剧小姐说
焦虑与迷茫常伴左右，唯有不忘初心，愿能方得始终。
我们做事情的方式有两种：一种是知道，然后去做。另一种是去做，然后知道。也就是知—行，行—知。不过大多数时候，我们知道也不一定行的出来，我们行的出来也不知道所以然。
--邓臻老师
01 管理是什么
以下摘自《以热爱战胜恐惧》
首先，管理是反自然的。自然的规律是所谓的熵增原理。倒一杯开水，开水慢慢就变成凉水，而且，这过程是不可逆的，凉水不会再变回开水，除非你把它拿回到炉子上去加热。一个孤立的系统里的秩序总是慢慢走向崩溃的，除非你从外面输入能量。同样的道理，你喜欢一个餐厅，第二年第三年再过去，你发现，你最爱吃的那个菜，就没那么好吃了；你喜欢的一个酒店，第五次第六次去住，你发现，地毯慢慢就变脏了，墙纸开始脱落，卫生间也开始漏水，这些都是熵增原理，是自然规律。在企业界里，只有一样东西可以遏制这个过程，这个东西，就是管理。管理的目的就是这个自然规律做斗争，所以它是反自然的。
第二，管理是反人性的。管理跟我们很多人性的需求都是完全相反的。举个例子，作为一个普通人，我们一般都喜欢变现自己的能力，喜欢逞能。谁不喜欢逞能？但是作为一个管理者，你偏偏不能逞能，你只能赋能，努力让人家觉得自己很能干，你才算是一个合格的管理者。再举个例子，我们天生都喜欢指责别人的缺点，这是人的本性。但是作为管理者，只能看到别人的长处，天天去指责人家的缺点，你什么都做不成。再举个例子，我们都喜欢跟听话的人在一起，喜欢跟自己的朋友在一起，都喜欢跟一起创业的老友在一起。但是一个好的管理者，你绝对不能沉浸在这个氛围当中，一起回忆当年创业，峥嵘岁月稠之类的，你必须跟他们保持距离，一点办法都没有，管理是反人性的。
第三，管理是反历史的。每个管理者某种意义上都是希腊神话里的西西弗斯。宙斯惩罚他，让他每天把一块石头推到山顶上，推上去之后，那块石头又掉下来，第二天，他又得重新推上去。每个做企业的人，从某种意义上讲，都是那个西西弗斯，因为你的企业肯定是会死的，区别只是早一天晚一天而已。但是，我们照样要去把那个石头往上推，因为我们拼的就是，我的企业比你死得晚一天。所以，管理是反历史的。
02 理论与实践
管理很难，你越琢磨，你发现它越复杂，所以管理绝不是书本上的那些条条框框，绝不是书本上的那些理论框架。从书本到现实你要跨越两条鸿沟，一条是理论与实践的鸿沟，一条是东西方文化的鸿沟。这两条鸿沟，99%学习管理的人都要栽在里头。举例子：我们画一个最简单的，三个人向一个人汇报的组织架构图。B向A汇报，这意味着什么？A决定B的工作内容？A决定B的薪水？用还是不用他，是开除还是雇佣他，是A来决定的？一般人都会想到这些东西。
但是其实从组织架构图来讲，这些东西全部不重要，最重要的是B的目标和A的目标一致，这才是B向A汇报的本质所在。那怎么让这个B的目标和A一致呢？我宣布你向我汇报，你的目标就跟我一致了？你这不开玩笑？如果你是生产线上的工人，我监督着你，你干的不对，我就打你骂你，这还有点可能。他如果是脑力工作者，你宣布他向你汇报，他的目标就跟你一致了？开什么玩笑。
你怎么才能让B跟A目标一致？你必须坐下来跟他一对一地谈。但是绝大部分的中国老板，什么都干过，什么事情都忙过，什么业务都在那操心，他就是没做过和自己直接汇报的下属一对一面谈，从来没做过。这个一对一是有严格定义的，是一对一坐下来谈职业目标，你这三年想干什么？我公司这三年想干什么，我们有没有交集，没有交集怎么找到交集，交集太少怎么扩大这个交集，这些你不坐下来谈，目标能跟你一致？这不开玩笑嘛。但是多少老板，从来不做一对一，有的人说，我不是不想谈，是怕谈不拢。我说，谈不拢就不谈吗？明知道被窝里有条蛇，你就那么躺下去睡吗？
再有就是东西方文化的鸿沟，大家都在学习Google，学习OKR，本质的问题是人的问题，招聘是最重要的工作，对也不对。在Google，一个职位出来，上千人上万人来申请一个HC。在中国，有多少人申请？
还有我听过特别搞笑的事情，曾经有朋友问我今日头条的OKR是谁做的培训？我们老板说了，就那样的我们也来一套。TMD之一的企业，人家的业务市场和企业文化，是你来一套就可以的吗？！
OKR其实并不是新的东西，国外非常好用，在中国就是不灵。但是不是说不能用，我们国内的企业依然可以借鉴和学习，只是学会灵活变通，KPI与OKR需要并存。
03 KPI与OKR
KPI不是OKR，OKR包含KPI，KPI与OKR并存。
假设你的组织有一个运营模式，其中包括你每天做的事情：拓展潜在客户，提供产品和服务，进行销售，满足客户需求赚取利润等。我们把这些都称为常规业务。
战略性项目是“创造什么”，而“常规业务”是关于改进什么。KPI是用来衡量驱动当前运营模式的关键成功因素的指标，它推动“常规业务”。KPI只是规划目标和执行目标过程中可衡量的组成部分，而OKR则是一个总体目标管理系统。
以下由Google某大咖总结：
第一类：周而复始。绩效提升程度低，工作内容的不确定性低。
具体是指该员工的工作内容变化少，基本不用构想新的目标（Objective）和探索新的完成工作的方式（Key Action）；工作内容的产出（即绩效performance）也容易描摹，上级对其工作的方式和结果（Key Result）都有较清晰的共同认知，且绩效提高的可能性也较小。
第二类：不断优化。绩效提升程度高，工作内容的不确定性低。
具体是指该员工的工作内容变化少，基本不用构想新的目标（Objective），但通过探索新的完成工作的方式（Key Action），会产生更好的绩效；上下级都对绩效有更挑战的易描摹的预期，且绩效提高的可能性随着员工的能力和努力的提升不断增加。
第三类：求新求变。绩效提升程度低，工作内容的不确定性高。
具体是指该员工为自己的工作内容构想新的目标（Objective），然后探索新的方式（Key Action），在试错的过程中，工作内容的不确定性自然提高；上下级都不知道哪个方式是有效的，也对各个方式可能产生的结果（Key Result）没有清晰的估测。也就是说，所有新的方式构成了实现新的目标的必要不充分条件，需要逐一验证。
第四类：实现突破。绩效提升程度高，工作内容的不确定性高。
具体是指该员工通过对不同方式（Key Action）的不断试错，并对产生的不同结果（Key Result）进行复盘、分析和比较，识别出达成新目标（Objective）的必要充分条件，并且产生了绩效上的大幅提升，甚至几何级数增长。
04 案例与分享
我所在的公司是一家Ai企业，目前B+轮，企业规模350人左右，我们也会长时间维持在这个数字，目的是要提高人效，而并非增加人数来提升业绩的产出。
作为一名员工，我可以深切的感受到，CEO是一位真正OKR的践行者和布施者。
首先，CEO以及我们的联席CEO经常做的事情就是发邮件给全员，告诉我们每一个人公司的战报以及近况，并且鼓励所有人我们是一个大的家庭，我们每一个人都拥有重要的使命，我们每一个人都是英雄。……
其次，每周五我们都会做TGIF，就是Thanks Glod Is Friday，同时是我们的下午茶时间，所有人会聚集在我们来也特有的吧台前，同样是同步给全员公司最新的消息以及赞扬表现优异的同事。
再有，公司所有人的OKR都需要每个月更新一次到我们的共享文档中，所有人的OKR都是公开透明的。公司没有基础行政人员，全部都由我们的机器人Amy代替，也没有任何相关考勤制度，大家都靠自觉。
当然，公司的福利待遇也绝对是行业内中上，公司内部人才济济，卧虎藏龙，在这样的环境下，不努力就要被淘汰。
原文CEO撰写参考链接：https://mp.weixin.qq.com/s/Tgj2pqhUeLPkv1XpFTXtiA
顺便打个招聘贴，每一位员工都会由CEO亲自做企业文化以及OKR培训，欢迎愿意一起学习进步成长的小伙伴们加入，也欢迎大家与我一起探讨和学习OKR。
最后，OKR不是万能的，OKR只是一个小工具，学习了OKR之后可以更好的提醒我们自己知道并且要去行动，行动后要不断的复盘以及改进。世界那么大，认知边界需要靠我们通过知识来打破，终身学习是一件长久的事情，让学习成为一种习惯。与大家共勉。
閱讀更多 CIO的夜讀時光 的文章
