面对巨变，新的一年，组织和个人可以做些什么准备？2020,新的周期来了，你准备好了吗？
跨越周期的力量
今年“第一轮4+7”刚刚开始的时候，看到一份采访稿，接受采访的各位大佬中只有极少数提到了整合产业链控制原料药。更多的是在谈“一致性评价增加了企业的负担“，“带量采购打击了研发的积极性”。
还有人说，据可靠消息，有政府高官觉得此轮动作对企业发展不利……但同时，网络上“第二轮带量采购即将到来”的文章已然出现。
那为什么各方的判断会出现这么大的差异？我觉得是“信息流”和“知识体系”造就的结果。
1、信息流和知识体系的叠加效应
“在互联网时代，获取信息不难，获取有用的信息很难”，这是谷歌搜索pagerank算法制霸全球的底层逻辑。为什么大家喜欢用谷歌，因为“准”。说明决策的准确性高度依赖于信息流的获取路径，质量，以及研究方法。
最初预言第二轮4+7的文章，作者是通过研究第一轮中标目录的范围（疾病）和历年医保支出金额数据，进而比对国外原料药价格，并计算“已通过一致性评价”的产品数来推导“可参与带量采购的产品池大小”。
另一个信息源自曾参与了医保局组织讨论的专家。他的结论是，第一轮4+7的效果远超医保局预期，医保局受到了鼓舞。
预言开展“第二轮4+7”的人，他们的数据来源不同，并有严格的证明过程。
对比还停留在向“高人”打听，收集官方小道消息，甚至局限于各种行业会议上听报告的人，彼此在逻辑思维和方法论上有本质区别。
好的方法论可以降低不确定因素的影响，具体做法是先发散，再收敛。
“发散”：就是增加信息流的宽度的深度。比如，通过梳理医院管理类的文献，能看到既往医改的内部阻力所在。而政府一直在机构改革扫除阻力，并用这种方式向市场传递信息“大动作要来了。”
“收敛”：就是梳理和推演，对假设进行证明。不具备相应的知识体系，必然对信息“无感”。视而不见，过耳不闻。
复盘2019，行业的改变其实是“渐进”的，但从业者却有种“一夜入冬”的感受，归根到底是因为缺乏相应的知识体系导致的。
和大多数国内企业不同，跨国公司的国际化过程中，历经沉浮，具有成熟的决策机制，以及稳定可靠的信息来源，甚至出重金请咨询公司做策略。
相比之下，国内企业和个人的决策普遍缺乏前瞻性，在机制上还处于比较原始的状态。缺乏专业素养难以展开有效讨论，反而只是在各种报告和会议上直接问研究者“你的结论是什么？你的总结是什么？”。
用这种装腔作势的态度做决策，和赌博无异。
2、战略和战术，短期目标和长期目标兼顾
以前面试时候经常被问“你觉得销售和市场的区别是什么？”或者“你怎么把市场计划落地？”我觉得面试者大多在问一件事情，你能快速上量吗？
不少战略部门讨论的所谓“战略”实际上是讨论“机会”，不如改名叫“机会部”。
在下一个周期，需要认真思考到底什么才是战略。我用图来解释（图里的产品力粗略的看做产品特定的理化属性和疗效，营销力粗略看做公司和个人的营销能力。）
在上一个周期，营销上的“机会主义”确实行得通。因为外部环境环境温暖而宽松。如图所示，象限1是产品优势+营销力强，卖得最好；象限2是，产品差点但是会搞营销也能大卖（道理你懂的）。
但在10月9日的中国医药企业家科学家投资家大会上，恒瑞的董事长孙飘扬表示：“截至目前，专利到期的原研药，该仿制的已经仿制完了，即使是距离专利到期还有较长时间的药物，我们经过评估后认为其市场上的价值不高。因此，恒瑞从投入到产出比的角度衡量，认为投资价值不是太大——恒瑞应该把钱投在更有效的地方。”
结合他的发言，你会发现，上述的象限2，移到了下图的位置。
下一个周期的规则已变，监管从严。而且市场推广的压力从客户端提前到了市场准入。再往前延伸就是研发“立项”了。如果产品同质化严重，在招标和进院环节竞争力就会大打折扣。
所以，重新排序，产品力优先＞营销力优先。选择以“关注企业的长期价值“作为企业战略。
除重视长期价值外，对于已经存在的产品，如果产品力有限，与竞争对手的资源投入相当，可以有什么办法补救？
①让医学能力成为产品力的放大器
我曾在《从分工到融合：由一份年薪百万的岗位说起》和《浅析一叶知秋的“学术敏感性”培养》（微信中搜索题目查看原文）有过销售场景中的医学转化举例。现在，各大外企设置的MSL岗位是另一种医学对产品品牌力的放大。
但要注意的是，把“医学”当做销售和市场部的拐杖，把与医学部的关系理解成“部门分工”和“辅助支持”，是一种外行的理解。
打个不恰当的比方，在负责采购的医学经理能整出一桌满汉全席的食材（医学资料）。但做大厨的产品经理或者销售经理受自己知识体系的限制，却只能加工出蛋炒饭！
②培养基于销售的市场思维
上一个周期之所以能快速扩张，因为营销动作“轻”（人海战术，高扣率），但缺点是“薄”（易复制）。
由于“薄”，所以容易被同质化对手瞬间拉入到消耗战。而下一个周期的营销需要通过做“厚”来形成自己的品牌护城河。
下一个周期环境，影响客户的因素复杂多变。加之合规的影响，营销手段受限。其实需要将市场机会的挖掘能力从市场部迁移到前线。
因此任正非才会说：“让听到炮火的人呼叫炮火”。他的意思是，由一线人员及时捕捉市场机会，因为他们更靠近客户和竞争对手（听得到炮火声）；其次，向一线授权调动资源（呼叫炮火）。
相比之下，目前很多药企仍停留在一线做客情，而让后台去解决一线销售处理不了的“问题”，如，产品答疑，制作各种辅助工具，帮销售开会等。而这种基本功都不能断奶的一线销售，不可能有梳理购买流程挖掘市场机会的能力。即便拥有了资源也会茫然和跑偏。（参看以前的文章
《为什么我的销售分析会陷入瓶颈？》微信搜索题目查看原文）由于上述的“市场挖掘”源自客户的“购买流程塑造”，自然涉及“客户处方观念判断”和“杠杆点”的分析，而在此基础上的“平台搭建”才能因为切实围绕塑造观念而提升“有效性”，销售转化也自然得到提高。
资源有限的时代，想达到“伤其十指，不如断其一指”的效果，与其高喊创新的口号，不如踏踏实实在源头着力。找准自己的生态位，一手抓资源配置，一手抓员工承接能力建设。
不适当的人员只会用战术上的努力，来掩盖自己战略上的懒惰！“水滴石穿”的道理说明，只有在明确方向上的累积才会产生质变。
与竞争对手的资源和产品力相当的情况下，放大你的营销力和产品力，形成叠加效应。将与对手的白刃战，转化成叠加效应级数的竞争（做厚）。最终级数高者胜。
综上，在上一个周期，“管他怎样，先冲进去再说。“已不适合下一个周期。因为试错成本在下一个周期足够你破产。
草莽只关心当下的问题怎么解决，关注技巧。而不知道这一仗到底会打多大，需要什么样的配置，要投入多少资源……
跨越周期避开陷阱需要关注趋势、范式和周期。缺乏知识体系这种能力不会出现。
以重建知识体系为目标的自我开发
还记得诺基亚的故事么？组织和个人的知识体系，决定了在下一个周期里，各自的位置和发展高度。
我理解的知识体系的结构是一横一竖。简单说就是横向是“面”，纵向看“线”。
1、横向看“面”
“面”的底层逻辑还是数据和信息流，我们先看一个专业的分析，《独家分享：不受限制的97国谈产品代理、立项五星推荐》（风云药谈），建议把其中的2个回顾链接都看看，体会一下数据的力量。
而且从《竞争中我们是如何被对手拉开了差距？》中可以发现，战役成败不仅仅只是努力跑客户那么简单 。
再现实点，比如武汉集采中纳入了胰岛素（非一致性评价产品），那从预判后期影响势必要考虑，这个集采会直接影响到谁（品类，厂家）？为了竞争谁能扛得住（涉及价格，产品线，现有的市场格局）？利用规则竞争谁是最大的获益者？降价可能会降多少？这样就产生了一个由外到内的数据信息的分析链。
为了回答这些问题没有数据信息是不行的，所以要自建信息库，其实不难。
以政策为例，作为一个小白，在一年多前开始关注政策。利用每天在上班时间，在地铁上刷帖子，然后花半小时到一小时分类整理。一年后就大概对信息来源和质量有了感觉。
信息搜索范围也从最初的一致性评价，逐步转到了政策解读，药物研发；还会关注各种行业报告，证卷公司报告。看不懂的时候买书，或者查阅文献。再用写稿子的方式进行输出 ，稿子的论证过程其实就是构建体系的过程。这点极其重要！
当思维有点体系后，就有了自己的方向和结构。再用后继发生的事件验证自己推论的准确性；实时更新，结论演变。
日积月累，你就知道，信息不是越多越好，而是附着于你的知识架构上有质量的信息才重要。
2、纵向看“线”
“线”是专业纵深，比如研发-注册-医学-招标-市场-销售推广一条线下来。从自己比较熟悉的领域扩充到相邻领域。
作为销售出身的，是这样构建自己的医学知识体系的。
首先，得“基本功”过关。关于“基本功”，我自己的理解在以往的帖子里
1、浅析行业基本功——处方观念判定
2、行业基本功（2）：浅病人流程和诊断流程
3、浅析行业基本功（3）--如何进好PPT？
4、行业基本功系列1-3串联（总结）
之所以特别强调，是因为“基本功”里有医学的应用场景。而反过来，医学能进一步解释场景的深度和广度。
基本功是销售向市场转化的前提条件，是市场（医学信息）的“高浓缩版”。在这个阶段高频接触和运用的工具，是销售和市场部之间共同语言的基础。
基本功扎实的前提下，第二个阶段能省力。
第二个阶段借助工具“购买流程”的“高频”运用实现能力跃迁。在这阶段，医学“需求”和“叠加效应”会凸显出来。
除了工作帖，详细介绍基本概念帖子也有，比如
- “如何发现市场机会？“患者流”来帮忙（来源：“鲍鲍的胡言乱语”）
- 漫谈医学策略（二）（来源：医学事务）
如果觉得复杂。用结构论说明：
从结构上看，所有的纵向都是回答“去哪儿 ”。横向都是回答“选啥”。然后再将其定量和定性分析。
其中“诊断”和“治疗方案选择”环节都涉及医学知识。所以，常用的分析工具“诊疗6步”对医学能力的依赖很大，故而我说医学能力是产品力的放大器。
熟练后，谁能够在流程的各环节，增加驱动因素和减少障碍因素，谁就能赢得属于你的处方行为转化。
你的洞察会真实的反映在市场和销售分析中。他们才是驱动销售表现的灵魂，也是“顶级”销售和“普通”销售的分水岭。
与之相关的医学知识体系有诊断，病理，药理等医学基础知识。进一步强化得看文献。文献阅读从综述类的开始，建立全局观，然后根据兴趣方向细读。
涉及到医学转换需要研读类似《体统评价meta分析设计与实施》等。
文献入门的办法也是从大量读帖子开始。
和搜索相关：
- 这些途径教你如何查找最新文献
- PubMed功能（一）基本检索
- 如何正确搜索权威医疗信息
- ……
和解读相关：
- 专业文献解读三板斧（初级篇）
- 科研新人必读（一）：如何快速通过文献关
- 关于Meta分析中森林图和漏斗图的解读
- ……
篇幅有限，就不列举了，只要你愿意去找，实在是太多太多了。
在此基础上才可能有更高阶的跃迁，比如修改，重构购买流程。但没有之前的基础，后面都是空中楼阁。
个人经验是，上述能力都可以自学习得。可能不精，但够用就好。但是，当员工不是在开会就是在开会的路上，“自我开发”就成为挑战了。
企业和人一样，最小的细胞单位（人）决定了企业之间整体的代差。在实力比你强一个数量级的对手面前，你所谓的小聪明和技巧，几乎就是透明的！
3、能力是商业模式的基础
能力与可以实现的目标模式之间大概是下面的结构关系。
有些聪明人可能会说，上述的很多能力可以通过第三方获取，一样可以实现相应模式的功能，此话不假。
但“今日想省力的地方，也就是日后吃亏的地方”。另外，如果第三方能干你的活儿，报酬比付你的工资还便宜，你是不是该考虑一下你的职场前途？
写到这里，已经到了尾声。可以预期的是，下一个周期的趋势会是“强者恒强”的。而识别，招募，培养“高潜人才”将成为组织最大的挑战！
在周期交换的时节，存量市场一片血海，增量市场要么青黄不接，要么尚待培养。一定会鸡飞狗跳，群魔乱舞。高空中还有各种秃鹫盘旋，俯冲下来发你的“焦虑财”。这就是无处可逃的“周期”
以前有个故事：
两个光脚的农夫在森林里突然遇到了饥饿的熊，熊怒吼着冲了过来。一个人拔腿就跑，另一个人弯腰穿鞋。跑出去的那个人大喊”笨蛋，你还不快跑？！”低头穿鞋的说：“我只要穿了鞋，跑得比你快就行了。”
这个周期的冬天会很冷，后面的三九天还没来，会继续越来越冷的吧。
长期户外跑的人有个经验，在严寒的冬季，任何装备的防护都极其有限，唯一靠得住的就是不停的跑下去，跑下去。
如果真如某些预言，4000家企业只剩下1000家了，你我就要从现在开始持续的准备，准备，再准备，跑赢75%的竞争者。
“杀不死你的都会让你强大”，愿你我都能跑赢这个冬天。祝你心想事成！
閱讀更多 MedTrend醫趨勢 的文章
關鍵字: 伴随成长的中国味品牌 宗室恒瑞 产品经理
