最近去參加了在巴塞羅那舉辦的第十六屆世界通信展。展會上我看到了最新的技術、設備和模式，也感受到中國企業在世界上的位置。一些小企業也參加了這次的展會，但其中最引人矚目的是華為公司，華為的展臺有6000平方米，而很多其他公司的展臺只有一二百平方米，所以華為是這次通信展當之無愧的主角。

我從華為的展臺上走出去，去看了看國內其他公司的展臺，在我心目中國內有些企業的數量級跟華為差不多，但是他們展臺的規模和華為的展臺比起來差距非常大。而且更重要的是在華為的展臺上我能感受到華為在整個業界展現出來的一種自信和格局。

相較於華為的自信和格局，很多其他公司的展臺上，產品和工作人員的精神氣質都讓我有一種黯淡的感覺。這種黯淡是一種尷尬，是在世界舞臺上亮相的時候卻拿不出像樣的產品而捉襟見肘的尷尬。

但是如果把時間往前推10-15年，通信業格局並不是這樣的。現在黯然失色的企業那個時候卻是無限風光，佔據著行業的顯赫位置。今年它們依然出現在會場之上，但是在新的遊戲規則中卻逐漸地變得無關緊要了。

我經常說七年是一個企業的生長週期，七年的時光足以讓一個行業地位顯赫的公司變得無關緊要，甚至是完全消失。我在這個展會上尋找很多曾經品牌非常響亮的公司，但是很多公司不見蹤跡。有的公司還在，比如說諾基亞，但是也已經完全不是記憶中那個輝煌氣派的諾基亞了。

做這樣的對比時我們往往會感慨，但是也可以反過來想，像華為這樣的企業十幾年前是什麼樣子?就在這個展會上，華為終端的總裁餘承東給我講了他們第一次參加世界通訊展的情景。

從小帳篷到國家宮

那是在2003年，當時展會的舉辦地在戛納。後來因為通訊產業越來越繁榮，展會規模越來越大，展會舉辦地就從戛納轉移到巴塞羅那。十三年前，華為開拓海外市場非常的艱難，據餘承東講，有的季度顆粒無收，那個時候華為生產的設備送給歐洲的電信運營商，對方都不要。因為通訊設備要求高度穩定性，一旦設備出現問題，負面影響非常的大，所以通訊廠商對設備提供商的要求非常挑剔。

一個偶然的機會華為得知戛納有一個世界通信展，覺得是一個展示產品的絕好機會，就興沖沖地去參加了。然而展會主辦方根本沒聽過有一家叫華為的企業，而且這個企業來自於中國，當時的中國製造給人一種非常糟糕的印象：低價、劣質、不可靠。再加之主會場的展位已滿，所以華為最後的展臺被安排在展會之外的一個臨時搭建的帳篷裡，而且這個展臺只有二三十平方米。

好不容易有了自己的展位，但是最尷尬的事情出現了：沒有一個客戶光臨。因為客戶沒有任何一個理由去光顧一家在主展館之外的一家不知名的中國企業的展臺，所以當時身處展會的華為員工的內心煎熬是可想而知的。

而今天在巴塞羅那通訊展上的華為成了真正的展會主角。華為從最初只擁有在帳篷裡二三十平方米展位的小公司搖身一變，成了今天在主展館裡擁有六千平方米展臺的行業巨頭，這種變化可謂是天淵之別。

今天的華為早已不是一家普通的中國民營企業。無論在銷售額上還是在品牌領導力上華為都已經成為了行業舉足輕重的巨頭。2016年他們的銷售目標是818億美金，這個數字超過了BAT三家互聯網公司的收入總和。

我感觸最深的是華為在展會之後舉辦的“華為之夜”，當白天的展覽結束後，華為會把自己的客戶召集起來溝通聯誼，一年一度的聚會，很多廠商都很重視。由於華為有五千個來自各國的電信運營商客戶，所以他們用兩個晚上在巴塞羅那國家宮舉辦“華為之夜”這樣一個大型的聯誼會。

巴塞羅那的國家宮是巴塞羅那舉辦世界博覽會的主會場。它的中心有一個高大雄偉的穹頂，像一個巨大的帳篷。當我進入會場的時候看到2500名不同膚色的華為客戶在這裡聚會時，才恍然意識到華為如今已經是一家真正的國際化公司。

“華為之夜”的主要活動是晚宴和演出，演出分三個舞臺，壓軸節目是世界最著名的盲人歌唱家波切利的演唱，唱的非常之好。當時我坐在任正非總裁的附近，看著他很淡定和客戶聊天，我不知道他是否想起十三年前在戛納的帳篷裡，尷尬的等待著第一個客戶光臨的情景。十三年不算長，但是在這十三年裡華為發生了翻天覆地的變化。

這個變化的動力來自哪裡？十三年前一些跟華為處於同等重量級的，甚至比華為的規模和品牌知名度還要高的一些同行業企業，相較於華為今天的產品和品牌知名度都變得越來越黯淡。

這種反差究竟是什麼原因導致的？

按照“常識”首先想到的是技術和產業的趨勢，是企業是否是颱風口的豬，我們對這樣的言論也非常的熟悉。但是有不少企業跟華為是處於同樣的市場之下、同樣的行業位置，各方面都相似，為什麼今天的狀態的差別會如此之大？華為的獨特之處到底在哪裡？

而且華為所處的通訊行業是一個技術密集度非常高、競爭極其激烈的行業，歐美的巨頭已經在這個行業裡佔據了壟斷的位置。華為在這種嚴苛的競爭環境之下取得如今的行業地位，不得不說是一個奇蹟。

信仰是在你看不見整段樓梯時就踏出第一步。華為的幸或不幸都在於沒踏上機會主義的扶手電梯，而是踏上了一條非常難走的“樓梯”，甚至經常是一邊爬一邊打造“樓梯”。以奮鬥者為本，以客戶為中心，永遠保持創業的狀態——這些“套話”就是華為成功的“秘訣”。

華為造就了一個商業奇蹟。

這個奇蹟太過於不可思議，並且華為不是一家上市公司，所以外界對華為總是有各種各樣的猜測，覺得這家地處深圳的公司一定有什麼秘籍，是憑著獨特的法門才脫穎而出，成為今天全世界通訊業的巨頭。

但是通過這幾天我跟華為高管和普通員工的接觸，我越來越強烈地認識到，華為其實是一家沒有秘籍的企業，是一家非常簡單的企業。

以客戶為中心，以奮鬥者為本

華為遵循的方法非常的簡單：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。這是我們在很多地方都聽能到的“套話”。但是借用一句禪宗的話說，這些方法是“三歲孩兒雖道得，八十老翁卻行不得”，就是這些我們耳熟能詳卻很難身體力行的“套話”成就了今天的華為。

華為的總裁任正非就是華為這些“套話”的制定者和第一個執行者。這次難得聽他用一個半小時講華為的經營哲學。我感受到他是一個既強硬相當無我、把自己放得很低的人。做到“強硬”需要勇氣，但要做到不強硬更需要勇氣。在生活中我們不難發現，很多氣勢洶洶的人在內心其實是一個懦夫，而樂於示弱、樂於自黑的人，反而是真正內心強大的勇者。

任正非曾這樣描述自己：“我什麼都不懂，我就是一個既不懂技術，也不懂管理，只不過是能夠把大家聚在一起來做點事的一個穿著皺巴巴的衣服的平庸老頭。”

1993年，任正非這樣評價友商和華為：方正是一家有技術沒管理的公司，聯想是一家有管理有技術的公司，而華為，是一家既沒技術又沒管理的公司。正是因為這種難得的清醒和自我省思的勇氣，華為才得以成為一家世所公認的既有技術又有管理的世界級企業。

這次，任正非笑著講到了一段軼事。有一次，肖鋼（時任中銀董事長）帶著一群人到華為來參觀訪問，任正非和肖鋼面對面坐著交談，坐在他旁邊的是徐直軍（華為副董事長，輪值CEO）。任對肖談到了華為正在實施的IPD（集成產品開發，Integrated Product Development, 簡稱IPD） ，徐笑著對肖說，“其實我們老闆並不懂什麼是IPD，他只知道這三個英文字母。”肖鋼帶著好幾個人，徐直軍這樣說讓他們看吃驚，心裡一定在想，下屬怎麼能這樣說老闆？更讓他們吃驚的是身為老闆的任正非聽到徐這樣說還笑著說：“本來就不懂，本來也不歸我管嘛。”

華為很優秀，也很難學。對許多公司老闆來說，學華為首先遇到的坎就有兩個：一是老闆只持有公司1.2%的有份，二是敢於當在外人和下屬的面說“我不懂”。從《優秀到卓越》的作者柯林斯說過，衡量一個卓越領導人有一個看起來微不足道的標準：是否敢於對下屬說“這個我不懂”。任正非就是這樣一個做事強硬，但在對具體的市場、技術、產業趨勢的判斷上悉心聽取一線工作人員意見的領導。

正是在這種以奮鬥者為本、以客戶為中心企業文化下，像餘承東這樣看上去毛病不少的人在華為能夠得到重用。餘承東這個人不像我們熟悉的企業高管，他有一個外號叫餘大嘴，口無遮攔，比如說華為筆記本的新聞發佈會上他說：“我們華為不做就不做，要做就做老大。”正式的產品還沒推向市場，就先把行業老大都得罪了。而且在海外開拓市場的時候，他負責的項目也遇到過顆粒無收的情況，他就是這樣一個老惹麻煩、老犯錯誤的人。那天，在與他交談的時候，我說一句：“你只有在華為能夠活下來。在其他公司早把你給幹掉了。”為什麼他能在華為活下來？原因很簡單，他是奮鬥者，他在具體的工作中始終以客戶為中心。

舉個例子，當時他們在歐洲推廣3G業務時候，他就把運營商拉到他們的基站問他們：“什麼是他們最煩心、最頭疼的事情?說出來我可以幫你解決。”

其實他對客戶拍胸脯的時候，心裡並沒有太大的底。但是那些老牌的通信業巨頭是不可能到現場去跟運營商一起解決問題的。他們的地位很穩固，利潤很好，他們向市場推出的產品是一個標準化的產品，絕不會跟客戶承諾額外的功能。只有像華為這種剛剛起步，用的又是餘承東這樣一種不規矩、不按套路出牌，路子很野的人，才敢去和客戶拍胸脯。

但是這種拍胸脯並不是在吹牛。因為餘承東清楚，有些技術問題並不是不能實現，而是老牌的通訊業巨頭，每一個階段的產品都要把錢完全賺足，在沒賺足之前是不會把新的技術拿出來的。他們這樣賣產品就可以過的很不錯，他們用不著去想客戶在使用產品的時候實際面對的問題。

而對於華為這種公司，他要的不是賺更多的錢，而是要在競爭非常激烈的通訊市場上立足，能拿下單子就是勝利。所以華為的員工會很認真很細緻地思考行業巨頭們不會去想的問題，並且憑著自己的直覺向客戶拍胸脯，拍完胸脯回去倒逼自己去找解決方案，結果拿出的方案在技術上比像愛立信這種老牌廠商領先了一年半到三年的時間。

在縫隙中攪局

這是一種為一條命在跑，而不是為一頓午餐在跑的生存狀態，華為在這種生存狀態下做出了一些正規廠商做不出的東西，在歐洲市場上實現了從無人問津到門庭若市的逆襲，實現了從零到一的突破。

要實現這種從零到一的突破，必須從最困難的事情入手，有點異想天開的去做市場、做產品，特別是在競爭極其激烈、壁壘森嚴的歐洲。

但是正如索羅斯所言：“任何一個看似完備的系統裡都有一個平常人發現不了的漏洞。”如果一個企業能發現這個漏洞，能從這個縫隙中進去，那就不是一個普通的競爭了，而是一種顛覆、破壞和攪局。

所以過去十年，華為在歐洲市場上從一個被老牌廠商完全不放在眼裡的、被排斥在遊戲規則之外的弱勢玩家，抓住一個縫隙頑強地擠了進來。而且在進來之後，華為並沒有按照既有的規則跟其他對手競爭，而是創造了一種新的遊戲規則。

做困難的事也許更容易

華為在歐洲市場的成功再次證明了彼得·蒂爾在《從零到一》這本書裡提出的一個觀點的正確性：做困難的事情也許更容易。到底是要獲得10%的優勢還是獲得10倍的優勢？這兩種思路本身決定了你的做法。

謀求10%的優勢，本身就是一種存量思維。或是降低成本，或是提高性能。但是降低成本可能最終會降無可降，因為通過降低成本而產生的利潤就像擰毛巾一樣，越擰花的力氣越多，擰出來的水卻越來越少。選擇獲得10%的優勢就是選擇了一條常規路，這條路表面上很容易，實際上卻越走越難。

而選擇提高10倍，就意味著從起點上決定了你不可能走常規的路徑，也就逼迫自己選擇了一條沒人走過的道路，在這條道路上你有機會發現被常識忽略的漏洞，你就有機會攪局，創造一種新的遊戲規則。

所以做困難的事情也許更容易，這是華為的成功給予我的最直觀的感受。相比之下，中國很多當時和華為差不多，甚至比華為還要風光的企業，他們選擇的路徑無一例外都是一條相對容易走的、機會主義的道路，看到有一點點賺錢的機會就蜂擁而上。比如說在2003年，通訊設備企業都面臨一個選擇:去做很容易賺到錢的事還是去做那些不能馬上賺到錢但是必須要做的事。簡單的說，就是選擇小靈通還是選擇3G？

3G代表未來的技術，而小靈通是一個過時的技術。但是在中國，小靈通這種過時的技術如果能找到一個空間是能賺到一點錢的，事實上有些企業在其中的確賺到了不少錢。當然這個技術在被引進的時候整個業界都知道它早已過時，但是很多企業還是把精力投入到小靈通裡，當然也賺了不少錢。

華為選擇的是做3G，這看起來是一項“屠龍之技”，因為當時中國連相關的3G技術牌照都沒有開始頒發，在國內根本沒辦法投入實際的市場運營。面對這種行業形勢，華為只能被迫去開發海外市場。

但是跳過國內市場直接走向海外，這是一條匪夷所思的生存路徑。而事實上這條道路的確非常艱難。有的季度顆粒無收，在展會上沒有一個客戶光臨。但是正如馬丁路德金所言，信仰是在你看不見整段樓梯時就踏出第一步。而且一旦踏上這段樓梯，就意味著你是有希望上到另外一個行業階層去，你跟其他國內同類是不一樣的。

走一條未來正確的道路

華為由於其特殊的生存路徑造就了一個奇蹟，獲得了巨大的成功。相比之下，我國某些企業在經營的過程中由於自身的懶惰和膽怯容易去選擇某些捷徑，去選擇一種機會主義的生存方式，但是這些所謂的“機會”與“捷徑”會把你帶到一條沒法掉頭的低等級公路之上。

選擇了機會主義的生存方式就意味著你永遠可能是一個機會主義者。這種生存方式有一個非常大的風險，就是機會一旦喪失的時候，整個企業就會陷入絕境之中。

反之當你選擇一條與機會主義截然不同的路徑，儘管眼下非常困難，甚至自己都不知道風險有多大，這條路能夠走多遠。但是隻要從整體上判斷這條路是對的，那就應該堅持在這條道路上走下去。因為這條困難的路會倒逼出你的一種能力、一種習慣，而這種能力和習慣最終可能會讓你走上一條高等級的道路。

所以從簡單的事情做起往往會越做越難，困難的事情往往越做越容易，這是我在巴塞羅那現場的直觀感受。我看到華為6000平方米的展臺，也看到有些公司60平方米的展臺，當年他們的展臺大小都是差不多的。但是由於其他公司選擇了走容易走的、機會主義的道路，而華為，他的幸或不幸都在於他沒有隨波逐流的去走機會主義的道路，而是選擇了一條非常難走的路，反而在這條路上越走越遠。

回到小帳篷去——華為的真正“秘訣”

在華為之夜上，我看到華為作為一家中國企業，在巴塞羅那的國家宮裡作為主人接待數千名來自世界各地的合作伙伴的時候，作為一箇中國人，內心的確有一種自豪。當然任何一家企業都有盛有衰，華為今日的盛況也很難說就一定會持續。因為在商業的世界裡唯一能確定的只有不確定性，未來對華為來說挑戰也非常的大。

如何面對未來的挑戰？

這要求企業必須時刻保持一種危機意識。華為一直以來是一個危機意識很強的公司，這在中國公司裡極其少見。這次在西班牙華為的朋友送給我一本書，書名是《下一個倒下的會不會是華為》。在上個世紀，任正非就寫過《華為的冬天》、《北國之春》等一系列文章，要求整個華為上下都要有危機意識，居安思危。在盛傳是“世界末日”的2012年，他還在公司內部發表過題為《華為的2012》的講話，提醒員工要有“末日”意識，與此同時，他提出了華為為應對“末日”，要有自己的諾亞方舟。

所謂諾亞方舟計劃就是當洪水滔天，把所有的東西都淹沒的時候，能不能建起一艘船，讓華為度過災難。華為就是這樣一家自己唱衰自己的公司，在不斷地唱衰自己中快速成長的企業。從這一點看，我們對華為的未來充滿信心，華為能解開盛極而衰的魔咒。

華為上上下下都有這樣一個共識：我們永遠在創業。我想所謂創業的狀態，就是永遠在場館之外搭一個小帳篷，然後眼巴巴地等著第一個客戶的光顧。這種狀態，可能是一家公司能夠保持基業長青的真正秘訣。

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