面對鉅變，新的一年，組織和個人可以做些什麼準備？2020,新的週期來了，你準備好了嗎？
跨越週期的力量
今年“第一輪4+7”剛剛開始的時候，看到一份採訪稿，接受採訪的各位大佬中只有極少數提到了整合產業鏈控制原料藥。更多的是在談“一致性評價增加了企業的負擔“，“帶量採購打擊了研發的積極性”。
還有人說，據可靠消息，有政府高官覺得此輪動作對企業發展不利……但同時，網絡上“第二輪帶量採購即將到來”的文章已然出現。
那為什麼各方的判斷會出現這麼大的差異？我覺得是“信息流”和“知識體系”造就的結果。
1、信息流和知識體系的疊加效應
“在互聯網時代，獲取信息不難，獲取有用的信息很難”，這是谷歌搜索pagerank算法制霸全球的底層邏輯。為什麼大家喜歡用谷歌，因為“準”。說明決策的準確性高度依賴於信息流的獲取路徑，質量，以及研究方法。
最初預言第二輪4+7的文章，作者是通過研究第一輪中標目錄的範圍（疾病）和歷年醫保支出金額數據，進而比對國外原料藥價格，並計算“已通過一致性評價”的產品數來推導“可參與帶量採購的產品池大小”。
另一個信息源自曾參與了醫保局組織討論的專家。他的結論是，第一輪4+7的效果遠超醫保局預期，醫保局受到了鼓舞。
預言開展“第二輪4+7”的人，他們的數據來源不同，並有嚴格的證明過程。
對比還停留在向“高人”打聽，收集官方小道消息，甚至侷限於各種行業會議上聽報告的人，彼此在邏輯思維和方法論上有本質區別。
好的方法論可以降低不確定因素的影響，具體做法是先發散，再收斂。
“發散”：就是增加信息流的寬度的深度。比如，通過梳理醫院管理類的文獻，能看到既往醫改的內部阻力所在。而政府一直在機構改革掃除阻力，並用這種方式向市場傳遞信息“大動作要來了。”
“收斂”：就是梳理和推演，對假設進行證明。不具備相應的知識體系，必然對信息“無感”。視而不見，過耳不聞。
覆盤2019，行業的改變其實是“漸進”的，但從業者卻有種“一夜入冬”的感受，歸根到底是因為缺乏相應的知識體系導致的。
和大多數國內企業不同，跨國公司的國際化過程中，歷經沉浮，具有成熟的決策機制，以及穩定可靠的信息來源，甚至出重金請諮詢公司做策略。
相比之下，國內企業和個人的決策普遍缺乏前瞻性，在機制上還處於比較原始的狀態。缺乏專業素養難以展開有效討論，反而只是在各種報告和會議上直接問研究者“你的結論是什麼？你的總結是什麼？”。
用這種裝腔作勢的態度做決策，和賭博無異。
2、戰略和戰術，短期目標和長期目標兼顧
以前面試時候經常被問“你覺得銷售和市場的區別是什麼？”或者“你怎麼把市場計劃落地？”我覺得面試者大多在問一件事情，你能快速上量嗎？
不少戰略部門討論的所謂“戰略”實際上是討論“機會”，不如改名叫“機會部”。
在下一個週期，需要認真思考到底什麼才是戰略。我用圖來解釋（圖裡的產品力粗略的看做產品特定的理化屬性和療效，營銷力粗略看做公司和個人的營銷能力。）
在上一個週期，營銷上的“機會主義”確實行得通。因為外部環境環境溫暖而寬鬆。如圖所示，象限1是產品優勢+營銷力強，賣得最好；象限2是，產品差點但是會搞營銷也能大賣（道理你懂的）。
但在10月9日的中國醫藥企業家科學家投資家大會上，恆瑞的董事長孫飄揚表示：“截至目前，專利到期的原研藥，該仿製的已經仿製完了，即使是距離專利到期還有較長時間的藥物，我們經過評估後認為其市場上的價值不高。因此，恆瑞從投入到產出比的角度衡量，認為投資價值不是太大——恆瑞應該把錢投在更有效的地方。”
結合他的發言，你會發現，上述的象限2，移到了下圖的位置。
下一個週期的規則已變，監管從嚴。而且市場推廣的壓力從客戶端提前到了市場準入。再往前延伸就是研發“立項”了。如果產品同質化嚴重，在招標和進院環節競爭力就會大打折扣。
所以，重新排序，產品力優先＞營銷力優先。選擇以“關注企業的長期價值“作為企業戰略。
除重視長期價值外，對於已經存在的產品，如果產品力有限，與競爭對手的資源投入相當，可以有什麼辦法補救？
①讓醫學能力成為產品力的放大器
我曾在《從分工到融合：由一份年薪百萬的崗位說起》和《淺析一葉知秋的“學術敏感性”培養》（微信中搜索題目查看原文）有過銷售場景中的醫學轉化舉例。現在，各大外企設置的MSL崗位是另一種醫學對產品品牌力的放大。
但要注意的是，把“醫學”當做銷售和市場部的柺杖，把與醫學部的關係理解成“部門分工”和“輔助支持”，是一種外行的理解。
打個不恰當的比方，在負責採購的醫學經理能整出一桌滿漢全席的食材（醫學資料）。但做大廚的產品經理或者銷售經理受自己知識體系的限制，卻只能加工出蛋炒飯！
②培養基於銷售的市場思維
上一個週期之所以能快速擴張，因為營銷動作“輕”（人海戰術，高扣率），但缺點是“薄”（易複製）。
由於“薄”，所以容易被同質化對手瞬間拉入到消耗戰。而下一個週期的營銷需要通過做“厚”來形成自己的品牌護城河。
下一個週期環境，影響客戶的因素複雜多變。加之合規的影響，營銷手段受限。其實需要將市場機會的挖掘能力從市場部遷移到前線。
因此任正非才會說：“讓聽到炮火的人呼叫炮火”。他的意思是，由一線人員及時捕捉市場機會，因為他們更靠近客戶和競爭對手（聽得到炮火聲）；其次，向一線授權調動資源（呼叫炮火）。
相比之下，目前很多藥企仍停留在一線做客情，而讓後臺去解決一線銷售處理不了的“問題”，如，產品答疑，製作各種輔助工具，幫銷售開會等。而這種基本功都不能斷奶的一線銷售，不可能有梳理購買流程挖掘市場機會的能力。即便擁有了資源也會茫然和跑偏。（參看以前的文章
《為什麼我的銷售分析會陷入瓶頸？》微信搜索題目查看原文）由於上述的“市場挖掘”源自客戶的“購買流程塑造”，自然涉及“客戶處方觀念判斷”和“槓桿點”的分析，而在此基礎上的“平臺搭建”才能因為切實圍繞塑造觀念而提升“有效性”，銷售轉化也自然得到提高。
資源有限的時代，想達到“傷其十指，不如斷其一指”的效果，與其高喊創新的口號，不如踏踏實實在源頭著力。找準自己的生態位，一手抓資源配置，一手抓員工承接能力建設。
不適當的人員只會用戰術上的努力，來掩蓋自己戰略上的懶惰！“水滴石穿”的道理說明，只有在明確方向上的累積才會產生質變。
與競爭對手的資源和產品力相當的情況下，放大你的營銷力和產品力，形成疊加效應。將與對手的白刃戰，轉化成疊加效應級數的競爭（做厚）。最終級數高者勝。
綜上，在上一個週期，“管他怎樣，先衝進去再說。“已不適合下一個週期。因為試錯成本在下一個週期足夠你破產。
草莽只關心當下的問題怎麼解決，關注技巧。而不知道這一仗到底會打多大，需要什麼樣的配置，要投入多少資源……
跨越週期避開陷阱需要關注趨勢、範式和週期。缺乏知識體系這種能力不會出現。
以重建知識體系為目標的自我開發
還記得諾基亞的故事麼？組織和個人的知識體系，決定了在下一個週期裡，各自的位置和發展高度。
我理解的知識體系的結構是一橫一豎。簡單說就是橫向是“面”，縱向看“線”。
1、橫向看“面”
“面”的底層邏輯還是數據和信息流，我們先看一個專業的分析，《獨家分享：不受限制的97國談產品代理、立項五星推薦》（風雲藥談），建議把其中的2個回顧鏈接都看看，體會一下數據的力量。
而且從《競爭中我們是如何被對手拉開了差距？》中可以發現，戰役成敗不僅僅只是努力跑客戶那麼簡單 。
再現實點，比如武漢集採中納入了胰島素（非一致性評價產品），那從預判後期影響勢必要考慮，這個集採會直接影響到誰（品類，廠家）？為了競爭誰能扛得住（涉及價格，產品線，現有的市場格局）？利用規則競爭誰是最大的獲益者？降價可能會降多少？這樣就產生了一個由外到內的數據信息的分析鏈。
為了回答這些問題沒有數據信息是不行的，所以要自建信息庫，其實不難。
以政策為例，作為一個小白，在一年多前開始關注政策。利用每天在上班時間，在地鐵上刷帖子，然後花半小時到一小時分類整理。一年後就大概對信息來源和質量有了感覺。
信息搜索範圍也從最初的一致性評價，逐步轉到了政策解讀，藥物研發；還會關注各種行業報告，證卷公司報告。看不懂的時候買書，或者查閱文獻。再用寫稿子的方式進行輸出 ，稿子的論證過程其實就是構建體系的過程。這點極其重要！
當思維有點體系後，就有了自己的方向和結構。再用後繼發生的事件驗證自己推論的準確性；實時更新，結論演變。
日積月累，你就知道，信息不是越多越好，而是附著於你的知識架構上有質量的信息才重要。
2、縱向看“線”
“線”是專業縱深，比如研發-註冊-醫學-招標-市場-銷售推廣一條線下來。從自己比較熟悉的領域擴充到相鄰領域。
作為銷售出身的，是這樣構建自己的醫學知識體系的。
首先，得“基本功”過關。關於“基本功”，我自己的理解在以往的帖子裡
1、淺析行業基本功——處方觀念判定
2、行業基本功（2）：淺病人流程和診斷流程
3、淺析行業基本功（3）--如何進好PPT？
4、行業基本功系列1-3串聯（總結）
之所以特別強調，是因為“基本功”裡有醫學的應用場景。而反過來，醫學能進一步解釋場景的深度和廣度。
基本功是銷售向市場轉化的前提條件，是市場（醫學信息）的“高濃縮版”。在這個階段高頻接觸和運用的工具，是銷售和市場部之間共同語言的基礎。
基本功紮實的前提下，第二個階段能省力。
第二個階段藉助工具“購買流程”的“高頻”運用實現能力躍遷。在這階段，醫學“需求”和“疊加效應”會凸顯出來。
除了工作帖，詳細介紹基本概念帖子也有，比如
- “如何發現市場機會？“患者流”來幫忙（來源：“鮑鮑的胡言亂語”）
- 漫談醫學策略（二）（來源：醫學事務）
如果覺得複雜。用結構論說明：
從結構上看，所有的縱向都是回答“去哪兒 ”。橫向都是回答“選啥”。然後再將其定量和定性分析。
其中“診斷”和“治療方案選擇”環節都涉及醫學知識。所以，常用的分析工具“診療6步”對醫學能力的依賴很大，故而我說醫學能力是產品力的放大器。
熟練後，誰能夠在流程的各環節，增加驅動因素和減少障礙因素，誰就能贏得屬於你的處方行為轉化。
你的洞察會真實的反映在市場和銷售分析中。他們才是驅動銷售表現的靈魂，也是“頂級”銷售和“普通”銷售的分水嶺。
與之相關的醫學知識體系有診斷，病理，藥理等醫學基礎知識。進一步強化得看文獻。文獻閱讀從綜述類的開始，建立全局觀，然後根據興趣方向細讀。
涉及到醫學轉換需要研讀類似《體統評價meta分析設計與實施》等。
文獻入門的辦法也是從大量讀帖子開始。
和搜索相關：
- 這些途徑教你如何查找最新文獻
- PubMed功能（一）基本檢索
- 如何正確搜索權威醫療信息
- ……
和解讀相關：
- 專業文獻解讀三板斧（初級篇）
- 科研新人必讀（一）：如何快速通過文獻關
- 關於Meta分析中森林圖和漏斗圖的解讀
- ……
篇幅有限，就不列舉了，只要你願意去找，實在是太多太多了。
在此基礎上才可能有更高階的躍遷，比如修改，重構購買流程。但沒有之前的基礎，後面都是空中樓閣。
個人經驗是，上述能力都可以自學習得。可能不精，但夠用就好。但是，當員工不是在開會就是在開會的路上，“自我開發”就成為挑戰了。
企業和人一樣，最小的細胞單位（人）決定了企業之間整體的代差。在實力比你強一個數量級的對手面前，你所謂的小聰明和技巧，幾乎就是透明的！
3、能力是商業模式的基礎
能力與可以實現的目標模式之間大概是下面的結構關係。
有些聰明人可能會說，上述的很多能力可以通過第三方獲取，一樣可以實現相應模式的功能，此話不假。
但“今日想省力的地方，也就是日後吃虧的地方”。另外，如果第三方能幹你的活兒，報酬比付你的工資還便宜，你是不是該考慮一下你的職場前途？
寫到這裡，已經到了尾聲。可以預期的是，下一個週期的趨勢會是“強者恆強”的。而識別，招募，培養“高潛人才”將成為組織最大的挑戰！
在週期交換的時節，存量市場一片血海，增量市場要麼青黃不接，要麼尚待培養。一定會雞飛狗跳，群魔亂舞。高空中還有各種禿鷲盤旋，俯衝下來發你的“焦慮財”。這就是無處可逃的“週期”
以前有個故事：
兩個光腳的農夫在森林裡突然遇到了飢餓的熊，熊怒吼著衝了過來。一個人拔腿就跑，另一個人彎腰穿鞋。跑出去的那個人大喊”笨蛋，你還不快跑？！”低頭穿鞋的說：“我只要穿了鞋，跑得比你快就行了。”
這個週期的冬天會很冷，後面的三九天還沒來，會繼續越來越冷的吧。
長期戶外跑的人有個經驗，在嚴寒的冬季，任何裝備的防護都極其有限，唯一靠得住的就是不停的跑下去，跑下去。
如果真如某些預言，4000家企業只剩下1000家了，你我就要從現在開始持續的準備，準備，再準備，跑贏75%的競爭者。
“殺不死你的都會讓你強大”，願你我都能跑贏這個冬天。祝你心想事成！
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