CFIC导读：
日前，"改革新动力 国资新征程"2019暨第十届上海国资高峰论坛在中国金融信息中心举行。论坛由解放日报社、上海国有资本运营研究院、中国金融信息中心共同主办，上海农商行、毕马威中国、浦发银行上海分行协办，宁波银行上海分行、太平洋寿险上海分公司全程战略合作。来自上海、北京、浙江、江苏、广东等地的党政机关、国有企业、社会机构、高等院校等500余名嘉宾参加会议。
在当天下午的"改革新动力"分论坛上，上药集团副总裁、上药控股总经理李永忠，上海建工园林集团总裁张勇伟，毕马威企业咨询（中国）有限公司信息技术咨询合伙人张龙华，长三角乡村振兴基金负责人、盛石资本董事长孙烽，杨浦滨江投资开发有限公司董事长左卫东分别代表各自企业和机构阐述他们对这一主题的理解和探索。以下为演讲实录：
李永忠：聚焦变革 矢志创新—上海医药商业创新转型之路
上药集团副总裁、上药控股总经理李永忠介绍道，目前，上药集团是全国最大的进口肿瘤药品、免疫药品分销企业。这几年，集团在业务创新方面取得了非常好的成果，SPD项目规模已扩展至全国300多家医院。今年，集团商业板块的营收额有望突破1650亿，上药集团正向世界500强发起冲击。
放眼全球，行业内有53家企业的市值超过1000亿美金，从市场看，健康服务业是极具成长潜力的产业。美国排名前三的药企分销占比达92%，欧洲前三占比接近60%，日本为70%。而我们国内行业排名前四的企业，只占全国分销市场的40%左右。对比欧美日，我国医药商业集中度低，整合空间巨大。去年，上药集团成功并购了康德乐中国区的所有业务，这家全球第二大医药企业在中国的所有分销业务，将由上药集团承接。
近年来，集团始终在布局转型之路，三大重点创新领域分别是：第一，以渠道为基础的药品全生命周期服务；第二，以专业化为核心的医院第三方服务；第三，以患者为中心的"互联网+"。
李永忠重点分享了两个创新业务与传统业务相结合的案例。第一个案例是上药在全国率先试点并全力推进医院供应链项目。原先，由上药将药品送到医院药库，医院给付药费，整个交易模式就完成了。现在通过创新SPD医院供应链管理模式，上药与医院的药品、医疗器械、耗材直接对接，大大减少医院消耗，提升医院内部效率，改变了上药和医院的经营模式，大获成功。另一方面，通过SPD项目，从配送药品转变为向医院提供药师服务，也改变了盈利和营收方式。第二个案例是"互联网+"新零售平台，打通保险和医药产业链，引领健康险创新。上药打造的"云健康"位列中国医疗互联网企业排名五十强，而且是五十强中唯一一家国有控股企业；上药与腾讯合作开发"微保"，把保险赔钱转变成保险赔药，解决高额的肿瘤药品的消费，成功打造了现象级产品。
集团以"新分销和新零售"为统领，坚持创新、服务、精益三大经营理念，继续创建"国家级现代医药供应链服务平台"。未来，上药集团将从传统的药品批发商，真正转型升级为一体化的科技型现代健康服务商，从生态化、科技化、专业化、新零售四个方面打造完整的生态群。对上药而言，不仅要将规模做大，更要做优做强，实现进一步的创新转型，才能长久赢得市场。
张勇伟：借鉴国际规律，实现高质量发展
上海建工园林集团总裁张勇伟表示，近些年依托上海城市建设大发展机遇，园林集团取得长足进步，近三年来新签合同额持续破百亿，五年实现增长至原来的近4倍。园林行业有句老话叫"看树能长得多高，关键看根扎得有多深"，所谓深度决定高度、思路决定出路，中国园林行业仍然面临重大发展机遇和挑战，这就需要跳出园林看园林，登高望远，研究借鉴世界城市发展以及园林行业发展普遍规律以指导具体实践，以新思想为新动力，筹谋园林集团更高质量发展。
张勇伟用三点概括了园林集团：上海园林主力军、中国园林领头羊、发展中的上海园林。在上海城市建设大发展中，园林集团是上海园林绿化建设的主力军，上海市政府重大园林绿化项目，集团承接占比接近80%。近些年园林集团建设了一大批如迪士尼国际旅游度假区、世博文化公园、世纪公园、辰山植物园等上海市重大园林绿化标志性工程，为美丽上海作出了贡献。
借鉴国际规律，筹谋未来发展，张勇伟谈了三点认识。第一个认识，上海园林市场空间广阔。第二个认识，上海处于中国城市建设的机遇期。第三个认识，国际城市发展规律为高质量发展提供理论指引。张勇伟表示近期在筹谋园林集团十四五规划，对国际城市发展规律以及园林产业发展规律作了初步研究，从中提炼出了宏观、中观、微观三个维度的发展规律，为集团高质量发展提供理论指引。
鉴于国际城市和行业发展规律研究，未来，园林集团将围绕"一个核心、一条主线、三个一体化"发展，即以经营城市为核心，借鉴国际大建设集团产业升级发展规律，从专业施工的初级形态向总承包的中级形态，最后再向总集成的高级形态发展，以总承包打通园林产业链实现产业升级，一条是以总集成打通价值链。三个一体化则为落地措施，包括上海全国一体化、设计施工一体化、生态环保一体化。
最后张勇伟表示，未来将依托上海城市发展的重大机遇，发挥上海园林绿化主力军作用，作为中国生态先行者，继续奋斗新时代，为上海城市发展做出新贡献。
张龙华：企业数字化转型与创新
毕马威企业咨询（中国）有限公司信息技术咨询合伙人张龙华指出，从90年代开始，国企改革已迈入深水区，深水区里面又是一个新常态，同时外部世界发生了翻天覆地的变化。一百年的时间里，我们经历了制造时代、销售时代、信息时代，现在到了数字化时代，看的是谁更加了解客户、能够精准定义客户所需的服务和产品。
对于如何拥抱数字化的变革，他表示，"连接"是一个关键词，数字化主要的关键就是连接，通过数据和数字，打通企业内部的前中后台连接，实时看到经营的状况，从而帮助企业做决定。
对于如何做数字化转型，张龙华说道，数字化做得比较领先的一般是前台业务，以客户、服务、产品为主，从产品的设计、生产制造、仓储、销售到维护，整套服务可以有立竿见影的效果。除此之外，中台的运营层面，后台的供应链层面同样要做数字化。规划的时候，要用新的技术推动业务模式、管控模式、服务模式共同创新，这是一个整体的、自上而下的规划。
企业要从哪些方面打造数字化能力？我们一般分四个维度，第一个维度是品牌和产品数字化，第二个维度是销售渠道数字化，第三个维度是运营和生态打造数字化，第四个维度是数字化的组织和人力资源。
数字化转型，终究是人的转变，通过新技术，促进的是业务和人本身的转型。只有通过数字化转型，企业的效益和效率得以提高，国企改革才能真正完成市场化，成为具有市场竞争力的企业。
孙烽：国盛集团助力乡村振兴的探索与实践
盛石资本董事长、长三角乡村振兴基金负责人孙烽 从四个方面系统阐述了国盛集团助力乡村振兴的探索与实践。
乡村振兴战略实施。党的十九大报告明确指出，实施乡村振兴战略，要积极推动城乡区域协调发展，优化现代经济体系的空间布局。《长江三角洲区域一体化发展规划纲要》提出，要着力促进城乡融合发展，大力实施乡村振兴战略，推动农村一二三产业深度融合，全面建设美丽乡村，标志着长三角一体化战略和乡村振兴战略开始深度融合。为贯彻落实国家乡村振兴战略、长三角一体化战略和上海市委、市政府的战略部署，国盛集团坚持立足于上海、辐射长三角的总体定位，牵头设立长三角乡村振兴股权投资基金，助力长三角城乡区域协调及城乡一体化发展，这对于推动长三角区域可持续发展、高质量发展具有重要作用。
乡村振兴路径探索。国盛集团将上海奉贤区青村镇吴房村作为试点，深入探索国有资本参与乡村振兴的新模式，
按照产业、基金、基地、智库四位一体的组合运作，逐渐摸索出一条从吴房村试点示范到产城乡一体化实践的战略转化新路径。整体路径分三步推进：第一步，将吴房村350亩土地以一二三产业融合的方式形成一个生态循环，同时抓住用好乡村地区土地流转的资源，导入、发展农创文旅、职业教育、智能捷运、能源科技、医药康养等产业项目，打造产业社区；第二步，放大吴房村效应至8500亩，进一步放大一二三产融合能级，形成打造东方桃源现代农业融合示范园，并借势对周边工业园区进行腾笼换鸟和优化升级，再通过实现全域旅游串联城乡，实现产城乡一体化；第三步，积极推广"吴房模式"至金山区、浙江慈溪、浦东新区川沙镇、青浦区练塘镇、江苏昆山张浦镇、浙江湖州长兴县、安徽马鞍山博望区、巢湖市、黄山市等区域，为长三角乡村振兴探索建立中心城市周边城乡融合发展的范式。乡村振兴资本助力。国盛集团发起设立长三角乡村振兴基金，依托产城乡一体化运营管理模式推广，以产业服务、产业投资、产业空间三大操作平台的相互作用赋能产业发展，推动实现项目有效落地、规模扩大和价值提升。首期规模15亿元，盛石资本作为基金管理人，盛石星宸作为基金执行事务合伙人，集成运作长三角乡村振兴基金及其下设的产业运营平台、产业空间平台和股权投资平台。首期基金经多层放大、聚集包括金融机构贷款等众多资源后，目前已实现资产管理规模近30亿元。下一步，将在长三角相关区域设立区域子基金，形成乡村振兴基金集群，进一步放大基金带动效应。
乡村振兴铸魂提能。"以人为本"是乡村振兴的"魂"，乡村振兴过程中要全面提升人的价值成长和健康生活。为此，国盛集团成立了乡村振兴人才发展中心，并将之作为先手棋和重要载体，通过创造人才流量，来激活资产存量，带动产业增量，构建良性互动的有效闭环，助推人才发展与大健康产业生态圈的渗透与延伸。努力在中心城市周边区域率先实现实现高品质生活和高质量发展协同共进的良好态势。
左卫东：打造新标杆，拓展新空间，注入新动力
杨浦滨江投资开发有限公司董事长左卫东介绍到，杨浦滨江公司是一个创业型企业，公司围绕四个方面对企业做了改革创新。第一，成立了上海市区属国有企业第一个进行混合所有制改革的企业；第二，把公司资产进行了资产证券化；第三，对企业内涵进行了资产重组，包括功能重组；第四，按照现代企业制度管理要求，进行各项制度改革，提高企业运行效率。重组从三大板块开展，包括地产开发板块、产业运营板块、功能性板块。滨江公共空间的建设，就是承担了政府托付的功能性建设任务。
左卫东表示，作为企业，杨浦滨江是按照市场化原则来推进企业的改革和创新的，希望在企业运行过程中，可以更加市场化、功能化。同时，杨浦滨江还对各类子公司进行了分类管理、分体运行，成立了置业公司、物业公司、房产公司、城开公司以及文化创意产业公司。杨浦过去是一个百年工业重镇，它为上海乃至全国作出了巨大的经济贡献。经过多年的产业转型以后，留下了非常大的开发空间，希望这份百年工业历史文化的遗产得到保留和传承，也希望杨浦滨江这一块宝贵财富能够发展成经得起历史检验的新百年城市发展群。
在改革过程中，杨浦滨江也面临了一些困惑和难题，一个是国有企业如何解决好国资放活监管统一的问题。另一个是国企在改革过程中，如何解决好多元化改革的文化价值认同问题。
左卫东表示，国有企业以人民为中心发展和壮大企业，为老百姓提供更好的获得感和幸福感。他提出了两点展望，第一点，希望把杨浦滨江打造成为全球卓越城市的标杆区域，提升全球化城市功能品质、智能化城市治理水平和现代化企业治理能力。第二点，希望通过智能化管理来提高城市治理管理能力，打造"智能滨江"。要实现这两大功能目标，滨江的企业应如何发展？按照治理能力现代化，在下一步发展过程中希望能帮助滨江企业把治理能力提升一个台阶。
文字：周方铂、张文、李雨琪、张舰月、张穗
统筹：李志琴、陈奕屹
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