來源：快刀財經（ID：kuaidaocaijing）

塌下的樓，還能建回來嗎？三落三起，波司登給出了自己的答案。

從瘋狂擴張到一年關店5000家，從佔據中國羽絨服市場半壁江山到業績滑鐵盧，一度瀕臨死亡邊境，再到搖身一變為炙手可熱的時尚品牌，敢與加拿大鵝分庭抗禮，43歲高齡的“波司登”迎來脫胎換骨式重生。

截至2019年2月25日，波司登品牌羽絨服2018/19財年零售金額超過百億元，累計營收金額同比增長35%以上。今年雙十一當天，波司登天貓旗艦店僅用7分鐘破億，單店銷售位列中國服裝品牌第一名。

歲月不居，時節如流，與多數紅極一時的本土品牌命運不同，在數輪消費升級衝擊下，波司登熬過了漫長的調整期，在變幻莫測的潮流中尋出了逆襲之法。

昔日“羽皇”，強勢迴歸。

01 高樓起

小說《大江大河》裡說：“不盡狂瀾走滄海，一拳天與壓潮頭。”這句話恰是波司登創始人高德康創業經歷的真實寫照。

1976年，江蘇常熟縣的高德康弄來八臺縫紉機，帶領11位農民，掛著以裁縫小組為名頭的生意在白茆鎮開張，揚言要剪了資本主義的尾巴。

閉塞的山村沒有工廠，為了生存，高德康靠著一輛自行車，每天風雨無阻騎行200公里，奔波於上海、崑山等地送貨，憑著良好的口碑，高德康換得了為上海飛達廠“貼牌加工”的機會。

彼時夾克衫風靡，羽絨服尚未登上主流舞臺。飛達雖是國內首家做羽絨服的工廠，但並不受消費者青睞，加之羽絨加工程序複雜，很多大廠根本不願承攬這種“吃力不討好”的生意。

但高德康卻欣然接受，在他看起來，羽絨服雖然季節性極強，但需求量同樣也很大，只要找到正確的突破口，就可以在短期內爆發出強大的生命力，演化出無限的發展空間。

一邊承接訂單，一邊深入學習，至上世紀八十年代末期，“有心人”高德康已經掌握了從生產、加工到製作羽絨服的一整套成熟技術。恰逢1992年鄧小平發佈南巡講話，不願再受人掣肘的高德康押上全部身家，興建廠房，引進最新生產流水線，決意破釜沉舟大幹一場。

1992年，高德康成功註冊商標——波司登，成為日後波司登發展歷程上的重要拐點。兩年後的1994年，波司登羽絨服正式面市銷售。

初入市場的高德康本想一飛沖天，不想殘酷的現實很快給予了其沉重一擊。由於前期市場調研等工作籌備不足，既沒有新穎設計，也沒有知名度的波司登慘遭滯銷，直到冬天結束，生產出的23萬件羽絨服仍有15萬件積壓倉庫，成了燙手山芋。

禍不單行，不僅工資發不出，銀行的800萬貸款也即將到期，被逼到懸崖邊上的“波司登”僅餘一息尚存，工廠內部流言四起，人心惶惶。

生死存亡之際，“壯士斷腕”的高德康聯合北京王府井百貨，開展反季促銷活動，雖然虧損巨大，但總算有驚無險地保住了企業。

經此慘敗，自省的高德康親赴東北調研，在挖掘出根本問題所在後，高德康得出結論：羽絨服除了禦寒，更應最大限度地追求美感。

波司登率先在工藝上大膽革新，將羽絨服60%-70%的含絨量提升至90%，並全部採用優質大朵絨，讓羽絨服更輕薄更保暖，同時引入時裝設計理念，從色彩、面料到線條上全部注入時裝元素，這次變革後來被譽為中國羽絨行業的“第一次革命”。

1995年，重整旗鼓的波司登火遍大江南北，新品開售即宣告搶空，當年銷量高達62萬件，佔據全國16.98%的市場份額，躍坐國內羽絨行業頭把交椅。

趁勝追擊，為了進一步擴大品牌知名度，波司登隨即大手筆在央視打出第一支廣告，“波司登給你親人般的溫暖”的廣告語深入人心。

到1998年，穿著波司登羽絨服的登山隊員成功登頂珠穆朗瑪峰，讓“世界屋脊”成了波司登的背景板，能穿上波司登羽絨服，成了一件頂了不起的事。

而波司登佈局的多品牌戰略也在此時開花結果，旗下的四個品牌：波司登、雪中飛、康博、冰潔，覆蓋從高中低檔各個年齡層次，壁壘深厚。得益於這種羽絨服品牌矩陣，使得波司登連續十數年蟬聯中國羽絨服市場第一，成為當之無愧的“中國羽絨服大佬”。

輝煌還在繼續，2006年，全球三分之一的羽絨服都來自波司登，品牌規模空前。都靈冬奧會上，中國體育代表團雪上項目運動員身著波司登羽絨服參賽，波司登亮相國際舞臺，國家質檢總局為其頒發“世界品牌”證書，為波司登走向國際化鋪路。

2007年，波司登羽絨服登陸香港聯交所，成為羽絨服第一股，身價亦水漲船高，到2012年，波司登營收近100億，可謂打遍天下無敵手。

登高必跌重，一場波司登始料未及的驚天劫難正悄然而至。

02 風雲變

蝴蝶扇動的翅膀，足以引發颶風效應。

上市首年，波司登遭遇了一個暖冬，偏偏波司登最重要的華東市場位於南方，消費需求對氣候變化非常

為充盈產品，波司登選擇了收購路線。2009年，波司登以不高於6.5億元現金的價格收購江蘇康博製衣，成立“波司登男裝”品牌。2011年又在此基礎上孵化出高端男裝品牌威德羅。

男裝線以外，波司登又開拓了時尚女裝、童裝等產品線，無奈風聲大雨點小，四季化始終仍不得人心。

在整個行業大環境遇冷的情況下，波司登卻執意在瘋狂擴張的道路上不願回頭。2012年，波司登門店數達到14000餘家，一年內增長店面近5000家。這還不夠，波司登力求遍地開花，花重金在倫敦最貴的商業街——Mayfair開設第一家海外旗艦店，陳設極盡豪華。

在當時看，波司登認為此舉可以突破單品季節限制，並覆蓋更廣闊的市場，幫助集團提高盈利能力。但事實證明，多線作戰是兵家大忌，資源的分散反而削弱了品牌力的塑造，波司登為此付出了巨大代價。

就在波司登出海的2012年，優衣庫在國內新開65家門店，Zara和H&M的門店都突破了100家，對市場反應極其靈敏的國際快時尚品牌看準了羽絨服這個高價值品類，憑藉更為時尚的設計和號召力，以破竹之速攻佔年輕人心防，波司登的市場份額備不斷蠶食。

而互聯網的迅猛發展和電商的強勢崛起，又讓波司登的大量線下實體店顯得尤為過剩，盲目擴張的後遺症開始顯現，種種負累拖慢了波司登追上變化的步伐。

2013年，波司登業績開始下滑，關閉3000多家門店；2014年，波司登淨利潤大幅下滑80%以上，關閉5053家零售網點，並終止盈利能力不濟的服裝品牌；2016年6月，波司登股價由2015年5月底的每股1.2港元跌落至0.62港元，門店再關閉1328家；2017年2月，波司登在倫敦的海外旗艦店關閉，宣告其國際化戰略基本失效，股價降至冰點。

船大難掉頭，人力物力的過量投入使得資金鍊緊繃，存貨餘額及存貨週轉天數的持續上升，使得消化庫存成了波司登不得不面對的頭等大事。

由於一直在與清庫存作鬥爭，導致波司登在市面上供應的大多是過時老款，品牌形象一再老化，而在業態豐富、品牌多樣的時尚購物中心紛紛崛起時，波司登也錯失了爭奪一線城市優秀店鋪的機會，離年輕人的心越來越遠，陷入“死循環”。

被左右夾擊中的波司登漸漸邊緣化，唱衰之聲塵囂日上，一度被媒體形容為“歸隱於世”。

不在沉默中消亡，就在沉默中爆發，一時的無言並不代表認輸，而是蓄力後的絕地反擊。

03 涅槃生

股神巴菲特說過：“一家真正稱得上偉大的企業，必須擁有一條能夠持久的護城河。”

等波司登終於剔除一身“淤血”之時，加大拿鵝、Moncler等高端羽絨服品牌在中國已經打響知名度，下一場羽絨服狙擊戰拉開序幕，留給波司登的時間已所剩無幾。

大夢初醒的波司登終於重新拾起自己的王牌：聚焦主品牌，聚焦主航道，收縮多元化，觸角也從國外收回到了國內。

2018年秋冬紐約時裝週上，波司登發佈與三位世界頂尖奢飾品設計師的聯名系列新品，以前衛的設計、大膽的裁剪、黑科技工藝而大放異彩， 變“年輕”了的波司登開始瘋狂霸屏，微博、抖音、小紅書等一眾社交媒體上都有它的身影，有人驚訝地發現，波司登的千家門店一夜間改換門庭，潮得不像話。

任何革新都無法一蹴而就。在波司登此前的官網年報中，公司經營著6大品牌、11項系列產品，每年推出約200多款羽絨服產品，分到每個品牌的設計寥寥，相較於快時尚們一年12000種設計，波司登的優勢蕩然無存。

在整合全球設計師資源後，波司登一口氣推出極寒系列、設計師系列和Gore-tex高端戶外系列，對應通勤、城市、戶外等不同的穿搭場景，從千元以下到萬元以上市場全覆蓋，同時與國際一流原輔料供應商及科研機構建立合作，將波司登深厚的專業實力更上一層。

改變持續發生。2019年1月11日，波司登與阿里巴巴正式簽署A100戰略合作計劃，藉助阿里商業操作系統，實現數字化轉型。通過與阿里雲合作打造的“零售雲平臺”，波司登已可實現15天快速反應的供應鏈體系。

如今，波司登訂貨會後只會投產40%左右的產品，待上市後在根據市場反應，進行滾動下單後完成剩下60%的訂單，一掃以往庫存積壓的弊病。

猛藥去沉痾，死而復生的波司登業績終於迎來反轉，在被稱為寒冬的2018年，波司登淨利潤增幅近60%，股價一年間上漲超過100%，與愁雲慘淡的大盤背道而馳。在年營收破百億後，波司登提出了“總市值千億元”的新目標。

根據中國服裝協會調研，中國羽絨服市場預計至2020年規模達1600億元，全球羽絨服市場規模於2021年將達1.4萬億元。蛋糕雖大，但突破難度同樣呈正比，瘋狂湧入的競爭者讓賽道越來越擁擠。

這意味著，無論高端還是中低端市場，所有涵蓋羽絨服產品的服裝品牌都將變作波司登日後的對手，其處境只會愈加艱險。

群狼環伺,逆水行舟，如此看來，波司登的王者之路依然道阻且長。

*本文精選為“快刀財經”（kuaidaocaijing）原創，i黑馬授權轉載。

*i黑馬，讓創業者不再孤獨。

閱讀更多 i黑馬 的文章

關鍵字: 美好，一直在身邊 體育 塌下