華為是新崛起的中國驕子，而海爾則是長盛不衰的傳統楷模。兩個企業，似乎很少一同出現在公眾的視野內，但是這樣兩個看似沒有交集的企業，細細品味它們的成功，卻發現有著驚人的相似之處。
華為公司取得的成績似乎超越了任何一家中國企業，相比之下，2014年利潤增幅是收入增幅3倍的海爾公司，在2015年完成海外收購後，2016年1季度營收同比下降8.4%的背景下，也能有“利潤16億元，同比增長達48.1%”的報表，這一成績也頗為可喜。
與任正非堅守“我的老師是IBM”不同，海爾公司一直“求變”。從當初學德國製造、學日本精益化管理、學美國GE六西格瑪管理，到現在學稻盛和夫的“阿米巴管理”，乃至張瑞敏甚至提出“人人是創客、人人都是CEO”。
而華為真的不變嗎？如果說華為不變，任正非當初確實要求“削華為之足適IBM履”，而且把人事罷免權交給IBM公司的顧問，導致直接由IBM顧問罷免掉的華為配合不積極的高級幹部就有十數人之多。
“摸著石頭過河”，不如“空杯心態”
其實，任正非非但沒有僵化學習IBM的“不變”決心，而且在漫長的創業初期，嘗試“摸著石頭過河”。但是隨著實踐的變化，任正非改變了思路：與其“摸著石頭過河”進行變革，不如以“空杯心態”。
如何充分汲取IBM從上世紀80年代的“巨無霸”在短短十多年內幾近解體的教訓，如何汲取IBM在涅槃重生經驗的基礎上，再根據自身和企業外部環境進行變革？這成為華為“跨越門檻”的學習聖經。
華為支付的高昂“諮詢顧問費”
華為高成本、高風險、高收益的變革，同所在的行業的“高門檻”有直接關係。任正非說“我以為電信市場那麼大，做一點點能養活我就行了。進來才知道電信不是小公司能幹的，標準太高了，進步太快了。要活下來只有硬著頭皮幹到底，不然就幹不下來了。”雖然，這句話有任正非自謙的說法，但電訊行業的“標準高，進步快”同時還有高安全性、高穩定性的要求，在一定程度上也決定華為公司的變革既要“高起點”、“高投資”、“高可靠性”，由此導致任正非一度需要借外債來支付高昂的“諮詢顧問費”。
海爾的“折騰”與華為的“不變”
相比與華為的“不變”，以及專注學習IBM的管理模式，海爾似乎一直在“折騰”管理之道。“砸冰箱”來確立管理制度的權威性，這是“老皇曆”了，還包括不斷推進的“日事日畢，日清日高”、“市場鏈”管理、“人單合一”發展模式、六西格瑪管理和“人人是創客”。
筆者反對一些學者從“發展速度、盈利能力”這兩項指標來對比華為和海爾的觀點，畢竟兩者所經驗的行業截然不同。更難苟同有人說“張瑞敏把管理當成了藝術，做給別人去看；而任正非卻將自己的管理思想融入企業的各個角落，指引企業前進”。
如果說張瑞敏只是把管理當藝術，那麼又有多少一把手能夠在銷售額大幅下降的情況下，利潤大幅攀升？而有人認為華為的成功在於“聚焦”，試問同樣“聚焦”空調業務的格力反而陷入更加困難的境地，是否打臉了？
華為和海爾看似不同，卻有著相同的本質
其實，任正非的“不變”並不是一味僵化的不變。正如任正非提出的口號：“先僵化後固化再優化”。“優化”是壓軸也是點睛，這正說明了華為一直在變。
當初“削華為之足適IBM履”，主要為了避免企業膨脹陷入官僚，窒息公司的活力。後來任正非的“讓一線直接呼喚炮火”，以及“華為可以試試人才‘眾籌’，實現優秀人才快進、快出，不扣住人家一生”，說明華為的“不變”和“變”都是圍繞激活一線員工的力量。
而海爾從當初學德國製造、學日本精益化管理，更多也是汲取成功合作伙伴和顧問的經驗，而後來學美國六西格瑪管理、學稻盛和夫的“阿米巴管理”，再到現在的“人人是創客、人人都是CEO”，同樣激活一線員工的強大動力。其實，華為和海爾表面不同，卻有著相同的本質。
華為“優化”的目標就是不斷解放各個層級員工的生產力；海爾從創業開始不斷“對標”學習，同樣也是根據企業內外部環境，不斷繼承先前變革的基礎和成果上，保持、強化各層級員工的積極性。
當然，從媒體信息來看，華為公司在“基礎理論研究”似乎先行一步，同樣也是華為在特定行業發展到目前世界第一的特定階段所催生的，這同樣是“高風險、高回報”的事情。但是，只要一線員工能夠“直接呼喚炮火”，“人人是創客、人人都是CEO”，哪怕企業在某個階段陷入方向戰略的錯誤，“糾錯”的能力和成本都是相對可控的。
儘管華為和海爾所走過的路截然不同，但二者的成功卻有著相似之處。
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