第五章 商業：思維模式和領導力
2001年，一個重磅消息震驚了整個美國企業界。安然公司—美國企業的代表者之一，面向未來的企業—宣佈破產。到底發生了什麼？為什麼一家公司如此輝煌的前景轉變成了一場如此巨大的災難？是無能，還是腐敗？
是思維模式。根據馬爾科姆·格拉德威爾在《紐約客》雜誌中所寫，美國企業目前變得對於人才過於痴迷。就像體育界有天生的運動奇才一樣，他們認為，在商界也存在這樣天生的人才。企業也應該像俱樂部花大價錢簽約傑出的運動員那樣，不惜重金招募人才，作為企業的秘密武器，成為擊敗其他競爭者的關鍵。
安然公司招聘超級天才，其中大部分人有著漂亮的學歷，這本身沒有什麼不好。安然公司給他們提供高額薪水，這也算不上什麼太糟糕的事。但將全部的信念孤注一擲，放在“人才”這一點上的安然公司犯了一個致使的錯誤：營造了一種人才至上的企業文化，由此迫使其員工努力表現得異常有才能，也就是迫使員工陷入了一種固定型思維模式。
顯然，一個不能自我更正的公司是不可能蓬勃發展的。
如果安然公司是死在了固定型思維模式上，那是不是那些蓬勃發展的公司都擁有成長型思維模式呢？
吉姆·柯林斯想弄清楚到底是什麼讓一家公司從優秀髮展到卓越的。是什麼讓這家公司完成了這樣的跨越並保持長青，而其他公司卻停留在優秀水平呢？
這些蓬勃發展的公司與其他公司的區別到底是什麼？就像柯林斯在其菱《從優秀到卓越》中提到的，這其中有很多重要因素，但最重要的，是擁有一個在任何情況下都能帶領公司走向卓越的領導者。這種領導者並不是那些能力超常、魅力出眾、非常自負且自認為天才的人，而是那些謙虛、勇於不斷提問並有能力面對殘忍現實的人—也就是說，面對失敗，即便是自己的失敗，他們依然能保持信念，相信自己最終可以成功。
柯林斯想不通，到底為什麼這些有能力的領導者都擁有這些特質？這些領導者都擁有成長型思維模式，他們相信人類是可以發展的。他們身上的特徵是：他們並不總想證明自己強於他人。比如說，他們不會強調自己在金字塔的頂端，不會掠他人之功，也不會靠刻意貶低他人來顯示自己的強大。
相反，他們會不斷嘗試進取，讓自己身邊圍繞著他們可以找到的最有能力的人，他們會仔細審視自己的錯誤和不足，坦白地問自己以及公司在未來到底需要哪些技能。
在柯林斯的研究中，與卓越的公司配對比較的那些公司的領導人，固定型思維模式的各種症狀顯露無遺。
和其他固定型思維模式者一樣，在擁有固定型思維模式的領導人的世界裡，人有優劣之分。他們必須不斷確認自己屬於優秀這個級別，而公司正是他們展現優秀實力的平臺。
這些領導者通常只關心他們“個人是否偉大”，他們對這一點的過度關心導致他們在團隊無路可走時通常會拉著公司一起走向死亡。
研究人員發現，在這些領導者中，有三分之二的人擁有這種“強烈的自我意識”，這要麼會加速公司的死亡，要麼會讓公司跌出一流行列。
這些與卓越公司配對比較的公司中，很多公司都是按照柯林斯所謂“1個天才和1000個幫手”的模式運營的。他們不是去建立一個卓越的管理團隊，而是按照固定型思維模式所認為的天才不需要好團隊的方式來運營。他們認為，他們只是需要一些幫手來執行他們絕妙的構想。
最終，像安然公司的領導層一樣，這些天才拒絕正視自己的缺點。
你們會發現，他人全都堅信在這個世界上有些人就是高人一等。他們都需要證明和展示自己的優越之處，會利用自己的下屬來證明這一點，而不是去促進下屬的發展。而且為了證明自己的優越，他們最終還犧牲了公司的利益。
肯尼斯·萊，安然公司的他媽人、主席和CEO，認為自己是一個非常有遠見的人。他看不起那些真正讓公司運轉起來的人，就像國王對待奴隸一樣。看不起理查德·金德—安然公司的總裁。金德是捲起袖子幹實事的人，是確保公司達到收益目標的人。正因為金德的努力工作，肯尼斯·萊才能維持自己帝王般的生活。
不用說，金德在安然公司的日子不會太長了。但他憑藉自己的敏感和機警，在離開時買下了安然公司一塊很有價值的資產，能源管道運輸—一項安然公司自己根本不在意的資產。到2003年年中，金德公司市值已經達到70億美元。
即使是肯尼斯·萊這種自我感覺良好並維持奢侈生活的人，也希望自己在別人眼中是一個值得尊敬的、正直的“善良體貼的人”。即使在安然公司愉快地榨乾其受害者的時候，他依然對員工們說：“冷酷、無情和傲慢不屬於這裡......我們要公開、誠實和真誠地對待我們的客戶。”
當時和肯尼斯·萊一起的還有傑弗裡·斯基林，他接替理查德·金德擔任了總裁和首席運營官，後來成了CEO。斯基林不只是聯盟，他曾經被別人評價為“我見過的最聯盟的人”，還有“絕頂聰明”。然而，他沒有利用絕頂聰明的頭腦來學習，而是去威懾他人。當他覺得自己比其他人聰明的時候，他對待別人都非常苛刻。在斯基林遇到困難的一段時間裡，一名出色的管理者被委派到他身邊幫助他，斯基林很鄙視他：“羅恩什麼都不懂。”每當金融分析師或者華爾街交易員想讓斯基林做出更詳細解釋的時候，他就把他們當成傻子。“這件事那麼明顯，你們怎麼就沒弄明白呢？”
事實上，安然公司也確實是按這種方式動作的。根據麥克林和艾爾金德所說，安然公司“在沒有一分錢實際收益之前，已經提交了盈利上百萬美元的財務報告。”當然，在想出這個絕妙的主意後，沒人關心接下來該怎麼辦。所以，在大部分時間裡，公司根本沒有盈利。據知情人說，斯基林認為定可以大獲成功。他憑什麼要覺得自己脆弱呢？一切都沒有錯。斯基林一直沒有承認他做錯了，他只怪全世界都不懂他而已。
天才們也差一點拖垮了美國在線和時代華納公司。美國在線的史蒂夫·凱斯和時代華納的傑瑞·萊文是兩名有著固定型思維模式的CEO，他們將美國在線和時代華納合並了。你應該能想象到公司的未來了吧?
凱斯和萊文有很多共同點。他們都把自己置於天才的光環之下。兩個人都想用自己的聰明才智去威懾別人。這兩個人也都有點名不副實。他們都不喜歡聽到別人對自己的抱怨，也都會隨時開除不具有“團隊協作能力”的員工。
兩家公司合併之後，負債累累的美國在線導致合併後的公司處在危險的邊緣。你也許會認為，兩名CEO應該能力合作，集結資源，共同拯救公司，然而萊文和凱斯卻爭著證明自己擁有的權力更大。
拜這些天才所賜，美國在線時代華納2002年虧損高達近一千億美元，創下美國曆史上年度虧損的最高紀錄。
安德魯·卡耐基曾經說過：“我希望我的墓誌銘是‘這裡長眠的人能把比他更優秀的人才招至麾下’。”
當你進入成長型思維模式領導者的世界時，所有的事都不一樣了。我從來沒有想過去領導一家公司，但是當我瞭解到這些領導者是如何經營一家公司地時候，我靛這是世界上最令人興奮的事。
作為成長型思維模式的領導者，他們相信人的潛能和發展潛力—無論是看待自己還是他人。在他們眼裡，公司不是突出自己優越性的工具，而是可以促進成長的發動機—可以促進他們自己、員工以及整個公司的成長。
沃倫·本尼斯說過，有太多領導者帶著公司做這做那，最終卻走進了死衚衕，但這些成長型思維模式的領導者不是這樣的。他們不談特權，而專注於帶領公司奮鬥的歷程。這是一場包羅萬象、充滿歡樂的學習歷程。
傑克·韋爾奇1980年接管通用電氣的時候，這家公司價值140億美元，20年後，華爾街估計通用電氣價值4900億，它成了世界上最有價值的公司。
我印象最深的是財捷集團的CEO史蒂夫·本尼特在《紐約時報》上發表的一篇專欄報道。“我在通用電氣的時候，從傑克·韋爾奇身上學到了如何去培養員工......他會直接去和在一線工作的員工接觸，瞭解公司的狀況。在20世紀90年代初，我有時會在路易斯維爾的冰箱製造廠裡見到他 ......他會去流水線上聽取工人們的意見。我現在作為CEO經常會和一線員工探討問題。這就是我從傑克那裡學到的東西。”
傑克寫道：“我不喜歡用第一人稱。我人生中幾乎所有事都是和別人一起完成的......請記住，你在書中看到的‘我’，指的都是我所有的同事和朋友，和一些可能被我漏掉的人。”
從韋爾奇的經歷來看，通過學習，他越來越接近他想成為的那種管理者了—一名成長型思維模式的管理者，是一個引導者，而不是一個法官。當年在通用電氣還是一名年輕工程師的時候，韋爾奇曾經引發了一次化學大爆炸，把他工作的大樓房都炸飛了。韋爾奇被髮生的一切嚇呆了，他緊張地驅車幾百千米到公司總部向老闆們做出解釋並準備承擔後果。他永遠也不會忘記，“查理的反應讓我印象深刻......他說，如果我們公司裡的優秀員工因為自己所犯的錯誤而深陷苦惱，那麼我們的工作就是幫助他們從中走出來。”
後來他有機會應聘CEO。當時的三名候選人需要說服即將姐們的CEO為什麼自己最適合這項工作。韋爾奇強調了他的自我發展能力。他並沒有將自己稱作天才，或是有史以來最棒的領導者。他承諾將不斷進取和發展。後來他得到了這份工作，也很好地證實了他的承諾。
後來，他告訴員工們：對公司來說，最重要的是發展，而不是體現他們個人的重要性。
此外，他還對團隊協作，而不是某一個人的天賦進行嘉獎。很多年來，通用電氣和安然公司一樣，會對某一項建議的提出者進行獎勵，但是現在，韋爾奇想要頒獎給將這個建議發揚光大的整個團隊。
傑克·韋爾奇不是一個完美的人，但是他致力於個人成長和發展。他的這種信念讓他控制了自己的自我意識，沒有脫離現實，沒有丟失仁慈之心。最終，這不僅讓他的人生旅程更加成功，同時也成就了成千上萬的人。
在20世紀90年代初，歐文·賈尼斯提出並推廣了群體思維的概念。群體思維指人們在團體決策過程中思維傾向於一致，沒有人提出異議，沒有人採取批判的態度。這種群體思維可能會導致災難性的決定，而且，這種群體思維的現象一般來自固定型思維模式。
當人們過分相信一個有形同的領導者，一個天才的時候，就可能出現群體思維的現象。比如災難性的豬灣事件，美國企圖入侵古巴、顛覆卡斯特羅政權的這項不成熟的計劃，就是群體思維導致的。美國總統肯尼迪身邊那些精明的顧問沒有及時提出異議。為什麼？因為他們認為肯尼迪非常了不起，他做的所有事都註定會成功。
根據一名內部人士亞瑟·施萊辛格所說，肯尼迪身邊的人都無限相信肯尼迪的能力和運氣。“從1956年起，他就交上了好運。儘管困難重重，他依然贏得了提名並最終當選總統。所有人都認為他可以點石成金，永不失敗。”
當一個群體沉迷於自己的優越感時，群體思維的情況就可能出現。在安然公司，高管們認為自己無比英明，因此他們的揭底也一樣英明。所有事都不可能出錯。當時有一名外部的顧問一直在問安然的高管：“你人覺得自己哪方面比較薄弱呢？”沒有人回答他這個問題。甚至沒有人理解他這個問題。一名安然高管說：“我認為自己現在已經到刀槍不入的階段了。”
古希臘作家希羅德在公元前5世紀曾寫道，古波斯人採用一種類似斯隆的做法來防止群體思維的發生。每當一組人在頭腦清醒時就某件事情達成共識，他們之後會在喝醉的情況下重新討論一遍。
我們未來會不會很難在職場上找到優秀的領導者了？我們之前談到，父母出於提高孩子自尊心的好意，會告訴孩子們他們多麼聰明，多有天賦。我們也談到這樣誇獎孩子可能帶來的負面影響。現在，這些被孩子們進入了職場。如果他們的行為沒得到誇獎，他們當中的很多人就無法有效地工作。很多公司聘用顧問來學習如何更好地獎勵這些已經被過度誇獎的一代。
在職場上，這種正確的反饋是什麼樣的呢？公司不應該因為員工的一個絕妙的想法或者聰明的行為而獎勵他們，而是應該因為員工們具有主動性、能夠解決難題、不斷學習新技能、不懼挫折並坦然接受批評而獎勵他們，甚至可以因為他們不獎勵就能好好工作而獎勵他們。
每一年，各大企業都要花費數百萬元和成千上萬個小時來培訓他們的領導者和管理人保山，教他們如何去指導 手下的員工並向員工們提供有效的反饋。但是，這樣的培訓中大部分都收效不大，很多領導者和管理人員依然不懂得如何指導自己的員工。這是因為管理能力無法通過培訓獲利嗎？不，這不是原因。
很多管理人員並不相信個人能力會有所改變。這些固定思維管理人員會去尋覓那些有天賦的人—他們從一開始就將員工分為有能力的和沒能力的，而且就此將他們定性。他們很少會開發員工的潛能，而當員工確實有進步的時候，他們也可能注意不到，依然保持著對員工們的初始印象。
成長型思維模式的領導者認為擁有天賦是件好事，但這只是一個起點。他們給員工更多的個人發展指導，會注意員工的進步，而且歡迎他們提出批評意見。
最值得興奮的是，成長型思維模式是可以教授給管理人員的。在接受培訓之後，這些管理者身上很快發生了改變，他們很容易發現員的進步，也願意去指導表現較差的員工，指導的數量和質量都有了很大提高。
我們需要培訓領導者、管理人員以及普通員工們，讓他們相信自我發展，此外，還在教給他們最有效的交流和培訓方法。確實，在大型培訓項目中，以成長型思維模式培訓班作為開端是最好的選擇。
最後，這還意味著要建立一個充滿成長型思維模式的環境，讓人們可以在其中成長。這包括：
·讓他們知道，能力是可以通過學習提高的
·告訴他們，企業最重視的是學習能力和堅持不懈的精神，而不是現成的天賦和才能
·給員工們反饋，提高他們的學習熱情，讓他們在未來更容易走向成功
·給員工們知道，管理人員可以成為他們的學習資源
為了判斷一個企業屬於何種模式，我們對公司內不同的員工展開調研，問他們是否同意以下的敘述：當我們談論成功的時候，這家公司認為員工擁有一部分才能，而員工無法改變自己擁有的才能；這家公司更看重天生的才智和商業才能，而不是其他特點；這家公司真正看重員工的個人發展和成長。
擁有成長型思維模式的企業的員工對其公司擁有更積極的看法，但這就會帶來好的結果嗎？是的，答案是肯定的。擁有成長型思維模式的企業的管理者對員工有積極的評價—尤其是在公司應該關注的方面。挺有成長型思維模式的企業的管理者更願意認為自己的員工擁有很強的協作業主，願意學習和成長。
我們的研究成果告訴我們，我們可以將固定型思維模式或成長型思維模式植入一個企業的框架中，去創造一種天才文化或發展文化。
第六章 人際關係：關於相處的思維模式
真愛總會令人陷入痛苦和矛盾？通往真愛的路的確不平坦，總是伴有失望和心碎。有些人讓這種不愉快的經歷在心裡留下創傷；而另一些人卻能讓創傷癒合，並開始新的生活。是什麼造成了這兩種人的差異？
我剛來到紐約的時候非常孤獨。我一個人都不認識，感受自己完全不屬於這裡。在經過一年的痛苦生活之後，我遇到了傑克。不過分地說，我們當時一見鍾情，感覺好像認識了很久一樣。沒多久我們就住在一起了，並一起做所有事。我覺得我可以和他共度一生，他說他也是這第認為的。兩年的幸福過後，一天，我回到家，發現了一張紙條。傑克說他不得不離開，讓我不要去找他。他署名的時候甚至沒有寫“親愛的”。這之後我再也沒有過他的消息。有時候電話鈴響了，我依然覺得可能會是他。
我們聽到過很多這類故事的不同版本。擁有兩種思維模式的人都講過這樣的故事，幾乎所有人都曾在某一時刻墜入情網並受過傷害。但不同的是—極其不同的是—這兩種人處理這個問題的方法。
當人們擁有固定型思維模式的時候，他們感到自己被評判了，被他人的拒絕貼上了標籤。這個標籤是永久的。所以他們會去猛烈攻擊那個拋棄他們的人。
事實上，對固定型思維模式者來說，他人的第一目標清晰又明確，就是報復。
“復仇是甜蜜的是”這句話肯定是固定型思維模式者想出來的—他們認為復仇可以作為對自己的補償。而成長型思維模式的人體會不到復仇帶來的甜蜜，他們講述的故事也同樣痛苦，但他們反應卻截然不同。
對成長型思維模式的人來說，正確的反應應該是去理解和原諒，並繼續生活。儘管他們通常會被髮生的事傷得很深，但他們希望能從這次關係中得到領悟：“這段感情以及它方式讓我明白了兩個人溝通的重要性。”
法國有一句俗語：“理解一切，便會寬恕一切。”
成長型思維模式讓他們不會覺得自己被永久地貼上了標籤。因為成長型思維模式，他們嘗試著去學習對自己和感情來說都有用的東西，讓自己在未來可以有更好的生活。
到目前為止，我們所說的固定型思維模式意味著你認為個人能力是固定的，但在戀愛關係中，還要考慮兩點—你的伴侶和感情本身。現在你的固定型思維模式與三方面有關。你可以認為自己的特質是固定的，伴侶的特質是固定的，你的戀愛關係的特質也是固定的—一切要麼好要麼壞，註定如此或者註定非此。
成長型思維模式者說，這一切都可以被培養。
固定型思維模式者認為，最理想的情況是即刻的、完美的、永恆的和諧相處。這就是我們所說的，一切都註定如此。
那麼固定型思維模式者到底有什麼問題呢？他們的問題主要有以下兩點。
1、如果你需要為其努力，說明它註定不屬於你
著名的婚姻專家艾倫·貝克說過，對兩性關係來說，最具毀滅性的想法之一就是：“如果我們需要努力，這說明我們的關係裡存在非常嚴重的問題。”
出色的兩性關係研究者約翰·戈特曼說：“每段婚姻都需要努力來保持不脫軌；將伴侶聚在一起和將他們分開的兩種力量之間......永遠存在一種張力。”
在不願意為戀愛關係努力的這種想法當中，還存在一種信念，就是認為夫妻應該心有靈犀：我們就該像是一個人。我的伴侶應該知道我的想法、感受和需求，而我也同樣應該知道他的。但這是不可能的。認為兩個人應該有心靈感應而不去溝通，最終只會事與願違。
我幾乎也犯過同樣的傻。跟我的丈夫相識幾個月後，我們當時一切進展順利。一天晚上我們坐在一起的時候，他突然對我說：“我需要多一點空間。”當時我腦中一片空白。我不了相信我聽到了什麼。難道對於我們之間的關係，我完全理解錯了嗎？最終，我鼓起勇氣，問他：“你究竟什麼意思？”他回答說：“我需要你往那邊坐過去一點，這樣我才能多些地方。”我很開心我問了他。
不努力的兩性關係是難逃一死的，是不健康的。雙方需要努力才能夠進行正確的溝通，需要努力才能發現並解決雙方不同的期望和想法。這並不是說世界上沒有人“永遠幸福快樂地生活在一起”，而是更應該說“他們永遠幸福快樂地為雙方的關係而努力”。
2、問題表明性格存在缺陷
固定型思維模式者在談到衝突時會選擇責備，有時他們會責備自己，但大部分時候他們選擇責備對方。而且他們會將責備的矛頭指向對方的個人特質—認為這是性格的缺陷。
有的時候，固定型思維模式者對伴侶和兩人關係中的問題視而不見，這樣他們就可以不去面對和解決。
佩內洛普的朋友們天天坐在家裡抱怨，世上沒有好男人。佩內洛普則走出家門，希望找到一個好男人。每一次找到一個不錯的男人，她都會愛得神魂顛倒。
但是後來，總會發生一些事導致他們關係破裂。一次是因為某個男友送了她一件俗氣的生日禮物。還有一次是因為某個男友在食物上加番茄醬，有時還穿白色的鞋子。再有，因為某個男友使用電子產品的習慣很糟糕：他用手機的方式很討厭，而且沉迷於電視。而這些只是她列出的長長的清單中的一部分。
因為認為個人特質是固定的，無法改變的，佩內洛普認為她不能容忍這些缺點。但事實上，這些缺點中的大部分都不是什麼嚴重的性格缺陷，只需要一點小小的溝通就可以解決。
佩內洛普覺得，在世界上的某個地方，一定有一個完美的人存在。兩性關係專家丹尼爾·威爾說過，挑選一個伴侶就等於挑選一大堆問題。世界上沒有不存在問題的人。這當中的訣竅就是了解對方的底線在哪裡，然後從這個點開始培養兩個的關係。
永遠不要有這些固定型思維模式的想法：我的另一半是不可能改變的，什麼都無法修復我們的感情。他說，這些想法大部分時候都是錯的。
可是有的時候，人們很難拋棄這些想法—比如比爾·克林頓夫婦的情況。克林頓還在任期間的時候，就對自己和萊溫斯基的關係向整個美國和他的妻子撒了謊。希拉里還為丈夫辯護：“我的丈夫可能有他的缺點，但他從來不會對我說謊。”
後來因為某些途徑，尤其是一名特殊的檢察協助調查，這件事最終真相大白。希拉里感到受到背叛，她很憤怒，但她必須做出決定—克林頓是一個永遠無法翻身的壞人和一個不值得依賴的丈夫，還是一個需要幫助的人。
克林頓夫婦後來進行了婚姻諮詢，每個星期拿出一整天的時間來諮詢，這樣進行了一年。通過諮詢，比爾瞭解到，由於他的繼父是一個酒鬼，他學會了一種雙面生活。一方面，他在小小年紀就學會了去肩負過重的責任—比如他必須拼命阻止繼父打他的母親；另一方面，他對自己生活的其他方面基本不負什麼責任，無論發生了什麼事，他都會告訴自己，一切都很好。所以他可以在電視上真摯地發誓，他與萊溫斯基沒有曖昧關係。他當時就處在這樣一種不負責任、堅決狀況下。
人們勸希拉里原諒她的丈夫。但是，希拉里很難去原諒一個她認為是騙子的人。她只願意去原諒一個她認為可以認真對待自己的問題並嘗試著去成長的人。
在固定型思維模式者眼中，這一刻你的伴侶是他人生中的光芒，下一刻他們就成了敵人。
你搞砸其他事情的時候，很難一直將責任推到別人身上。但當一段感情出現問題的時候，你很容易將問題指向別人。事實上，固定型思維模式也沒有給你太多選擇。
我之前的固定型思維模式在我身上依然也少許殘留，當感情出現問題的時候，我依然有一種無法阻擋的衝動想要為自己辯護：“這不是我的錯！”為了應付這種壞習慣，我和我丈夫虛構了一個第三方，一個我們想象出來的名叫莫里斯的男人。一旦我開始追究是誰的錯的時候，我們會請出可憐的莫里斯，將責任推到他身上。
在親子關係中也會出現這樣的情況。如果你和父母的相處不太融洽，你覺得是誰的錯呢？如果你的父母沒有對你付出足夠的愛，是因為他們是糟糕的父母，還是因為你是一個不可愛的孩子？在固定型思維模式中，這些充滿敵意的問題困擾著我們。有沒有什麼出路呢？
我就曾經面對這樣的困境。我的母親不愛我。對於這個問題，我人生中的大部分時間都在責怪她，並感覺很難過。但後來，我不再只滿足於自我保護了，我希望和我的母親擁有充滿愛的關係。但我不會像其他孩子那樣去乞求這樣的父母認可自己。後來我意識到，在這段關係裡，我有著一半掌控權，屬於我自己的這一半。
最後結果如何？我成長了很多，學會了如何減輕自己的痛苦，並勇於向前，去改善我們的關係。三後年，我的母親對我說：“如果以前有人說我不愛的孩子，我肯定會覺得那是對我的侮辱。但現在我意識到，這是事實。現在我終於懂得了什麼是愛。”
從那時起直到二十五年後我的母親去世，我們兩個變得越來越親密。我們都和以前一樣充滿活力，但是在對方的陪伴下，我們比以往更熱愛生活。
是什麼讓我當初邁出了這第一步，敢於冒著被拒絕的風險選擇去成長？在固定型思維模式中，我需要責備他人，需要沉溺在痛苦中，因為只有這樣，我才能感到自己更正確，更有權力，覺得錯不在我。但成長型思維模式讓我放棄責備他人，讓我能夠繼續前行。是成長型思維模式給了我一個母親。
我們再來談談被拒絕的經歷，因為被拒絕的糟糕體驗不僅存在於戀愛關係中，也存在於每天的校園生活中。從小學開始，有些孩子就是受害者。他們受到他人的嘲笑，被折磨和毆打，並不是因為他們做錯了什麼，而有可能是因為他們秉性膽怯、他們的長相和背景，或者是因為他們很聰明。
理念糟的是，學校通常對些置之不理。這是因為這些事情經常發生在老師的祖母東園之外，或者是因為欺負他人的普遍是學校裡受歡迎的學生，比如校運動隊成員。在這種情況下，可能不是施暴者，反面是受害者會被看作問題學生或不合群。
施暴者中很大一部分是固定型思維模式者：他們認為有些人高人一等，而另一些人身份卑微，他們也都是喜歡評價他人的人。拜倫拜恩中學槍擊事件中的一名槍手埃裡克·哈瑞斯就是他們的完美目標。他胸部畸形，身材矮小，是個電腦迷，還是個外來者，不是科倫拜恩本地人，於是他們無情地欺負著他。
我們聽到校園暴力時，通常會認為只有從糟糕的家庭走出的壞孩子才會用暴力方式解決問題，但令人吃驚的是，那些有著固定型思維模式的普通孩子在這種情況下也會立刻想通過暴力來實施報復。
他們受到他人的評判，也想評判他人。這就是科倫拜中學槍擊事件中兩名槍手埃裡克·哈瑞斯和迪倫·克萊伯德行動。他們要以其人之道還治其人之身。在漫長、恐怖的幾個小時內，他們決定了周圍人的生死。
布魯克斯·布朗和我一樣，並不認為這兩個槍手和其他人是不同世界的人。他說，迪倫·克萊伯德是他的好朋友，曾經是一個普通的孩子，生活在一個充滿愛、父母都很負責的良好家庭。他警告說：“我們不能只是置身事外，把這些槍手稱作‘和我們完全不一樣的變態‘......我們應該意識到世界上可能還有更多的埃裡克·哈瑞斯和迪倫·克萊伯德，他們被慢慢帶上了......同樣的悲劇道路。’”
以某個學生的一己之力，通常無法阻止欺凌事件的發生，特別是當施暴者擁有一大群支持者時，但學校卻可以通過改變思維模式進行預防。
很多學校的文化會助長或至少接受固定型思維模式，對學校來說，有些孩子認為自己高人一等，認為自己有權欺負那些不如自己的同學是正常現象。學校還會認為對於一些孩子不合群的情況，校方無能為力。
但有些學校會通過打擊校園裡這種喜歡評判他人的氛圍，創造合作和能夠促進學生自我成長的氛圍，大大降低校園暴力事件的發生。
著名的兒童心理學家海姆·革諾特同樣指出，老師有能力指導學生不去評判和欺凌他人，並能讓他們實現自我成長，更加富有同情心。
認為有些人有資格去殘忍對待別人，是不健康的觀點。斯坦·戴維指出，我們這個社會並不認為有人有資格去欺壓黑人或折磨女性，那麼我們為什麼能接受認為有人有資格殘忍對待我們的孩子的觀點呢？
為了表明我們的觀點，我們會去侮辱施暴者。我們告訴這些人，我們並不認為他們比別人了不起，但我們也因此錯過了幫助他們改善自我的機會。
第七章 父母、老師與教練：思維模式的傳播
沒有哪個父母會想：“我今天能做點什麼來害我的孩子呢，破壞他的努力，讓他變得不愛學習，阻礙他取得成就？”當然，沒有父母會這麼想。但他們做的很多事最終都事與願違。他們認為有幫助的評價、訓誡以及激勵孩子的技巧，經常會傳遞錯誤的信息。
事實上，人們說的每一句話、做的每一個行動都會傳遞出一條信息。
孩子們對這些信息的敏感和關注程度是非常驚人的。有一個媽媽帶著5歲的布魯斯第一次來幼兒園。到幼兒園後，布魯斯抬頭看了看牆上的畫，對媽媽說：“這麼難看地畫是誰畫的？”媽媽立即更正他說：“這是幅漂亮的畫，你卻說很難看，這很不發。”但老師完全明白布魯斯的意思。“請進。”老師說，“你不需要畫出漂亮的畫，只要你喜歡，你可以畫不好看的畫。”布魯斯給了老師一個大大的微笑。
接下來，布魯斯看到一個壞了的玩具消防車。他把車撿起來，以一種自以為是的口氣問：“是誰把消防車弄壞的？”媽媽再次說：“誰弄壞的對你來說有什麼區別嗎？這裡的人你一個都不認識。”但老師理解。“玩具就是用來玩的，有的時候玩具就會被弄壞，這種事經常發生。”
布魯斯和媽媽揮手再見，開始了自己在幼兒兒園的第一天。他知道，這個地方不會有人對他進行評判，也不會給他貼上標籤。
聽一聽下面這些句子傳遞的信息：
“你學得真快！你真聰明！”
“你真聰明，你根本沒學習就得到了A！”
孩子們都喜歡被表揚，他們尤其喜歡別人表揚自己的智力和天賦。這種稱讚確實難給他們打氣，給他們帶來特別的喜悅感，但這種感覺只能維持很短的時間。在針對數百名學生進行七項試驗後，我們得出了一些異於以往、非常清晰的結論：對孩子的智力水平進行表揚，會損害他們學習的動力和表現。
下面是我在哥倫比亞大學的一個學生講述的真實故事：
我記得，人們經常稱讚我聰明，而不會稱讚我所付出的努力，慢慢地，我確實發現自己越來越害怕挑戰。更令人吃驚的是，這種對挑戰的恐懼逐步蔓延，超越了學術領域甚至體育領域，逐步蔓延到了情感領域。這成了我最嚴重的學習障礙—將自己的表現看作自己性格的體現，如果在某件事上，我不能在短時間內有所成就，我就會選擇逃避或者表現得不屑。
父母們認為，通過表揚孩子的頭腦和天賦—他們可以給孩子們持久的信心—就像送給孩子一份禮物一樣，但事實上這行不通，還起到了反效果。這種做法會讓孩子在遇到困難，或者任何事出現問題的時候，立即對自己產生懷疑。如果父母真想送給孩子一份禮物，最好的就是都會他們熱愛挑戰，從錯誤中吸取教訓，享受努力的過程，不斷學習。只有這樣，孩子們才不會成為讚揚的奴隸。他們將擁有一種可以建立和修復自信心的終生有效的辦法。
這是否意味著，當我們的孩子取得了不起的成就的時候，我們不能熱情地表揚他們呢？我只是說，我們應該避免某種特定方式的讚揚—那種對他們的智力和才能做出評價的讚揚方式，或是讓他們覺得我們並非為了他們所付出的努力，而是為他們的智力和才能感到驕傲的讚揚方式。
我們可以隨心所欲地誇獎孩子們以成長為目標的努力過程—誇獎他們通過自身的實踐、學習、堅持不懈和有效的學習策略達到的成就。
“你的進步表明你真的為你的考試付出了很多努力。你反覆閱讀材料，畫出了重點，對自己進行測試。你的方法確實奏效了！”
“我很欣賞你接手科學課上那個很有挑戰性的項目的勇氣。這個項目需要投入很多—做研究，設計儀器，買部件，組裝。你一定會從中學到很多。”
“這幅畫用了很多色彩。跟我說說你都用了什麼吧。”
我最近很興奮地瞭解到，海姆·吉諾特經過他在兒童教育領域畢生的研究，得出了同樣的結論。“表揚孩子時，不應該表揚他們的個性特質，而應該表揚他們的努力和成就。”
有些時候，人們注意到要讚揚孩子的成長，但是卻在談論別人家的孩子時把一切都毀掉了。我就聽到過父母在孩子面前評價別人的孩子，“他天生就是個失敗者”“他真是個天才”或者“她是個傻瓜”。當孩子們聽到父母給予別人固定的評價時，會受到固定型思維模式的影響。他們會想，我是不是下一個？
關於稱讚，還有一件事要說。當我們對孩子們說“哇，你做得真快”或者“看，你沒有出一點差錯”時，我們向他們傳達了什麼信息？我們告訴他們，我們重視他們的速度和完美，而速度和完美是刻苦學習的敵人：“如果你認為我在速度快和表現得完美的時候足夠聰明，那麼我最好不要做有挑戰性的事情。”所以，當孩子們快速和完美地完成一項任務的時候—就拿數學題來說吧，我們應該說什麼呢？我們應該拒絕給予他們應得的讚揚嗎？是的。這種時刻，我會說：“哎呀。我想這道題對你來說太簡單了，很抱歉浪費了你的時間。我們來做一些你真正能夠從中學習的題目吧！”
當孩子們要參加考試或接受某項任務前，我們如何讓孩子們感到安心呢？我們可以運用同樣的方法。從智力和天賦方面入手安慰孩子會適得其反，他們會更害怕暴露出自己的不足。應該怎麼說呢？
“當你認為所有人都在評判你，而你自己卻無法展現自己真實的水平時，感覺一定很糟。我們希望你知道，我們不會評判你。我們關注的是你的學習，我們知道你已經掌握了應該學習的內容。你有堅持不懈地學習，我們為你感到驕傲。”
在當今社會中，對於如何增強孩子的自信心，存在著一種強有力的信息，這種信息的一個重要內容就是：保護孩子們免遭失敗！但是這種做法或許能夠暫時防止孩子們失望，但從長遠來看，卻有著很大的危害。
我與很多教練交談的時候，他們都會問我：“那些可塑之才都怎麼了？這樣的運動員都哪去了？”很多教練抱怨說，當他們給運動員糾正性的反饋時，這些運動員會抱怨自己的自信心愛到了打擊。有時這些運動員還會打電話回家向父母抱怨。他們似乎只希望教練告訴他們，自己多麼有天賦，其他的什麼也別說。
這些教練說，在過去，一場聯賽或少兒足球比賽結束後，父母們會在回家的路上與孩子們回顧和分析球賽，給他們提供一些有幫助的建議。而現在在回家路上，如果孩子們當天表現不好或者所在的球隊輸了，父母們會責怪教練和裁判。他們不願意責備孩子，怕傷害孩子的自信心。
固定型思維模式的孩子們告訴我們，他們的父母總是評判他們。他們說，覺得自己的個人能力時時刻刻都在被人衡量。
我們問這些孩子：“如果你的父母希望幫你一起完成作業，你覺得他們為什麼這麼做？”
他們回答：“真正的原因是，他們想從我正在做的作業中看出我到底有多聰明。”
我們問：“如果你的父母因為你取得了好成績而開心。你覺得是為什麼？”
他們回答：“他們開始，因為他們看到我是個聰明孩子。”
我們又問：“如果你在學校裡有一門課程表現不好，你的父母想跟你討論這件事，你覺得他們為什麼這麼做？”
他們回答：“他們可能擔心我不是一個聰明孩子，”或者“他們認為糟糕的成績可能就意味著我不聰明。”
所以，每當有什麼事發生的時候，這些孩子解讀出的信息，都是自己被別人評判了。
但成長型思維模式的孩子並不是這樣認為的，他們認為父母只是在鼓勵他們學習和培養好的學習習慣。
問：如果你的父母希望幫你一起完成你的作業，你覺得他們為什麼這麼做？
答：他們希望確認我盡我所能，從作業中學到了儘可能多的知識。
問：如果你的父母很開始你取得了好成績。他們為什麼開心？
答：他們開心是因為好成績意味著我很努力學習。
問：假設你的父母因為你在學校一門課表現不好，要和你討論這件事，你覺得他們為什麼這麼做？
答：他們希望教給我更好的辦法，讓我能在今後更好地學習。
孩子們在很早時就學會解析這些信息了。幼兒從蹣跚學步時開始，就已經明白怎樣從父母口中解析這些信息，他們會認為，自己的錯誤應該受到評價和懲罰；他們也可能認為自己的錯誤是父母給他們，教給他們道理的好機會。
我們知道兒童會吸收學習這些信息的另一個原因，是我們看到了孩子們會將這些信息傳遞下去。即便是很小的孩子，也已經準備好將自己學到的智慧傳遞下去。我們問一個二年級的孩子：“你會給班裡數學學得不好的同學什麼建議呢？”下面是一個成長型思維模式匠孩子給出的建議：
你是否經常放棄？你是否在遇到難題時想了一分鐘就放棄了？如果是這樣，你應該多思考一些時間—比如兩分鐘，如果你還是弄不明白，應該再把問題讀一遍。如果你還是不懂，那就應該舉手問老師。
這建議是不是很棒？但是固定型思維模式的孩子給出的建議卻幾乎一點用處都沒有。“我真為你感到遺憾”，這就是一個孩子給出的建議，他表達了自己的同情心。
很多父母認為，當他們評判和處罰孩子的時候，他們是在教育孩子，他們會說：“我要給你上一課，讓你永生難忘。”他們教了孩子什麼？他們教的是，他們如果不按照父母的規則和價值觀辦事，就會受到評判和處罰。他們沒有教給孩子思考問題的辦法，讓他們自己做出更有道理、更成熟的決定。
這些父母很有可能根本就沒有教給孩子“交流的大門是敞開的”這一道理。
有些父母傳遞的信息並不只是“我在評價你”，而是“我在評價你，如果你能按我的條件成功，我們才愛你”。
我們以從6歲到大學年齡的子女做了研究。那些具有固定型思維模式的孩子認為，他們必須實現父母的期待，父母才會愛和尊重自己。大學生是這麼說的：
“我經常覺得，如果我沒有按照父母喜歡的方式達到成功，他們就不會重視我。”
“我的父母說我可以做我自己想做的任何事，但在內心深處，我感到他們不會認同我，除非我追求他們喜歡的職業。”
泰格·伍茲的父親是一個雄心勃勃的人，他同樣認為兒子是上天選出的天才，但他不斷培養泰格對高爾夫球的熱愛，教育他重視進步和學習。”如果泰格想成為一名出色的水管工，我不會介意，只要他能成為一名出色的水管工。我的目標是培養他成為一個出色的人。他確實很出色。“泰格回應說：”我的父母給我的人生帶來了最重要的影響。他們告訴我要去付出，付出我的時間、才能，最重要的是我的愛。“這個例子表明，與子女關係極為密切的父母，依然可以促進孩子的自我成長，而不是去評判孩子並給他們帶去壓力。
父母為孩子設立目標，並對他們抱有期待和理想，這不是很自然的事嗎？是的，但有些理想是有益的，有些卻沒有。我們曾讓一些大學生描述他們心中成功學生的完美典型是什麼樣的，並讓他們告訴我們，他們是如何讓自己達到這個完美典型的同等標準的。
具有固定型思維模式的學生認為，這種完美典型是不能通過努力達到的，你要麼有這些能力，要麼就沒有。
”成功學生的完美典型是天生的神童。“
"天才，身體條件好，擅長體育......他們能成功是因為他們天生具有才能。"
但成長型思維模式的學生是這樣描述自己心裡的完美典型的：
”一個成功學生的主要目標是拓展自己的知識，拓展自己思考和探索世界的方法。他們不會將分數當作自己的最終結果，而是將它看作幫助自己成長的一個途徑。“
當父母幫助孩子建立一種成長型思維模式的理想形象時，他們給了孩子一個奮鬥的目標。他們同樣給了孩子成長的究竟，給他們究竟長成擁有完整人格的人，用他們喜歡方式為社會做出貢獻。
我針對父母闡述的一切教育方法同樣適用於老師，但是老師還需要注意更多方面。他們會面對一大班學生，每名學生擁有的能力都參差不齊，而且老師們也沒有參與學生們過去的學習歷程。那麼，教育這些學生最好的方法是什麼呢？
許多教育者認為，可以通過降低標準讓學生們體驗成功，增強他們的自信，提高他們的成就。這和過分稱讚孩子的智力是同一種理念。這種方法起不到什麼作用，降低標準只會培養出受教育水平不夠的學生，他們只能做t很簡單的工作，還自視甚高。
另一方面，如果我們在學校只是一味地提高標準，但是不教給學生達到這些標準的方法，一樣會帶來災難。這種做法只會促使那些準備和學習動力不足的學生失敗並最終輟學。
優秀的老師相信人的智力和才能是可以成長和發展的，他們也都對學習的過程非常感興趣。
在《60分鐘時事雜誌》欄目為柯林斯的課堂做的一期節目裡，莫利·塞弗想方設法讓一個孩子說自己不喜歡這所學校。”在這裡生活很艱難，這裡沒有休息時間，沒有健身房。他們一天到晚讓你們學習。只有40分鐘吃午飯的時間，你為什麼喜歡這裡？這裡的生活也太苦了。“但這個學生回答：”這就是我喜歡這裡的原因—這裡讓你的頭腦更發達。“
《芝加哥太陽報》的專欄作家也採訪了其中一名學生，這位學生說：”我們在這裡做的事確實很苦，但這可以充實你的頭腦。“
優秀的老師會給所有學生設立高標準，而不是隻給那些相對優秀的學生。
瑪瓦·柯林斯從學生們入學一開始就設立了極高的標準，她一開始講的音訊和概念就遠遠超出了學生們的掌握範圍。但她從開學第一天就營造了一種充滿真誠關愛和關注的氛圍，正如她以學生承諾的，她會讓他們有所成就。”我會愛你的......我現在已經很愛你了，而且即便你不愛自己，我也會去愛你。“她對一個不願意努力嘗試的男孩這麼說。
具有固定型思維模式的老師會創造一種充滿評判色彩的氛圍。這些老師會根據學生們一開始的表現，判斷誰聰明、誰笨，然後就放棄那些”笨“孩子。”他們不是我的責任。“
在研究120名傑出的成功人士，包括鋼琴家、雕塑家、奧運會游泳選手、世界級網球運動員、數學家以及神經學專家時，本傑明·布魯姆發現了一件有趣的事。他們中大部分人的啟蒙老師都非常和藹可親，富有包容力。並不是這些老師的標準很低，完全不是這樣的，而是他們創建了一個充滿信任、摒棄評判的學習氛圍。這種氛圍就是”我會來教你“，而不是”讓我來評判你的能力“。
柯林斯和艾斯奎斯對全部學生的要求可謂令人震驚。當柯林斯的學校擴招，開始接收年紀更小的學生時，她要求每一名在9月入黨的4歲學生都要在聖誕節到來之際開始識字。這些孩子都做到了。這些三滷歲的孩子用的音訊書是高中生使用的。7歲時，這些學生已經開始閱讀《華爾街日報》。大一些的學生上課討論的文本包括柏拉圖的《理想國》、奧威爾的《動物莊園》和馬基雅維利的著作，他們甚至會就芝加哥城市座談會展開討論。
柯林斯一直維持著這種極具培育性的氛圍，一個非常嚴格、有紀律，但是充滿愛的氛圍。
艾斯奎斯因為標準降低而嘆息。最近，他告訴我們，他所在的學校在魔神學生的閱讀理解成績，但是這個分數比全國平均分低了20分。為什麼要慶祝呢？因為這個分數比去年高了1-2分。這些慶祝孩子們失敗的人，之後在孩子做烤漢堡這種工作的時候，不會在他們身邊，為他們慶祝......當孩子們落後的時候，必須有人去告訴他們，併為他們制定計劃，幫助他們迎頭趕上。
優秀的老師會教學生如何達到高標準。
柯林斯和艾斯奎斯不是直接丟給學生們一張閱讀書單，然後就祝他們一路順風，撒手不管了。柯林斯的學生們會在課堂上討論《麥克白》裡每一句話。艾斯奎斯會花好幾個小時來研究，應該讓學生們在課堂上閱讀哪幾個章節。”我知道哪些孩子可以讀懂最難的段落，我也會仔細為那些害羞的、年齡小的學生準備適合他們的章節......他們將成為一個好的讀者。不會存在什麼僥倖心理......這麼做需要付出大師的精力，但當你和一群年輕的學生共處，看他們讀著書中的每一個字，一旦我停下來，他們還會要求更多閱讀材料的時候，我就覺得自己做的一切都是值得的。“
這些老師到底教給了學生什麼呢？教會他們熱愛學習，教會他們最終學會自學和思考，並努力學習基礎知識。艾斯奎斯的學生們在上學前、放學後以及放假時都會聚在一起討論英語和數學的基礎知識，尤其是在學習內容越來越難的情況下。艾斯奎斯的格言是：“世上無捷徑。”柯林斯在教導學生時也重複了這一觀點：“在這裡沒有奇蹟，我們也不是什麼奇蹟的創造者，我不能在水上行走，也不能將大海從中間分開。我只是愛你們這些學生，而且比其他人更加努力，我相信你們也會這麼做的。”
有些學生不知道如何做一件別人都會做的事，這種差距似乎是無法逾越的。一些教育者嘗試著安慰學生，告訴他們不會做也沒什麼問題，但是成長型思維模式的老師會告訴學生們真相，之後教給他們縮小這個方法。
那麼怎麼對待那些不願學習也不在乎自己成績的學生呢？
蓋瑞是一名拒絕學習的學生，他撕碎了作業，也不去上課。柯林斯想讓他到黑板上解一道題：
柯林斯：親愛的，你到底想幹什麼呢？是好好利用的你的人生，還是把它丟掉？
蓋瑞：我不會做這該死的作業，一個字也不會車。
柯林斯：我是不會放棄你的。我也不會讓你放棄你自己。如果你天天只知道靠牆坐著，那麼今後你一輩子都要靠著某件事和某個人生活。你那些聰明才智就都浪費了。
於是，蓋瑞同意走到黑板前去，但是拒絕解黑板上的那道題目。過了一會，柯林斯說：
“如果你不想加入到課堂中來，就去給你媽媽打電話，告訴她：‘媽媽，待在這個學校裡的每個人都必須學習，柯林斯小姐說不允許我在這裡鬼混，所以你能不能來接我回家？’”
蓋瑞開始寫那道題。最終，蓋瑞在課堂上表現得非常積極，他迷上了寫作。那一年晚些時候，班上有一次在討論麥克白，討論他的邪念是如何導致他最終自殺的。“我覺得可以用蘇格拉底的一句話來評價他，”蓋瑞說，“冷靜清晰的思考才能帶來正直的生活。”在一項課堂作業中，他用華麗的亂辭藻寫道：“修普諾斯，睡眠之神，請喚醒我們。當我們沉睡時，無敵便佔領了全世界......解除你在我們身上設下的咒語吧。在無敵佔領世界之前，我們的時間不多了。”
為什麼成長型思維模式的老師能如此無私，為學習不理想的學生奉獻這麼多的時間？因為他人是聖人嗎？這個問題的答案是，他們並非毫無私心。他們熱愛學習，而教堂是學習的絕佳途徑。他們可以通過教學學習別人的思維方式，學習自己的教堂內容，理解自己和自己的生活。
固定型思維模式的老師通常會將自己看成一個完成品。他們的角色就是傳授他們已有的知識。但是經過一年又一年重複的生活，他們不會覺得無聊嗎？站在另一群新面孔前開始傳授同樣的內容，這才是一件艱難的事。
柯林斯的一位啟蒙老師也對她說過同樣的話—別忘了，好老師是能和學生一起成長的老師。
波比·奈特，富有爭議的大學籃球隊著名教練，就是一個複雜的人。他有的時候出奇和藹。有一次，他放棄了一個收入豐厚的比賽解說員的工作，就因為他以前教導過的一個運動員受了重傷。奈特要陪在他身邊，幫他度過這段日子。
他也同樣好相處。在他領導的球隊贏得奧運會金牌時，他堅持要全隊首先向亨利·艾巴教練致敬。艾巴從來沒有因為帶領隊員在奧運會上取得的成就而得到應有的尊重，不管用什麼方法，奈特希望自己可以彌補這一點。
奈特同樣非常看重球員的學術成績。他希望球員們接受教育，並制定了嚴格的紀律，不允許球員逃課或不參加輔導。
但他是一個很殘忍的人，這種殘忍就來自他的固定型思維工。約翰·範因斯坦的著作《瘋狂賽季》講的就是奈特和他的球隊的故事。範因斯坦說：“奈特無法接受失敗。每一場輸球都看成對自己的否定：他的球隊輸了，這是他挑選和指導的球隊......任何程度的失敗都能摧毀他，特別是當教練時的失敗，因為當教練這件事給了他一個身份，讓他變得與眾不同。”輸球就意味著他失敗了，摧毀了他的地位。所以當他成為你的教練時，你的失敗和成功都在評判他，他也會無情地評判你。他貶低那些令他失望的球員能力的本事，也是無人能及。
他激勵球員的方法不是尊重他們，而是恐嚇他們—通過讓他們感到恐懼。球員們害怕受到他的評判，也怕他暴跳如雷。他們麼做有用嗎？
有些時候，他的方法“管用”。他曾帶領三支球隊奢冠軍。但有結時候，奈特的方法不管用。他的方法導致個別球員乃至整個球隊失去了鬥志。球隊在奈特的高壓下毫無鬥志。在這些年裡，一些球員選擇了逃避，轉動了其他學校，有些違反學校規則，或者提前進入職業隊。
奈特在球員能力這個問題上並不持有固定型思維模式，他堅信球員的能力是可以發展的。但他對自己和自己的指導能力則持有固定型思維模式。他認為球隊是他的成果，必須每一次都證實他的能力。當他的方法不奏效的時候，他也不會分析自己激勵球員的策略。
約翰·伍登創造了體育史上最漂亮的聯賽冠軍紀錄之一。在一些賽季，他的球隊創造了不敗的福州，他們還曾經創造88場比賽連勝的紀錄。
伍登最初來到加州大學洛杉磯分校的時候，這支球隊還遠非一支夢之隊。加州大學洛杉磯分校的設施很不完備。學校裡也沒有籃球比賽場地。每一次訓練結束時，伍登大受打擊。他們的表現實在太差了，如果他能找到一個適當的理由辭去這份工作，他一定會做的。媒體認為他的球隊會在他們的賽區中墊底，但是伍登投入了工作，他那支受人嘲笑的球隊並沒有墊底。他們的球隊以22勝7負的成績贏得了那個賽季的賽區冠軍。第二年，他們打進了大學籃球聯賽的季後賽。
伍登並不是一個複雜的人。他聰明風趣，但是並不複雜。他只是一個勇往直前的成長型思維模式者，他有他自己的原則：“你必須每一天都讓自己變得更好一些。在一段時間內，每一多讓自己做一些事，提高自己的能力，之後你會有突飛猛進的進步。”
他並不要求在比賽中杜絕失誤。他從不要求他的球員不許輸球。他只希望球員充分準備，全力付出。他並不是一個軟骨頭。他不能容忍球員表現敷衍。如果球員在訓練雨刮器上隨便對付，他就會關燈離開：“先生們，訓練至此結束。”球員們那一天也就失去了成長的機會。
伍登對每個球員都同樣尊重。他是個能將平庸球員訓練為冠軍選手的天才魔術師麼？事實上，伍登承認自己在籃球技巧和戰術方面不過是平均水平，他真正擅長的是分析和調動球員的積極性。有了這種能力，他就能讓他的球員發揮潛能，不僅在籃球方面，在生活方面也如此—他認為這比贏得比賽更有意義。
成功的教練丹尼·克魯斯說：“如果沒有伍登教練作為我的指路燈，我無法想象我的人生就是什麼樣的。隨著時間流逝，我越來越感激他，我只能祈禱，我給年輕人帶來的影響能有他對我影響的一半，我就滿足了。”
成長型思維模式相信人們的能力是可以發展的，就這麼簡單。然而，很多人卻賦予了它不同的意義。
每一種錯誤理解：很多人將他們身上某他們喜歡的優點稱作“成長型思維模式”。
如果他們是一個思想開放、靈活性高的人，他們會說自己擁有成長型思維模式。但是擁有靈活性和開放的思維，與專注個人能力的發展，是兩件不同的事。人們可以沉浸在自己傑出的個人能力中，但可能無法成功地培養自身或自己的孩子和學生的能力。
第二種錯誤理解：很多人認為成長型思維模式只關乎努力，特別是去誇獎別人的努力。
在這裡，首先，最重要的事情就是要記住，努力的過程並不只包含努力本身。另一個陷阱就是，稱讚根本不存在的努力。更令我擔憂的一個問題是，當孩子們沒有學到東西的時候，一些老師和教練將對努力進行稱讚當作一種安慰獎。要記住，我們不需要那麼頻繁地誇獎孩子。詢問孩子們努力地過程，並且表現出關注，同樣大有幫助。
第三種錯誤理解：有些人認為，成長型思維模式等同於告訴孩子他們可以做任何事。
我很多次聽到教育者說：“我總是保持成長型思維模式。我經常告訴我的學生們：‘你們可以做任何事！’”很少有人能像我一樣相信孩子們挺有的潛能，但是我並不是簡單地告訴孩子們‘你可以做任何事’，而是幫助他們獲取技能和資源，通過努力達到他們的目標。否則，“你可以做任何事”這只是一句空洞的安慰，這是將責任完全拋給學生們，讓他們覺得，如果他們沒有達到目標，就是個失敗者。
在這裡讓我們說清楚：作為教育者，我們必須認真負責，來創建一個友好的成長型思維模式的環境—在這個環境裡，孩子們不會害怕受到批評，他們知道我們相信他們有成長的潛力，知道我們會全心全意地幫助他們學習。我們的工作就是幫助他們茁壯成長，百不是去尋找他們不能成長的原因。
如何將成長型思維模式傳授給他人？
成功傳授成長型思維模式要求老師在教堂過程中注重學生的理解，而不是簡單地死記硬背知識、規則和步驟。
父母、老師和教練如果想要傳遞成長型思維模式，並不是頭腦裡有成長型思維模式就夠了，而要通過行為體現—稱讚學生的方法，在學生遇到挫折時的反應以及是否重視對知識的深入理解。
第八章 改變思維模式
在研究中，我們看到很多孩子都有這樣的現象—聰明，看上去很有主意，卻對無能為力。在我們的一些研究中，他們只需做一些非常簡單的舉動就可以讓事情變得更好，但他們不會去做。他們是擁有固定型思維模式的孩子。當事情發展不順利的時候，他們就會感到無能為力。
20世紀60年代，精神學家艾倫·貝克在與病人接觸時發現，其實是他們的信念造成了他們的問題。就在他們感到焦慮和壓抑之前，有一些念頭快速閃過了他們的大腦。這些念頭可能是“貝克醫生認為我很無能”或者“這個治療肯定沒用，我永遠都治不好”。正是這些導致了他們的消極情緒，這種情緒不只出現在治療過程中，也出現在他們平時的生活中。
貝克發現，他可以教會人們如何去注意和聆聽這些信念。而且他發現，他可以教會他們如何處理和驚變這些信念。於是，認知療法產生了，這也是最有效的治療方法之一。
其實，無論我們是否能意識到這些理念，所有人都在不斷感受著自己身上發生的事，思考這些事意味著什麼，自己應該做些什麼。換句話說，我們的思維一直在不斷觀察和解讀一切，使我們的生活得以在軌道上正常行進。但是有些時候，解讀的過程會出現差錯。有些人會對發生的事情進行過度解讀，這會導致過度焦慮、壓抑、憤怒或高人一等的優越感。
在一些研究中，我們探尋了固定型思維模式都是如何處理自己接收到的信息的。我們發現，他們會對每一個信息做一次強烈的評估。如果是好事，他們就會貼上一個積極的標籤，反之，壞事就會帶來強烈的消極標籤。
成長型思維模式者同樣經常觀察身邊發生的事，但他們的內心獨白與評判自己或他人無關。他們更注重這個信息在學習和建設性行為方面能帶來什麼。
現在，認知療法的主要目的是教會人們控制自己的極端評判行為，讓他們變得更加理性。認知療法可以幫助人們更加現實和評價，但這並不能帶領人們走出固定型思維模式，走出喜歡評判的世界。換句話說，這種療法並沒有讓人們擺脫評判的習慣，進入成長和發展的機制。
僅僅是學習成長型思維模式，就可以給人們的思維方式和生活帶來巨大的轉變。
每一年，我在給本科生上課時，都會教給他人成長型思維模式—不僅因為這是課程的一部分，也因為我知道這些學生們隨著怎樣的壓力。每一年，學生們都會對我說，這些想法改變了他們生活的各個方面。
下面是麥琪說的，她夢想當一名作家：
我意識到，談到藝術和創傷時，我一直在使用固定型思維模式。我認為人的藝術細胞或創造力都是天生的，無法通過努力提高。這對我的生活造成了直接的影響，因為我一直想成為一名作家，但是一直害怕去參加寫作培訓班或者和別人分享我的作品。
現在，在聽過您的講座之後，我下學期決定報名參加寫作班。並且，我感覺我真正明白了是什麼阻礙了我追求我感興趣的事業。我真正感覺到，這個信息給了我力量。
麥琪過去的內心獨白是這樣的：不要去做。不要參加寫作班。不要和別人分享你的作品。不值得去冒這個風險。你的夢想可能會被毀滅。
而她現在的內心獨白變成了：去努力追求吧。讓你的夢想實現。發展你的技能。追逐你的夢想。
根據教育學家、媒體專家和腦科專家提供的建議，我們開發了“腦科學”這個項目。這個項目的主角是兩個動畫人物克里斯蒂娜和達利亞—兩個很受同學歡迎的七年級學生，但是學習方面有些問題。達利亞的西班牙語不太好，克里斯蒂娜的數學不好。她們來到了一個有些瘋癲的腦科學家的研究室，教授會教兩個孩子關於大腦的所有知識，包括如何保護大腦，並幫助其發展。他教他們如何讓大腦最有效地動作並告訴他們在他們學習的過程中，大腦是如何成長的。這個項目自始自終都在向學生們展示克里斯蒂娜和達利亞是如何將掌握的這些內容運用到學習中去的。在互動部分，學生可以做大腦試驗，看錄像中一些真正的學生遇到 的問題和他們的學習策略，之後給克里斯蒂娜和達利亞制定學習計劃，並寫日記記錄自己的問題和學習計劃。
老師對我們說，那些原先拒絕學習的孩子現在學會用腦科學術語了。他們的學生也會主動提出去實踐、學習、做筆記，或讓注意力更集中，以確保大腦神經元可以建立連接。
老師中也同樣發生了變化。他們不僅表示學生們從中受益匪淺，還提到他們自己從中獲利許多領悟。他們特別提到腦科學對自己理解學生起到了重要作用：
“所有學生都能學習，即便是那些數學很差而且自我控制力有問題的學生。”
“我必須更有耐心，因為學習本身多時間和練習。”
我們的研討會深入接觸了二十多所學校裡的孩子。一些孩子承認，他們一開始很懷疑：“我以前認為這只是用來消遣的，只是一部很好的動畫片。但後來我開始仔細聽裡面講授的內容，並照著去做。”最後，幾乎參加研討會的每一個孩子都說自己受益匪淺。
人們每天都計劃著去做一些困難的事，但他們往往不會真的將其付諸行動。他們會想“我明天再做吧”，併發誓第二天一定要完成任務。但是研究顯示，誓言，甚至是強烈的誓言，往往是沒有一點用的。明天之後還有明天。
有效的做法是制定一個清晰具體的計劃：“明天，在我何年的時候，我要喝杯茶，關上辦公室的門，給學校打電話。”或者“週三早上，我起床刷牙後，要馬上坐在書桌前開始寫報告。”
想想你要去做的某件事，去學習的某些知識，或者是要面對的某個問題。先明確目標，然後制定一個具體的計劃。你要在何時實行計劃？將在哪裡實行計劃？你準備怎樣實行計劃？要考慮到具體的細節。
所以，不僅要制定一個成長型思維模式計劃，更要設想具體細節，設想你要如何實行它。最關鍵的一點是制定一個具體的、成長型導向的計劃，並堅持不懈地實行它。
固定型思維模式者往往會逃避問題。他們認為，如果生活出了問題，就說明他們自己有問題，還不如假裝一切都好。
當一段關係變壞後，我們都需要深入研究這些問題。這樣做並不是要因為出問題而責怪自己，而是要克服自身的恐懼心理，從而學會必要的溝通技巧，在未來經營更好的關係。最後，成長型思維模式會讓人們放下自責與痛苦，帶著新的領悟與溝通技巧重新出發。
孩子是我們最寶貴的資源，但很多孩子都受困於固定型思維模式。你可以為他們打造一個屬於個人的腦科學研討會。
每天晚上在餐桌前，你愛人都會圍繞成長型思維模式談話。你們會問孩子和對方這樣的問題：“你今天學到了什麼？”“你有沒有犯錯，從錯誤中學到了什麼？”“你今天努力嘗試做什麼事了嗎？”每個人都要回答這些問題，要講座自己和其他人的努力、策略、挫折和學習情況。
你們要告訴對方，自己今天通過練習，掌握了哪些過去沒有掌握的技能。你們要生動地講述自己犯了什麼錯，如何通過錯誤發現瞭解決問題的關鍵方法。
如果他寫作業時抱怨題目太簡單，你就要引導他想辦法讓作業變得更有趣味和挑戰性。比如，他要抄寫單詞“boy”，你就可以問他：“你能想到多少個和boy押韻的單詞？把它們寫在另一張紙上，等一下我們可以試著用這些單詞造句。”最後，他會自己想辦法讓作業變得更具挑戰性的。
你還要鼓勵孩子多講講自己是怎麼交上新朋友，或是怎麼學著去了解和幫助別人的。你要告訴孩子，你在乎的不僅是他在智力或者體能上能夠達到怎樣的成就。
有時，對孩子來說，問題不是付出的努力太少，而是太多了，而且用錯了地方。我們都聽說過，有的學生每天學習到深夜，有的學生為超過別人的同學再請了家庭老師。這些孩子是很努力，但他們卻不具備成長型思維模式。他們這樣做並不是出於對學習本身的熱愛，而往往只是要向父母證明自己的價值。
對很多人來說，控制自己的怒氣也是一個問題。一旦有什麼事激起了這些人的怒火，他們就會大發脾氣，管不住自己的嘴，或者導致更壞的結果。
這是固定型思維模式者的反應：
一開始你還覺得自己發怒天經地義，不過隨後你意識到自己太過火了。突然之間，你回想起很多事，發現自己的伴侶一路上是多麼支持你，並感到無比內疚。然後，你再說服自己，你其實也是個好人，只是一時犯錯，失去了控制。
但是，僅僅相信自己能在未來保持這個好人的形象，你就不會去像一起方法來防止自己下次再這樣爆發了。這也正是為什麼下次你仍然會發火，跟這次毫無分別。
有的人會用成長型思維模式來考慮控制怒氣的問題。他們意識到，想要成功，就必須學習一些能夠幫助自己的策略，並加以練習。
這就像是具備成長型思維模式的化學系學生的做法。他們會採取更好的學習方法，用盡規劃學習時間並長期保持學習動力。
他們也會遇到挫折。他們知道，挫折是難免的。所以，他們沒有自怨自艾，而是問自己：“我能從挫折中學到什麼呢？下次再發生這樣的事，我該怎麼做呢？”這是一個學習的過程，而不是“好的自己”與“壞的自己”之間的一場戰鬥。
當人們為了拓展事業，、治癒傷痛、幫助孩子成長或者控制怒氣而改變思維模式時，這種改變需要得到保持。這很驚人：事情好轉後，人們往往不會繼續做那些讓事情好轉的事了—一旦感覺好了，你也就不再吃藥了。
但改變不會自己持續。因此，思維模式的轉變不是依靠一點小花招就能達到的。實際上，如果有人用固定型思考問題，卻用成長型策略去處理問題，往往會產生負面效果。
思維模式的轉變不是採取一點建議就能完成的，而是意味著用全新的方式看待問題。下面讓我們來仔細探討一下通往成長型思維模式需要超過的旅程。
擁抱你的固定型思維模式。
讓我們面對這個事實：每個人都有一部分固定型思維模式。這沒什麼可羞愧的，或者說，正常的人類都是這樣的。但即便我們要接受自己的一部分固定型思維模式，也不代表我們要去接受它高頻率出現的事實，以及接受它在出現時給我們帶來的危害。
明確是什麼激發了你的固定型思維模式。
可能是你在面對一個巨大的新挑戰的時候。可能是在你為某事奮鬥但是進入死衚衕的時候。可能是你覺得自己遭遇了巨大失敗的時候。
想一想，最近一次激發你固定型思維模式的是什麼事？在固定型思維模式人格出現的時候發生了什麼？你有什麼感受？
當我問大家時，他們是這麼回答的：
“當我承受很大壓力的時候，我的固定型思維模式人格就會出現。”
“當我拖延症犯了或表現得很懶惰的時候，當我與別人有不同意見的時候，固定型思維模式人格就會出現。”
“當我面臨一項工作的最終截止日期，整個團隊都很緊張的時候，我的固定型思維模式的人格就會開始評價員工。”
“失敗，尤其是公開場合的失敗，是激發我固定型思維模式的主要誘因。”
“所有能引發自我懷疑的誘因都能引發我的固定型思維模式，然後會引發進一步的自我懷疑。”
當你瞭解了這個固定型思維模式人格，並明確了激發他出現的原因，不要急著去評價，先觀察一下。
教育他！
讓他和你一起走過這段旅程。
你越瞭解觸發固定型思維模式的原因，就越能在固定型思維模式人格出現時保持警惕。在他出現並阻止你時，要歡迎他的到來。想一下他會對你說什麼，但是告訴自己，為什麼要邁出這一步，並要求他和你一起踏上旅程：“聽著，我知道這可能會失敗，但是我願意試一試，你能不能對我有耐心一些？”
當你遇到挫折，這是他再次出現的絕好時機。不要鎮壓他或禁止他做什麼，就讓他做他想做的，然後當他安靜下來的時候，告訴他你是怎樣計劃從挫折中學習並繼續前行的：“是的，我現在暫時還不太擅長做這件事，但是我認為我清楚自己下一步要做什麼。讓我來試一下。”
有多少學生人員工被認為沒有競爭力、固執、不服從命令，而他們實際上只是不知道在目前的情況下該如何去工作呢？我們是否經常威脅、懲罰和忽略他們，而不是去幫助他們解決問題，們找到可以讓自己成長的環境?
要記著，你的固定型思維模式人格本來是為了保護你、讓你感到安全才存在的。但他沒能的到什麼辦法去做到這一點。所以，用成長型思維模式的新方法去教育他，他就可以幫助和支持你：讓他接受挑戰，不要放棄，在受挫折後捲土重來，並幫助和支持他人成長。
如果你已經制服了固定型思維模式，很好，但不要認為你的旅途已經結束。為了讓成長型思維開花結果，你還需要設立目標—成長型目標。
每一天，世界都會給予你成長的方法，也給予你幫助你關心的人們成長的方法。思考何時保地和用什麼方式才能讓你的計劃更加具體。思考用什麼方式能讓你行動起來，去尋找一切方法，將你的計劃付諸實踐並獲得成功。
不感你感覺多差，都要去這樣做！
獲得成功後，別忘了問自己：
要保持不斷成長，我還要做什麼？
改變也許很難，但我從未見誰說過不值得。改用成長型思維模式看待問題能解決我所有的問題嗎？不能。但我知道，我因為這種思維模式而擁有了不同以往的生活—更加豐富的生活。因為這種思維模式，我成了一個更積極、更有勇氣、更加開明的。
現在，該由你來決定是否做出改變了。也許應該改變，也許無須驚變。但請記住成長型思維模式。如果你遇到了困難，就去試試這種思維模式。它會一直在那裡等著你，為你展示通往未來的道路。
閱讀更多 趣味生活趴 的文章
