長期以來，茅臺集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式，長期依賴集團母品牌背書，不利於子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌，且同時存在著透支茅臺母品牌的潛在風險。對此，茅臺集團自2017年開始大力“瘦身”，全面梳理公司品牌，多措並舉，多次針對旗下品牌產品條碼進行整治和規範，取得了顯著成效。
12月19日，茅臺集團第五十次黨委會決定：各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱，推行品牌“雙五”規劃，即將子公司品牌數縮減至5個左右，產品總數控制在50個以內。
痛下決心 自加壓力謀長遠
茅臺集團通過大量調研摸底，確定此次決定停用集團標識範圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。會上，循環產投公司負責人率先表示，尊朋酒業公司作為一家新成立的公司，將會從源頭上遵守茅臺集團關於停用集團標識的決定，為大家帶好頭。
從長遠來看，停用集團標識和名稱，是集團加強品牌管控，維護品牌聲譽，支持子公司培育自主品牌，實現可持續發展的重要舉措。從短期來看，少了“茅臺”的加持，也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。在這樣的背景下，茅臺集團能夠自加壓力、自我革命，痛下決心謀長遠，這份魄力實屬不易。
“這件事雖然有些困難，又有些殘酷，但是我們必須要真刀真槍地來做。”茅臺集團黨委書記、董事長李保芳在會上強調，打造具有市場競爭力的品牌，關鍵在於自己的核心產品和服務。集團將根據各子公司的情況差異，給予適當的緩衝期，同時加強管控，改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況，合理設置班子成員考核內容，調低子公司經營考核指標。
循序漸進 從“雙十”戰略到“雙五”規劃
早在2017年，茅臺集團就開始推進品牌“雙十”戰略，要求每家子公司保留的品牌數不超過10個，每個品牌的條碼數不超過10個。通過三年來的“嚴審批、強監管、重考核”，各子公司品牌及產品大幅瘦身，初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。
2018年10月，公司下發《茅臺集團關於對子公司品牌進行調整的預通知》，首次提出了“雙五”規劃的概念，目標直指將子公司品牌數縮減至5個左右，產品總數控制在50個以內。
從“雙十”戰略到“雙五”規劃的調整，體現出了茅臺集團對過去多年發展教訓的總結，對品牌戰略的重新定位，以及基於茅臺實情的合理佈局。
對此，李保芳要求，一是要下大決心加強品牌管理，堵住品牌嚴重透支的這道口子，既要兼顧眼前的發展，又要重視長遠的發展；二是寧可調低指標，也要全力推動各子公司停用集團標識的落實，從思想上進行轉變，幫助子公司甩掉集團這根“柺杖”，加快構建符合各子公司發展的特色化、精細化的產品線，在深耕市場的過程中找到自己的存在感、價值感、立足感，向社會釋放出茅臺“做強、做精、做久”的品牌信號；三是各子公司要儘快制定品牌瘦身計劃，做好品牌培育規劃，全力塑造核心品牌，打造大單品，逐步淘汰業績低下的聯營品牌，力爭通過兩年左右的時間，實現品牌“雙五”。
淨化市場，輕裝前行。茅臺作為民族品牌中的一棵參天大樹，絕不應該成為各子公司的“柺杖”，唯有各自獨立、茁壯，方能相互遮風避雨。
從長遠發展和大局來看，停用集團標識和名稱“如箭在弦”，勢在必行。
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