不作美，價格戰再次打響。董明珠依舊不降價，通過返利調動了經銷商的積極性。格力逆勢增長。
俱往矣。
6、依舊看多格力
那麼到底要怎麼看待格力的未來？
君臨的態度明確-看多。
首先格力有降價空間。
奧維的數據顯示，今年以來格力空調均價4562元，同比上漲82元；美的空調均價為3708元，同比下降239元。
這幾年除了格力，其他品牌都在降價。存量市場格力能量價齊升這足以反映出格力的品牌號召力遠超對手。
而雙十一格力宣佈降價之後，各競爭對手隨即降價應戰，價格比格力低，但格力依舊拿下銷量冠軍。
去年雙十一格力也是第一。
2014年格力曾經進行了史上第一次降價，直接就透支了市場。
這說明一旦格力適當提高性價比，殺傷力會大增。
其次，格力模式遠比你想象的強大。
前面我們其實說到了，格力返利“套路”很深，經銷商必須要持續不斷投入、拿貨才能確保自己拿到返利，而且格力可以不斷提高出廠價，然後實際返利的幅度也是格力說了算，隨時吊著經銷商，讓經銷商越陷越深。
只要庫存能通過降價減少一波，就意味著蓄水池還可以再蓄一波。格力可以隨時通過返利政策調動經銷商大軍讓美的等措手不及。
當然，這也許不是長久之計，但是從財務的角度，格力的家底隱藏太深，通過計提返利格力可以合法調節利潤。
這也就可以給格力爭取非常多的時間。
第三，智能裝備。
從2012年起，格力就已經開始佈局智能裝備、機器人、精密磨具等業務。
而且相比於美的的外部收購，格力依舊採取自研的方式，已經能夠實現機器人的全部核心組件自研。
格力機器人還登上了今年的春晚舞臺，和郎朗、周華健“同臺競技”。
2017年智能裝備收入首次出現在格力的財報中，達到21.26億元，2018年達到31.09億元，增幅46%。
這表明已經初具規模。
或許短期內難以為格力支撐業績，不過考慮到這是萬億級別的市場，所以想象空間很大。而且格力的思維適合做這種耐用品。
第四，芯片。
很多人嘲笑格力做芯片，但是君臨不。
格力做的芯片是空調芯片，屬於專用芯片，專用芯片設計製造難度要小很多。
為什麼中國那麼多企業在搞人工智能芯片？為什麼都說中國要通過人工智能芯片實現彎道超車？
因為人工智能芯片就是專用芯片，相對簡單。
董明珠對外公佈已經設計出了空調芯片，但沒有代工廠。
這話我們不知真假，但是格力電器怒砸50億接連入股聞泰科技和三安光電絕對立意鮮明。
聞泰科技的看點是安世半導體-中國最大的IDM，三安光電是中國最大的LED芯片廠家。
我們不確定格力最終會以什麼模式製造芯片，但是真金白銀砸下去了，而且是砸向已經有技術底子的企業，不太可能連個響聲都聽不到。
格力每年購買芯片要50億左右，如果能自產替代，省出的錢就變成了利潤。
第五，混改。
前兩天傳出消息，混改簽約推遲了。
畢竟是400億的大生意，不可能跟買礦泉水一樣。
格力電器和大股東的恩恩怨怨20多年來從沒斷過，朱江洪多次表達對於民企的羨慕。
格力電器的管理層20多年來一直努力把格力電器從一家地方國企變成現代企業。
格力集團對格力電器的持股比例也從超過50%慢慢變成了18%。
如今混改終於到了臨門一腳。
君臨相信，只要不是野蠻人入主，以董明珠為首的管理層都能搞定。
美的從家族企業實現蛻變之後釋放出的能量讓人不可思議。
那麼當格力也變成一家真正的現代企業，會是什麼樣子？
格力是幸運的，先有朱江洪後有董明珠。
他們都是為了格力願意捨棄一切的人。
特別是董明珠，她說的每句話幾乎都離不開格力，還總在格力股價下跌的時候果斷增持。
有人指責格力總拿民族大義、國家戰略說事。
誠然，民族大義、國家戰略不是一個家電企業所能擔得起。
但十九大報告上，高層說“必須把發展經濟的著力點放在實體經濟上。”
格力電器不搞金融、不搞房地產，確實是實體經濟的最佳代表之一。
而且我們所說的工匠精神、工業4.0、中國製造2025、供給側改革這些偉大的理念最終需要企業參與進來。
格力從誕生之日就摒棄了短期效益更快的低質低價策略，這種態度他們堅持了28年，那麼你有什麼理由不去繼續相信？
格力的核心競爭力有三點：制度建設、技術、銷售模式。
制度是根基也已經成熟，技術需要時間，銷售模式重新又開始了變革。
多給格力新產品一些時間，相信格力未來依舊會給力。
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