文【小鱼】
朋友F所在的公司主要设计、制造、销售大型非标准化的设备，因此公司各个项目团队对于设计能力、现场调试能力强、又能适应现场环境的人才一直是处于极度“若渴”的状态。
人才如此“紧俏”，F隔壁部门的一位项目主管G，一位40多岁的老员工，几个月来基本上处在崩溃抱怨的边缘：
调试部门的这帮小子，果然是90后啊，一点团队精神都没有，对项目一点都不上心！他们老板都出面叫人去现场了，居然要么不去，要么去了问题还没解决第二天就回来了。真叫人看不懂啊。
现在的90后可真难管，连老板都使唤不动！
我一听以上这话，瞬间明白项目主管G为啥还没有升成项目经理了。就算是直线上级，现如今对待下属都不敢是“使唤”的心态了，更何况是与自己隔着部门、毫无汇报关系的一帮人呢？
连80后的小鱼我都从来不吃“指哪打哪、吃苦耐劳、无私奉献”这一套，更何况越来越有个性的年轻人。
话说回来，胸有城府、伺候老板孜孜不倦的绝大多数70后、80后们，在职场中愿意配合做事的终极前提其实与90后的职场人并无不同，只不过大多数90后们不屑于为此披上这层温情的面纱罢了。
到底是什么前提呢？—— 即参与者的自身利益与相应的立场。
如果你需要别人跟你合作，为你的最终产出服务，那么你就必须了解他们的根本利益，以此为基础说服他们与你合作。为什么需要了解参与者的立场、如何根据不同的立场采取相应的策略以达到合作的目的，便是接下来小鱼要分享的内容啦。
01 职场上从事合作性任务时，为什么要了解参与者的不同立场？
这个世界已经没剩多少只需一人之力就能完成的事情了。正如我在专栏章节 中所提到的，同事之间非上下级的横向关系已经占据了职场关系的主流。几乎没有一项任务、一个项目可以不靠多边部门、多种角色的合作能够完成。
是人，就会考虑自己的利益；有利益考量，自然也就有了立场。
如果你是参与者的直接上级，他们或许还考虑到一部分绩效考评、升职加薪等利益，对你布置的工作持开放态度。
若参与者不是你的直接下属，跟你是平级，甚至离顶层决策者更近，那么你的初始指令在他们面前几乎是隐形与无力的。无一例外的，他们先要进行权衡利弊再做打算，例如：
参与者决定合作之前权衡利弊的问题
这对我来说有什么好处和坏处？
在这个项目/任务中我能得到些什么，失去什么？
这个项目是否给予我足够的操纵空间？
这是否能够帮助我提高技能、增强积累有价值的经验？
这是否会给我带来麻烦？
这是否会浪费我的时间？
这能否给我带来方便？
这是否会改变我在工作中的关系与地位？
这是否真的能够提高业绩或产出？
以上这些问题的答案决定了每个人对于同一件事、同一个项目的立场。那么，你也就不会对以下这些言论感到奇怪、错愕、甚至是愤怒了。
我对你的项目不感兴趣。
我没有时间能够花在这个项目上面。
我对这个项目持保留意见。
这与我无关。
我反对。
就拿本文开头的90后调试工程师们来说，去到项目现场支援解决问题意味着额外的出差和加班，这对他们各方面而言无疑是种损失。
但项目主管却没有对此做出激励和补偿，光凭借用其上级的职权来差遣，效果肯定好不到哪里去。
因此，当你要发起、布置某个任务或项目时，请学会：
- 确定你的合作伙伴最关心的问题和利益；
- 明确他们在你的任务或项目中的立场；
- 根据不同的立场采取适当的策略；
- 尽可能建立起最佳的合作关系。
而做到这些，最有效的出发点，就是你已经提前在心中帮他们回答过以上“权衡利弊”的问题，预测他们对此最可能出现的立场和看法，事先做好分析与应对准备。
老话说得好，
知己知彼百战不殆。
台上一分钟，台下十年功。
不仅仅是战斗、演艺、急救等结果显而易见的工种，合理的预判与预演对于做好任何一件事情都十分必要。说得再接地气一些，也就是比谁能更加“套路”别人，不偏离自己设定的方向。
02 职场上对于合作性任务可能出现的4种立场是什么？
接下来我们就来解析一下，职场上对于合作性任务，参与者可能出现的4种立场是什么？对于以上提出的关于利弊问题所得出的不同答案，我们可以将其按照两个简化的维度，得出4种立场。
其中一个维度就是是否有收获，另一维度是是否有损失。这纵横两条线将任务、项目的参与者们划分成了四个象限，也就形成了四个立场。
立场一：有收获，没有损失——同盟者。
很明显的，支持你的项目客观上就对他们最有利。这一天然利益获得关系让他们很可能为你的项目拍手称快，积极配合支持。
但现实中也有一些比较迟钝的人，明眼人都瞧得出对他有好处，但不经点拨，他们是不会意识到的。因此这种同盟者，还得你花功夫事先去挑明，否则也会稀里糊涂的不知所以然。
立场二：没有收获、有损失——反对者。
顾名思义的，这一类参与者根本没有理由帮你。相反的，因为对自己只有损失，他们会不遗余力地阻挠你、反对你、让你的计划流产。
因此你需要评估他们的核心利益对于整个公司重要到什么什么程度，是不可以动摇的，还是在大局面前可以被牺牲的。
参与者的4种不同立场
立场三：既没有收获，也没有损失——漠不关心者。
这样的参与者通常对项目非常淡漠。反正随自己没有根本利益上的牵扯，可有可无，无所谓的态度。
如此，时间的付出便成为他们最关心的要素，如果是举手之劳，也就算了；如果是需要花精力的，那么你也别对他们能够次次准时出席会议抱有很大的期望。
立场四：可能有收获，也可能有损失——摇摆不定者。
项目的利弊对于这样的参与者在初始阶段并不明晰，他们并非没有思考，恰恰是深思熟虑后有所保留。可能有收获，同时可能有一定损失，最终的净收益是正、是负并不清楚，因此他们会考虑是否要完全投入到项目中去。
摇摆不定者一般来说与项目的关系十分紧密，换句话说，你项目的完成必须有他们的参与。因此他们是你不得不面对与考虑的对象。
我们每一人在面对别人发起的任务或项目时，都有可能是以上任何一种角色与立场。将心比心，反之亦然。因此，不考虑被你邀请的参与者的立场就开始Kick off（启动）一个项目，一个新的举措是不明智的。你的准备工作显然还没有做好。
03 对于参与者的4种不同立场，你应采取哪种策略使之欣然合作？
假设你是处在一个发起者的角色，你需要各个部门、不同岗位的人来协助你完成某个任务，某个项目，那么你应该采取什么策略，让他们都能与你合作呢？
对同盟者的策略：
之前也提到了，同盟者是天然的利益联盟，如果连他们你都无法好好利用，那就没有更好的资源啦！因此，你应该
- 将他们凝聚起来，因为集体的力量比个体更大；
- 虽然他们支持项目的原因各不相同，你需要让他们站在一起能起到更大的作用。
对反对者的策略：
对他们，你还真没什么可做的。最主要是不要浪费时间和他们争执或试图说服他们，把时间用在刀刃上。也就是团结可能团结的人身上。
对摇摆不定者的策略：
他们既看到了项目的积极面，又看到了其消极面。从某种程度上说他们更理性、更深入，潜在的价值巨大。因此当面对他们时，请做到：
- 听取他们担心与焦虑的问题；
- 不要试图强迫他们接受。
- 他们有助于改善项目，若能好好沟通，很有可能转变成为同盟者。
对漠不关心者的策略：
有人说，漠不关心者听上去并无太大阻力，是否可以随他去了？事实上不然，一旦你能展现出项目的价值，他们就会产生兴趣，成为其中的一份子。毕竟有功劳的结果有得瓜分才好。因此，对于漠不关心者，请做到，
- 让他们知道项目是可行的；
- 尽快向他们证明项目的价值。
加上如果摇摆不定者已经支持你的项目，那么说服漠不关心者们就容易多了。
对于不同立场应采取的策略
以上是对于单个立场的应对策略，现实中往往因为参与者人数的差异，会引起势力大小的区别，因此我们还应对含有不同立场的群体采取更为务实的策略。
第一种情况：同盟者占多数，反对者占少数。
这种情况对你非常有利。你应该
- 组织所有相关人员一起开会，清楚地介绍你的项目。
- 利用同盟者的立场推动讨论进行下去，对剩下的不同立场者产生积极影响。
第二种情况：同盟者占少数，反对者占多数。
当你预见到这种明显不利的局面下，我们就应该转变思路了。你应该
- 打消组织大家一起开会的想法，这时你会被反对者的声音淹没；
- 最好是进行单独或小组交流，至少在开始阶段应该这样做。
从对项目支持关心的部门开始启动，最先取得成功，然后推销复制到其他部门去。
组织会议的技巧如下：
- 一定让积极的同盟者加入，证明项目是可行的；
- 让大家都参与进来，深入了解彼此。
04 写在最后
所谓良好合作的前提，说得好听一点是“双赢、共赢”；说得直白一点就是你要让人有利可图。
这个“利”可以是看得见的业绩、效率、资源，也可以是发展、名声、关系与地位。用自己可控的时间付出、资源付出来交换这些更多的利益，大多数人思量之后都是会愿意配合支持的。
不仅仅是职场，任何关系的存续都基于“互惠”。而如何在叫人配合你、为你服务做事之前，就梳理过每一位参与者的根本利益与立场，如何在对方貌似“无利可图”的情形下，创造出让对方感知得到的“利”,这个过程的本质与“销售”无异。
所以，不管是用物质利益，还是情感付出（说到底也是一种利）来促使别人心甘情愿与你合作，为你做事，这才是“上路”的做法。也是一种专业的体现。
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