風雨無阻礪礪前行
“沈理職談”給你解答：面對這個場景，題主請稍安勿躁，只要你認真分析當前的局勢，步步為營，權利的收攏也只是時間的問題，因此要先把自己的心態放平，這個情況對於很多空降的領導來說也是必經階段。
在這個場景中，首先要明白幾個關鍵點：第一、剛上任，被副職架空，這說明你是空降過來的正職，因此你有天然的優勢那就是“正職的權威性”。不管副職多麼強勢，你作為一把手的職位壓力是不容易被突破的，這就給你接下來的改革提供了便利條件；第二、因為副職一直在主持工作，雖然對他來說，對單位的工作流程和人脈關係比較熟悉，甚至是根深蒂固的，但是你要明白“人都是趨利”的，只要你接下來充分運用自己正職的權利，團隊成員必定還要向你靠攏，因為你能提供資源；第三、剛剛上任，你也需要一個熟悉的過程，只要“三把火”燒的好，樹立起來自己的規矩和權威，工作開展自然能夠水到渠成；
第四、正確看待你團隊中的成員，包括你的副職，發揮每個人應有的價值，這才是雙贏的局面。人在職場，對於空降的領導來說，很容易被之前團隊中強勢的副職架空權利，工作不好開展。出現這個情況，一方面因為正職的到來在一定程度上阻擋了原來副職的晉升之路，說不定沒有空降正職的話，原來的副職也就“扶正”了；另一方面，副職主持工作時間長了，肯定會自以為是，也想給新領導一個“下馬威”。面對這個場景，我整體的建議有幾點：第一、剛上任，根基不穩，情況不熟，一定要謀定而後動，先觀察和隱忍，再找機會出擊；第二、認真分析現單位的人脈關係，分析副職的背景關係，以拉攏為主，分化為輔，認真考慮動了副職以後帶來的影響力；第三、好好規劃自己的“三把火”，要趁這個機會樹立威嚴和規矩；第四、做好上級領導的工作，必要的時候讓更高的領導給你站臺；第五、充分了解現有團隊成員的情況，有針對性的建立起來自關係。如果你把這幾點想明白了，你以後的工作開展也就遊刃有餘了。
職場中，作為剛上任的領導，被之前主持工作的副職架空了權利，到底該怎麼辦呢？這也是很多人都會遇到的難題。為了解答你的困惑，幫助有類似情況的職場人，我將針對“剛上任領導被副職架空了怎麼辦”的話題展開論述，希望能夠給你帶來幫助。此文可做類似場景的標準化教程使用：
第一、對於新上任的領導來說，單位的副職為什麼會架空你的權利，他不配合你的工作背後的原因有哪些？
剛剛上任，被一直主持工作的副職架空了，這說明他不願意配合你的工作，想要解決這個問題，你首先要了解副職“攬權”背後的原因有哪些，只有這樣，你後期的行為才能夠更有針對性。
副職架空你的權利，背後應該有如下幾點原因：
1、副職本人在單位有一定的背景，有恃無恐
首先你要分析副職個人的背景資源怎麼樣：有時候雖然他沒有坐到正職的位置，但是他背後的某些關係網卻不容小覷。很多時候，副職因為背景深厚，有恃無恐，並不把新來的正職放到眼裡，加上他是單位的老人，因此想要獨攬權力，架空新領導。
如果是這個情況的話，對於剛剛上任的領導來說，首先不要過於強硬，強龍不壓地頭蛇，否則你以後的工作開展起來是非常困難的。
你現在要做的第一步是穩住這個副職，因為單位的工作不少還需要他這個老人協助你開展，一定要給他面子，先做一個“內斂”的正職，切莫表露過多情緒，保持神秘感。
在這種態度相處的過程中，你才能夠給自己身份的轉變應得更多的緩衝時間。
2、你的到來阻擋了副職本來可以晉升的途徑，他心中忿忿不平
第二點原因：很有可能這個副職是之前成為正職的候選人之一，如果你沒有空降過來的話，他就能夠“扶正”了，因此你的到來阻止了他成為正職的道路。
在這個原因下，他內心肯定是不平衡的，自然是看不慣你，甚至要給你一定的下馬威，讓你不好開展工作，證明他自己的能力。
如果面對這個情況的話，我建議你在拉攏他的同時，儘快的展示出自己的工作能力，快速的把自己的三把火燒好，這個時候你要證明自己實至名歸；另外你也要在為人上讓他心服口服，把關係緩和以後再據實際情況轉變策略。
3、副職主持工作時間比較久，業務關係根深蒂固，不願放權
還有一種原因：副職本來就主持工作，他的這些實權由來已久了，他的業務關係和利益關係也已經根深蒂固，你的到來在一定程度上會動了他的“蛋糕”，這個時候副職肯定不願意交出權力，架空你也是必然的事情。
如果是這個情況，那你要做的就是利用正職的權威性，儘快的立規矩，儘快的做好人員的分工，要有切實可行的改革方案，才能夠切除弊病。
4、你個人的能力和資源有限，副職對你不服
還有一種原因：你雖然空降過來成為了正職，但是你之前的履歷或者目前尚未作出什麼有價值的工作，副職對你是不認可的，內心不服，加上他對原有工作比較熟悉，因此他認為能夠建立起來屬於自己的實權王國，要架空你。
其實能夠成為正職，你肯定是有可取之處的，如果說下屬不認可你的能力，很多時候你一定要秉承自己的初心，讓時間來證明你的價值。
小結：這個場景中，要去分析這個副職內心深處真正對你的態度是怎麼樣的，什麼原因導致你和副職之間存在一定的間隙，然後具體的行為上才會有側重點。整體的原則是“先禮後兵”，利用副職來把工作做好才是上策，其次才是分化以及權術策略。
第二、面對這個場景，你有什麼優勢？處理問題的核心點在哪裡？
我在一開始就說了一個觀點：面對這個場景，你也不用過於著急，只要你步步為營，結果肯定會向你這邊傾斜的，因為你有很大的天然優勢。
你目前主要有哪些優勢呢？
優勢一：單位以及上級領導的認可
你能成為正職，說明公司是認可你的，你的上級領導也是認可你的，這一點非常重要。副職不管多麼強勢，他畢竟沒有做到正職的崗位上，這說明公司在某些方面還是對他不完全認可，這一點你要先想清楚了。
一般來講，作為剛上任的領導，公司都會傾斜一定的資源，給予支持，上級領導也會比較關注你的動態，支持你的戰略規劃的。
這是你最大的優勢，相當你的到來在某種程度上帶著“尚方寶劍”，所以背後有一定的支持力量。
當你想要燒起“三把火”的時候，你不妨利用一下這個優勢，讓更高的領導出面支持你，給你資源，這樣你才能夠更快的立足。
優勢二：正職這個崗位的權威性
不管怎麼說，正職在崗位職級上還是大於副職的，很多事情最後的決定權還需要正職來拍板，因此你的這個決策權非常重要。
副職可能在具體的事情的處理辦法上架空你，但是關鍵時候你還是能夠來決定的，因此要利用好這一點，表現出自己工作的原則和風格，讓副職的行為有所收攏，你的權威性也會逐步樹立起來。
下級服從上級，副職服從正職，一把手的權威是受組織保障的，也是原則性的，這是正職天然的優勢。無論副職多麼強勢，這種組織上的壓力，他是輕易突破不了的。雖然因長期主持工作，可能團結了一幫人，但這都是暫時的，職工首先考慮的不是某個人個人的利益，而是必須以集體的利益為先，以承擔的職能發揮為先。在著個邏輯下，你的工作開展並不是非常的困難。
優勢三：正職崗位的資源整合性
你的另外一個優勢就是正職的“資源整合能力”：正職代表了你們這個部門，很多事情你是有先知權的，你的信息來源也會更加的便捷和豐富，因此你手裡會有副職接觸不到的資源整合能力，而這些資源也正是你有效開展工作的有力武器。
對於團隊的成員來說，一方面要對單位負責，另一方面也都是“趨利”的，因此你手裡的資源也是收攏權利重要的砝碼了。
我們再來分析一下面對這個場景，你處理問題的核心點是什麼？
有人可能會說：被副職架空了權利，那麼新領導現在就應該趕快想辦法來對付副職，把權利收攏回來，我認為這個觀點就有點捨本逐末了。
在這個場景下，處理問題的核心點不是職場如何爭權奪利，也不是如何拉攏人心，你的核心點要放到“如何快速的把工作做好，如何證明自己的價值”上邊來。
我們可以思考這樣一個問題：單位讓你來做正職是為了什麼？
是為了讓你來打壓副職的嗎？是為了讓你來爭權奪利的嗎？是為了讓你來收攏人心的嗎？肯定不是這樣的。
公司讓你來是來為了破舊立新，創造價值的，想清楚這一點，其實你根本不用太苦惱，你現在就是要好好、快速的去做事。
一個非常明顯的邏輯就是：
當你成為正職以後，公司肯定不會因為你成功的排擠到副職而褒獎你，而是會因為你帶來了新的氣象而褒獎你；同樣的道理，只要公司認可你，上級領導看重你，區區副職還會被你看到眼裡嗎？
小結：在這個場景下，首先你要看到自己目前擁有的優勢資源，同時也要把握好工作的重點，然後去證明自己的價值，你所面對的難題在過程中自然迎刃而解。
第三、新領導被架空了，對待這個情況的處理原則有哪些？
經過以上分析，面對這個情況，有幾點處理原則建議如下：
1、做好本職工作，快速證明自己的價值是第一要務
這一點就非常明確了：面對這個場景的第一處理要則就是“先做事”，先證明自己的價值，然後才能站穩腳步，再開始處理權利關係的問題。
2、不要去正面和副職衝突，先禮後兵，先維穩，再求變
作為新領導來說，工作之初有很多地方還是要依靠副職幫你做事，這個時候正職的性格不要過於強硬，先禮後兵，面子要給足。
至於副職能不能拉攏，也是需要時間來證明的，先維穩，再求變。
3、充分利用上級領導的支持和自己崗位本身的權威性
在收攏權利的過程中，一個非常重要的因素就是利用好公司以及上級領導對你的支持，還有自己作為正職這個崗位本身的權威性，這一點原則也是要牢記在心的。
可以很明確的告訴你：這一點是你立足的關鍵因素之一。
4、立規矩要趁早，時機很重要，工作對事不對人
要立威一定要趁早，在大家都還不是太瞭解你的時候，正好可以把規矩說到前邊，需要注意的是：你所立下的規矩一定是公平合理的，做事也一定對事不對人，這樣別人才不至於給你挑刺。
小結：在你行動之前，一定要充分的瞭解在這個場景下的處理原則，這樣你的舉措才能夠更加的理性，效果也才會更好。
第四、作為職場人來說，在這個場景下，具體需要如何來做？
經過以上的全面分析，作為職場人來說，面對被副職架空的情況下，具體我們應該怎麼來做呢？
在分享具體的策略之前，我們先要理解一個邏輯：
想要不被架空，那麼就要得到團隊成員的支持，只有別人尊重你、支持你，並且你也深入到具體工作中，那才能夠實現真正的集權。
具體的做法建議如下：
1、先分析單位的實際情況和個人的工作職責，做一份詳細的工作規劃
不管你是即將上任還是上任有一段時間了，第一要做出一份工作的整體規劃，相信你做到正職這個崗位上，這個能力應該是有的。
這一份規劃不要求有非常詳細的落地措施，但是一定要切切合實際，並且有創新點，能夠指導你所負責部門未來的工作方向，這份行為指南至關重要。
帶著這份規劃去找你的領導即可。
2、向上級領導彙報你的想法和工作規劃，先得到領導的支持，提前報備
帶著你的規劃去向你上級領導做彙報：你要告訴他的是你準備怎麼來幹，可以幹到什麼樣的局面，一定要爭取得到你上級領導的認可，只有這樣你後期的變革行為才能有理有據，必要時候也能夠讓領導出面給你站臺。
3、召開一次全體部門會議，多聽少說，充分了解團隊成員的性格、分工、關係
找個時間召開一次比較正式的部門會議，讓全部門人員參與，主要內容就是每個人彙報自己的工作職責，手頭工作的進度，以及下一步的工作規劃。
你作為正職，這個時候也不要過多的評論，主要讓每個人來表達自己的想法，而你在這個過程中去發現團隊成員誰是幹事的，誰是混日子的，每個人的工作態度怎麼樣，這就為你接下來整頓人員的工作提前做到心中有數了。
4、在一段時間內保持神秘感，觀察團隊的弊病，做好具體變革策略
當你瞭解這個部門工作以後，你利用一段時間來給目前的工作量身定做一套方案，主要針對目前存在的問題和弊病，如何來改善，你準備怎做。
這一份方案一定要有理有據，來源於實際，再次召開部門會議，推陳出新。
5、在合適的場合來展現自己的工作實力，指出弊病，打壓相關人員，樹立權威
熟悉了工作以後，你就要開始立威了。
第一步就是展示自己的工作實力：將你近期觀察到的問題和改進策略展現出來，指出相關問題的責任人，同時做好分工，明確後期相關事情的處理流程和審核節點。
這個時候因為你的方案是從實際情況出發的，有理有據，並別你又是正職，大家就不好反駁了，你也會在一定程度上實現了集權的效果。
6、鼓勵並支持團隊骨幹成員（包括副職），根據情況來進行分化拉攏
接下來就是對團隊成員進行有針對性的接觸了，你要將下屬分為幾種人：
A、有能力，願意配合的人
這種人是你重點拉攏及培養的對象，也是成為自己後期助力的重要成員。要積極的去扶持，讓他們儘快的出出成績，從而成為你自己的力量。
B、有能力，不願意配合的人
有能力但是不願意配合的人：第一策略是先示好，看對方能夠轉化成第一種人；如果對方不近人情，那在日常工作中做到公正、公立，安排正常的工作分工即可；如果完全不配合的人，就要考慮更換的策略了。
C、沒能力，願意配合的人
能力弱，但是原因配合的人：對於這類成員來說，看看能不能培養提升，只要他有執行力，讓其發揮應有的作用即可。
D、沒能力，不願意配合和的人
對於能力弱又不願意配合的員工，採用考核淘汰或勸退策略，同時要注意降低影響力。
7、堅持自己的原則，樹立好規矩，多參與到具體的工作事宜中
之所以被副職架空，還有一個重要的原因是：正職很多的都是不管事的，具體工作參與的也比較少，不瞭解實情。
因此，你如果想要集權，想要真正的做出點貢獻，那麼日常工作上你就要多參與到具體的事情中去，你只有瞭解事情，別人也就騙不了你了。
多去詢問下屬工作的進度，具體工作的邏輯，這樣對你瞭解實情是非常有幫助的。
8、做出成績以後要把功勞分給團隊成員，得到大家的真正認可
作為正職來說，不想被架空，很多時候你是要得到大家認可才行的，如果副職想架空你，但是底下的人支持你，那麼副職的想法也就無法落地了。
在這個邏輯下，你一定要明白“不管什麼時候，讓下屬得到實惠”這個真理，要懂得將功勞分配給大家，這一點值得正職來思考。
9、對事不對人，管理團隊要做到真正的收攏“人心”
很多時候，我們常說“高層領導更加平易近人”。
這個說法在一定程度上給我們的啟示就是：作為正職來說，想要“收攏人心”，要懂得“關注人心”。不不妨多去注意觀察下屬生活的問題，可能效果會事半功倍，如此以來，你的凝聚力自然就強了。
以上是我對你最真誠的回答！
後話：
新官上任，被副手架空，這是一個很值得研究的職場話題。我用了將近7000字來回答這個問題，就是想讓你在整體的解決過程中能夠全面的理解這個問題產生的原因、解決的核心點、行為的原則、具體怎麼做等等，也想通過我的回答讓更有有類似困惑的人能夠有所學，有所悟！
希望我的回答能夠幫助到你，如果你有感悟了可以關注我。作為資深的職場人，沈理職談將會持續的給你的職場進行答疑解惑；創作不易，請尊重原創；多分享，讓更多的人看得到！
沈理職談
本人是基層工作多年的公務員，我就題主提出的問題談一下個人看法。
坦率地說：碰到這樣一個好問題，令人高興。鑑於本人一直在黨政機關工作，不熟悉企業的情況，以下所談的，可能僅僅適應於黨政機關和事業單位。
首先，要客觀、冷靜地分析被副職架空的真正原因。剛上任，卻發現被一直主持工作的副職架空了。客觀地說，可能有兩個原因：
1、一直主持工作的副職，可能把“一直主持工作”這個組織安排的臨時工作，當成了常態，正職到位，還不知分寸，當仁不讓，一手遮天，唯我獨尊。很顯然，其做法己經嚴重越位。
在任何一個單位，正職就正職，且正常情況下，正職還同時是黨組書記；副職就是副職，最多就是黨組副書記，一般也就是黨組成員。在單位班子成員中，每一位成員都應該自覺地維護正職的核心地位，接受其領導和工作安排。正職就是當然的領導核心，單位其他工作人員，在工作中也都必須始終服從正職的領導，維護正職的尊嚴和形象，共同輔佐和協助正職完成單位的工作任務。
如果副職越位是無心之失，僅僅是習慣性做法，不是故意作對，尚屬於正常範圍，只需旁敲側擊，在班子會議或全體職工會議上，著重強調幾次組織原則以及工作紀律等注意事項，相信副職會立即心領神會的。
畢竟，體制內工作的副職們，多數人浸淫官場多年，一般都有這種分寸感和敏感性的。只要其懂規矩，明事理，自覺往後退卻，就完全可以理解為問題己經解決，徹底沒事了。在此情況下，一切依然按步就班，單位仍舊風平浪靜。
2、一直主持工作的副職，是組織臨時安排的，估計也在等著自己被扶正，想當正職，結果空降了一個正職，認為自己的位置被他人搶走，心裡有氣，故意為難正職，和正職作對，繼續其一直主持工作的做派，把持一切。這麼做，說重了，是無組織原則，無組織紀律，目空一切，目中無人；說輕了，是個人素質不高，氣量狹小，對組織有意見，卻拿正職撒氣。真是豈有此理！
在此情況下，就必須採取行動。決不允許一個副職把正職不當一盤菜，這於公於私都說不過去。
當然，在此類事情上，正職即要堅持原則，嚴格要求副職，秉公用權，又要防止本人疑心過重，杯弓蛇影，反應過度，誤傷他人，最終害人害己。
其次、摸清情況，對症下藥，不急不躁，步步為營，採取有針對性的行動 。主要是要做好以下幾個方面的工作：
1、摸清兩個情況。
第一、其他副職們對主持工作的副職的基本看法和基本態度。一般來說，一個比較霸道的副職，一直主持工作，習慣成自然，其他副職肯定會有一定的看法和不同意見的。正職應該與其他副職多接觸，多交流，搞清楚副職們對主持工作副職的真實想法，儘可能爭取他們對自己的支持。即使有與主持工作的副職關係好的其他副職，也應該通過耐心的交流、溝通，爭取他們與其保持一定的距離，也就是說，其不幫忙亦可，但不允許繼續助紂為虐，為隨後的班子成員重新分工、中層負責人的工作崗位調整打下一個良好的基礎。
第二、單位中層的負責人的基本看法和態度。一個一直主持工作的副職，當起霸道總裁來了，毫無疑問，是得到了一些中層負責人的鼎力支持的，否則，他不可能有那麼大的能量。當然，有些人只是出於工作上服從領導的安排，確有個別人，與主持工作的副職上下聯手，形成榮辱與共的利益共同體。這樣的人就是重點目標，要徹底摸清其基本情況。通過多方交流，再逐步摸清各個中層負責人的想法，以及他們的個人能力、水平，還有各位副職的堅定同盟軍、支持者。一句話：摸清單位的基本的團團夥夥。
2、開好兩個會議。
第一、單位黨組會議。在與多數副職統一思想，相互交流、凝聚共識基礎上，多方徵求意見，慎重斟酌、考慮成熟後，由正職主持召開單位黨組會議，研究決定以下兩個重大問題：首先，調整班子成員分工。可以將主持工作的副職分管的最關鍵的科室（處室）調整給其他副職分管，如辦公室、財務科（處）由一位副職分管；重點業務科室（處室）調整給另一位副職分管，增加主持工作的副職分管的非重點業務科室，爭取在其分管科室數量變化不大的情況下，達到總體上降低其分管工作的重要性的目的，從而穩妥地變相削奪其職權，使其在工作上無處著力。其次，對中層科室（處室）負責人予以適當調整。重點還是主持工作副職的堅定支持者，堅決調離重點科室。這個調整要格外小心，儘可能小幅調整，堅決防止因中層負責人調整，導致業務工作受到嚴重影響，達到打擊重點人的目的就行了。這項工作可以一步一步來，不能急於求成，以分步實施到位為宜。要特別注意的是：儘可能縮小打擊面，以團結大多數人。
第二、召開全機關幹部職工大會。宣佈班子成員分工調整決定和中層幹部調整決定。這是場面活，最關鍵的是：要結合班子成員分工調整和中層幹部崗位調整，公開強調組織紀律、工作紀律和一把手的新要求，要求工作有新作為、新氣象。公開場合可以講得儘可能嚴厲一些，追求震攝效果，讓潛在的兩面派及時收手，減少阻力，樹立威信。
3、看效果，相機行事。經過以上幾個步驟，注意觀察實際效果，如果一直主持工作的副職思想上接受了，工作上不亂插手了，也能擺正自己的位置了，一般也應本著團結的願望，積極地、開誠佈公地溝通、交流，幫其解開心結，爭取為我所用。畢竟，被組織安排主持工作，可以肯定地說，是有能力、有水平的幹才，人才難得啊！職場上，力求取得有利於自己的職位，也確實是人之常情，本沒有多大錯誤啊。無論什麼崗位，還是要儘可能多栽花，少栽刺，少惹人。
降而求其次，即使工作上不太配合，或者一時想不通，爭取其不添亂，不搗亂也行啊 ！
如果繼續其一貫霸道作風，目中無人，架空正職，就必須針鋒相對，一針見血地當面明確指出來，堅決要求其改正，即使撕破臉面，也在所不辭。如果其繼續堅持不改，我行我素，那對不起了，還可以果斷出手，快刀斬亂麻，進一步削奪其中層鐵桿支持者的權利，能調出的堅決調出，即禮送出境；能免職的堅決就地免職；能調整崗位的堅決調整崗位，讓其去坐冷板凳。徹底打掉其爪牙，他也就無法興風作浪了。
同時，在適當情況下，向地方黨委、政府主要領導彙報工作情況，給組織部長彙報其工作表現，堅決要求調整主持工作副職的工作崗位，調出去安排工作。如果領導們不聽，那就堅決以沒辦法開展工作為由，請求調整自己的工作崗位。這樣以退為進，效果會好一些。
畢竟，人活一口氣，佛爭一柱香。人生、職場、官場，概莫能外啊。
水波不興3291
你這提問顯得沒水平了，都當了一把手了，還不知道如何控制局面，你這個領導是怎麼當上去的？
在職場尤其是在體制，副職想架空正職一般不太可能（少數背景強大的除外）。很多副職看似囂張，覺得自己有群眾基礎，有後臺保障，多數只是外強中乾，正職只要祭出三大殺手鐧，分分鐘拿下副職：
第一，開會研究權。現在重大問題、重要事項都要求上會，由一把手召集副職討論研究。會議什麼時候開，哪些議題可以上會，決定權都在一把手。副職不聽招呼，只要把他的議題暫時擱置，晾他一晾；碰到緊急的事情，有意地拖延一下，不召集開會，很多事情副職擺不平，就會束手無策。幾次下來，老老實實。
第二，事項簽字權。一把手是單位或部門的當然代表，在沒有一把手授權的前提下，凡事都必須經一把手簽字，才能上報文件、支取財物、下發通知。假如副職頂牛，他報上了的文件你放上一放，既不表態不籤，也不說要籤，冷處理幾次，他就懂了。
第三，人事決定權。副職主持工作之所以敢和正職對抗，一肯定是因為他上面有人，二是因為他在單位或部門有一定數量的“自己人”，並且把他們放到相應的重要崗位。這是強勢副職的根基。一把手只要把這個根基拔了，副職就跳不出花樣。
怎麼拔？四個字：拉打結合。
能團結的同志儘量團結，瓦解副職的力量。下面的人不是傻子，一把手再不管用也是一把手，可以決定很多東西，不是逼不得已下屬一般不會可一把手過不去，一把手團結同志有先天的優勢；團結不了的，不能為我所用，就考慮逐步搬走調離，即便動不了，也不能讓副職隨意提拔人。在這一點上，一把手是有絕對權力的。副職想提拔人，必須過班子會，或者向上推薦人選，一把手不爽，可以動用一票否決權或者擱置不議，大概率就可以把副職想要用的人按死在原地。
在副職和一把手之間，力量的天平永遠傾斜後者。副職再牛再橫，想要和正職扳手腕，都不太可能成功，原因很簡單：一、無規矩不成方圓，作為副職，首先要做的是服從組織聽指揮。副職再牛，上級都不希望看到副職和正職頂著幹甚至扳倒副職的局面發生，因為上級領導也是當過正職的，試想，如果有一天他的副職也這樣和他對著幹，他是什麼樣的感受？所以一旦發生這種情況，只要正職不犯下原則性的問題，上級多數會維護正職把副職調離，而不是倒著來。即便要動正職，也會等把副職調離後局面穩定下來再調整。這是體制用人的基本規律。二、一把手不是吃素的，能坐上那個位子，誰沒點料子，沒點背景，豈是那麼容易挑戰、掀翻的？想清楚了這點，很多事情自然就好辦了。
80後小公
一把手初上任，卻被一直主持工作的副職架空，這種情形完全沒必要擔憂。之所以出現這種情況，是因為一把手空缺，副職主持工作，因為部門工作的重要性，黨委、組織部門的領導，肯定會對主持工作的副職有所激勵，包括表揚、獎勵，甚至允諾直接接任一把手職位等。或者是副職在主持工作期間，工作業績突出，表現優異，或者是某項重要工作中有重大立功表現等，由於上級部門或者主要領導的肯定，使副職產生了接班的錯覺。結果沒想到最後卻原地未動，由空降或者其他部門的領導幹部提拔任命，擔任一把手工作。副職由此產生了怨恨情緒，對工作不配合，甚至不放權，故意孤立一把手。由於副職長期主持工作，並取得了一定的成績，也團結了一小批職工，因而一把手初到，會造成一定的權力更替困難，工作難以開展，感覺自己被架空。
在這種情況下，正職完全沒有必要慌亂。下級服從上級，副職服從正職，機關、事業單位實行一把手負責制，一把手的權威是受組織保障的，也是原則性的。這是正職天然的優勢，無論副職多麼強勢，這種組織上的壓力，他是輕易突破不了的。雖然因長期主持工作，可能團結了一幫人，但這都是暫時的，職工首先考慮的不是某個人個人的利益，而是必須以集體的利益為先，以承擔的職能發揮為先。同時，職工對組織有著無比的信賴，相信組織是公正公平的，人員任命也是有大局方面的考慮的，在組織原則面前，職工沒有唐吉可德式的個人英雄主義，要主動站出來替組織給予某人以公正。即使因一時的衝動，最終也會迴歸到信任組織的正軌道路上來。因而，正職要做的，就是積極主動團結職工，公平公正處理單位的工作，認真鑽研熟悉業務，在最短的時間內成為行家裡手，在與單位職工、工作磨合過程中，儘快取得大家的信任。
接下來，在充分了解單位工作實際和副職、中層幹部、職工能力的情況下，進行大範圍內的分工調整。將原來主持工作的副職的分工，儘可能拔尖到最大的高度，但對於其分管的重要業務進行調整拆分，使單位的主要業務工作分散到其他副職手中，不能過於集中。副職原來主持工作，其他同級別的副職肯定會有小小的不服氣，把這種不服氣擴大化，並給予其分管工作的機會，其他副職肯定會積極表現，以體現自己的能力。這樣一來，就淡化了主持工作的副職的重要性，使其重新迴歸到普羅大眾的身份中來，和其他副職沒有什麼兩樣。
其次，強調責任到人，分級壓任務，實行層層負責制，將工作精細化管理。副職只針對幾個中層領導，中層領導直接負責科室和職工，將主持工作的副職分管的範圍儘量縮小，使其能調動的資源儘量減少。工作也實行量化分工，責任到人，使中層領導和具體承擔工作的職工明確自己的責任範圍，弱化副職在中間的領導和上傳下達的職能。職工手中有了權力和明確的責任，就會對分管領導的信賴減小，自己的主觀能動性就會增強。正職要想對付副職，實在是太簡單了，要麼捧殺，要麼架空，一把手的天然優勢，做起這些來毫不費力。
實在不行了，可以求助組織，將其調離，調整到另外的單位任職。當然這是最笨的做法，不僅會給組織造成不好的印象，還會給職工留下軟弱無能的形象。正確溝通，充分利用手中的權力，處理好單位內部的事宜，把工作搞上去，這才是一個正職應該有的風範。
職言管語
我在前單位（企業）也碰到這種事，剛入職的時候，還沒有人力總監，只有人力經理，什麼事都由經理說了算，過了半年，總監來了，但經理不服氣，還是我行我素，讓我們各模塊的專員依舊跟他彙報工作，完成他安排的任務，聽從他的指示，還時不時跟總監意見相左，甚至稍有口角，令在場的我們都尷尬不已。
後來，在某一天晨會的時候，總監讓我們鼓掌感謝經理這幾年的辛苦付出，解釋說經理因為要回家生二胎了，要暫時迴歸家庭，所以自己提出了離職，祝福她家庭幸福，前程似錦。但明眼人都知道其實經理是被公司開除的，還拿了一筆補償金。
迴歸到題目上，其實可以理解這個副職心裡的委屈，以往自己一人獨大，積極表現，只等有朝一日可以順利轉正，誰知突然空降下來一個正職，把自己的位置給擠掉，自己的正職夢幻滅了，心裡的落差肯定是非常大的。
但這也不是他架空正職的理由，畢竟無規矩不成方圓，每個單位都有自己的章程和規定，正職空缺之前，自己兼任正職，管理日常事務是合理的，一旦正職到位了，權利肯定得移交給對方，不能再任性為之，所以這個副職的做法肯定是不對的，也容易得罪新來的正職，從而影響自己未來的職業發展。
那這個時候作為正職的你，該怎麼辦呢？
1、充分使用自己的權利。
包括重大事項決定權，人事任免權，財務籤批權等等，正職的權利是整個部門最大的，最有話語權的職位，怎麼可能給副職輕易奪走。
比如你們開會的時候，決定一個議題，一個方案，一個行動，肯定是正職拍板的。還有人事任免權，在體制內，可能免職權比較難使用，但任用權提拔權是可以的，只要下面的人不是傻子，肯定知道該站哪一邊。還有財務籤批權，你不簽字，誰能報銷，所以大家肯定還是會歸順於你。
2、拉攏可用之人
一些中層，或者其他副職，重要骨幹，站中立位置的，可以找他們談一談，拉攏他們，鬆動副職的固有根基，瓦解他的部隊。實在用不了的，儘量調離，即使真動不了，也要注意監督他們和副職的舉動，盯緊他們，關鍵時刻運用好自己的職權優勢。
3、必要的時候尋求更上一層領導的幫助
如果副職根深葉茂，後臺有人，難以瓦解，下面的人又一心追隨他，一時半會難以解決現狀，嚴重影響了自己的工作開展，那就有必要尋求更上一層領導的介入和幫助，可以先跟大領導反映一下情況，讓領導跟副職，或者跟一些重要的老員工溝通交流，藉助大領導的力量，改變困境。
總的來說，你剛上任正職，卻被之前一直主持工作的副職架空，那就必須把權利奪回來，表現強勢一點，拿出正職該有的氣勢來，適當"心狠手辣"一點，欲戴皇冠，必承其重。
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心念HR
以實例說話才是硬道理，希望大家能夠有所借鑑
前一個單位有兩位科長，一正職一副職。副科長比正科長到本崗位時間長，但沒有正科長資格老，正科長先後兩次轉崗，這次是提職到到正科長的崗位上的。
正科長回到崗位上後，發現自己與單位的領導接觸不上，副科長基本上每天都與領導走在一起。領導去哪他去哪，儼然是領導的貼身秘書一樣。正科長除了材料方面、接待方面能插上手，其它的都是有心無力。
而下面的人員中，也有兩人為副科長所安排進來的，基本上副科長唯首是瞻，凡是正科長安排的事情，都偷偷地和副科長彙報一聲。正科長幹得挺累，他呢，便採取退卻的態度。到了單位，沒有什麼大事，基本上就出去玩了。沒有電話找他，他根本不太回來。這一來就是兩年的時間沒有大動作。
機會來了
後來，有一次，副科長生病了。沒有人主持日常工作了，正科長便忙開了，東拼西打，漸漸地和領導走近了一些，活也做了不少，局面有些改觀。副科長不會在家呆時間太長的，他身體好了，便又上班了，這樣一來，又恢復了以前的狀態，正科長又是每天來單位呆一會，找個藉口就走了。把我們這些人都看蒙了。
不過這次正科長還算有些收穫，手下的人基本上都讓他擺平了，不僅聽副科長的，更聽他這個正科長的。單位有什麼風吹草動，他馬上就知道了。而且，單位所有的權利都被正科長收回，副科長要是動一點東西，沒有正科長髮話是誰都不會做的。
正科長收權
副科長還是陪著領導轉，但權力明顯縮小。領導是流動的，高升了，新來了一位領導。這次副科長與正科長都開始動作了，兩個人都往前衝，都圍著新領導身前身後的轉。
只要新領導出動，兩個人是形影不離。他們之間沒有交流，都是各做各的事，各念各的經。正科長這次的權力看以非常的大，接管了以前很多沒有過的業務，忙得他團團轉。而副科長就像落寞的貴族一樣，每天就是陪著領導，看不出他幹什麼活，實際上也沒有活給他幹。
這一年的時間，正科長忙得是腦打後腦勺，大小工程幹了一樣又一樣。可以說是各方面收穫頗豐。
山水輪流轉
正科長調崗了，去掙大錢了。副科長又主持了工作。我總結了一下，在職場沒有誰大誰小，你是正的，卻讓副職架空了。別總想著把權力找回來，一點點地來，勁使大了，傷害的反而是你自己。
黎濤微世界我在等著你
被“架空”者就是正職在本單位根基不穩，而副職在夲單位時間長、資歷老且底下有一群親信，並掌握著正職手中的權力。
單位組織分工已明確了，正職是主管全局工作，出思路，作決策，任用及管理所有幹部，這就是正職的權力，副職只是“配合”一把手工作的，也就是說副職是正職的下屬，要服從正職的管理。
先團結除這個副職及親信以外的所有人，重新分配所有副職的管理範圍，把這個副職以前管理的重要部門分配出去，打壓他的親信，重用以前被打壓的人，一種是快刀斬亂麻，一種是小火燉豆腐慢慢來，就看正職的智慧與手段了，雖正職佔優勢，在沒有徹底勝利之前，千萬不可大意。
心經88514111
題主你好，很高興為你解答這題。
主職幹部剛上任就被副職架空，這是一件非常危險且丟臉的事情，一來不利於單位各項工作推進，二來上級領導會認為你非常沒能力，於公於私，都不利於自己仕途發展。
正式回答這個問題前，我先說個我原先鄉鎮一把手的故事：
當時我所在鄉鎮班子挺亂的，鎮長主持工作，班子成員各自拉幫結派，經常懟這個，弄那個，班子會意見經常不統一，甚至當場吵過架。
後來新書記上任，鎮長拉著班子成員打算集體架空書記，沒成想，幾個會下來，整個班子被新書記安排的明明白白、服服帖帖的。
那麼他是怎麼做到的呢？
第一次開班子會，個別班子還沒到會，他也不發火，直接開門見山說了3句話：
1.在座的各位，都是怎麼樣的人，大家心裡都有數。
2.不要跟我鬥，更別想架空我。我來這裡當一把手，是書記（縣委書記）硬把我塞過來的，所以你們心裡都掂量掂量，你們拿什麼跟我鬥，我每月都要去他辦公室，跟他（縣委書記）見個幾次面，你們一年才跟他見幾次面？
3.大家好好想想，想明白了，明天下午還是這個時間，還在這裡開個工作會議，各自彙報下各自工作情況，各別沒到的班子，你們相互之間通知下。
說完這些話，他就自顧自拿起本子和茶杯走了。
令人詫異的是，第二天全體班子都到齊了，認認真真彙報了各自工作，之前沒到的幾個班子還主動道了個歉再彙報的工作。
班子捋順了，過了一年，書記頂著壓力把大部分中層幹部換成25、26、30來歲的年輕人，把單位的刺頭孤立的孤立，調離的調離，整個單位風氣煥然一新。
或許題主做不到我原先鄉鎮一把手那麼淋漓酣暢，但也可以借鑑一些他的做法：
1.通過崗位調整，把該副職的工作分給其他副職，讓他負責邊緣工作，削他的勢。
2.通過人事變動，把跟該副職走得近的其他副職調離原單位，換幾個自己心腹過來頂崗，一般縣區主職領導都允許這麼做。
3.進行內部洗牌，把原先中層幹部全換掉，培養自己嫡系部隊。
我是@事業單位搬磚狗：3年鄉鎮街道基層工作經歷，3年市本級機關單位工作經歷；體制職場規則的觀察者、解讀者。關注我，一起了解體制內的那些事。
事業單位搬磚狗
這個得你有點手腕了。
首先，不要矛盾公開，不要暴露情緒，少說話，你越和顏悅色，別人越不知道你怎麼想的，越看不出你的水平。
同樣，你也不知道你的對手有什麼樣的背景，公開矛盾對你沒有好處，
首先呢？想辦法送佛，其他位子有正職空缺，積極為他爭取，成不成功不重要，重要的是你做了，一個姿態很重要，這個事很快就會通過別人的口傳到他耳朵裡。
這樣，就有可能實現和解，如果能向你靠攏，這自然是好事，不能靠攏，其實也無所謂，也不靠這個跟他和平相處，同時，你就可以著手下一步了。
下一步就是積極拉攏排名第三第四的副職，增加你的話語權，給老二製造矛盾。
第三步，找到人事檔案，查一查被打壓下去的下級，或者前任提拔的人，或者跟副職有矛盾的人，他們可以利用的人，
第四步，當跟隨副職的人工作中出事了，借題發揮，擴大影響，把這個下級擼了，殺雞儆猴，讓他們知道，你才是說話算數的人。
第五步，把曾經被打壓的人提拔起來，頂替被擼的下級。
其實呢，正職對於副職，有先天優勢，那就是決策權在你手裡，也就是簽字權，其次，人事權和財政權也在你手裡，你一句話，就可以把下級擼了，
對於副職，你人事上沒有辦法，但是下級的人事上，那就是你一句話的事，下級就必須聽你的，也需要你的支持，財政上也需要你簽字的，有這個權力在手，你跟他們周旋起來，得心應手。
平時君子作風，小人手段，你才能坐穩位子，別想著無力反抗就默默承受，別人只會認為你無能，不會認為你是好人，
人都一樣，都是會敬畏強者，不會尊敬弱者的，你不強硬，誰也不會把你當回事。
只是要注意的問題是，平時不要隨便籤字，字簽了是要負責任的，出了事，你是第一責任人，副職不會有事，所以，有事給你簽字，你讓辦公室退回部門領導簽字，然後再送給你，送給你壓幾天，可以思考🤔。
南朝居士
有一年被公司調到某個項目裡做主管，結果遇到個“刺頭”副主管，對方把項目工作抓得緊，剛開始就帶著員工反駁的分工安排，甚至還私下跟我挑明，他認為自己更適合做主管。
我一聽樂了，不知道他哪來的底氣。對我來說，這事沒那麼複雜，直接在團隊裡強調，所有的團隊決策必須經過我通知，工作安排以我確定為主，員工請假調休，申請加薪，績效評分，均是我親手抓。
同時，我親自監督跟進各個員工的工作，員工工作出現問題，我多給予指導和幫助，工作表現和業績好的，多給予肯定，根據公司制度給予績效獎金。工作表現差，甚至於跟著副主管搞事的，直接問責，甚至於調離、辭退。
然後，自己扶持起核心骨幹，只要把主要業務和人才抓在自己手裡，副主管再怎麼鬧騰也不沒用。到後面，副主管雖有不服，但也只能悶著氣跟著我幹。
實際上，空降的領導很容易被副職“惦記”著，不服管理的，稍有不慎，副職就想著架空正職，自己上位。遇到這種情況，正職完全不必擔憂，權力在手，強勢管理，適當激勵，從以下三步，進行應對便可。
一、在團隊樹立威信，展示權力，強調管理決策，敢問責，懂激勵
面對副職的架空，正職一定要表現出強勢的態度，畢竟大部分員工對剛空降的領導不熟悉，正處於觀望的狀態，如果領導強勢，員工心裡多少會畏懼其權威。
在此基礎上，我們要聲明權力管理，團隊裡的財務申請、考勤管理、加薪申請、績效獎金考核、人事變動等等，只有經過我們簽名或蓋章確認，才算有效。權力聲明出來，員工自然知道誰才是老大。
而後便是對員工的管理，要激勵為先，同時敢於問責。一開始自然儘量收買人心，對員工的工作表現，多給予肯定和鼓勵，而有跟著副職搞事的，直接警告批評，如有違背公司制度行為的，正好適合我們拿來立威。
接著對我們在團隊裡的管理策略，一定要表現果斷，壓著副職 ，避免員工對我們在管理威信上的質疑。
這幾步下來，團隊工作就能穩定運營，副職想要搞事也難。
二、培養得力助手，抓住核心業務，把有價值的人和事抓在手裡
新領導空降下來，管理團隊的重點在於抓住核心人才，其次是把控團隊重要業務。對此，我們就要做到：
- 在團隊裡挖掘可用的人才，除了有能力，還願意跟著我們幹，然後用心培育成自己的得力助手。對團隊裡原先核心骨幹，以激勵和收攏人心為主，只要利益驅動，能讓他們不跟著副職，做好本職工作，便夠了。逐步打散副職的小團體，將核心人才抓在自己手裡，團隊自然就能聽從我們安排做事。
- 將團隊裡的重要業務，重要價值的工作抓在自己手裡，並交給自己信得過的員工來負責，團隊其他人協助。只要將重要業務做好，有重要價值的工作做到位，團隊的業績就不會太差，再慢慢發展上去，團隊的業務發展自然就能掌在我們手上，副職沒有可發揮的餘地。
這兩點做到位，相當於團隊完全掌控在我們手上，副職沒有任何能架空的空間，我們就可放手管理，不用再擔心什麼。
三、從工作發展，與副職溝通合作分工，未果則孤立對方
最後，從團隊管理架構和發展的角度，副職本就是協助正職做好團隊管理，推動團隊發展的角色，所以在處理副職這件事上，
我們最好的做法是促進雙方的合作，收服副職。副職之所以架空正職，無非是認為正職搶了他的位。那麼我們可以如此說服對方：
“我不會停步在這個位置上，團隊發展起來，我往上走，到時候必然會推薦你做正職，現在如果我們花費心思在相互的排斥上，只能拉低彼此發展的步伐。既然我做主管已經是事實，為什麼我們聯手合作，取得雙贏呢？”
如果對方覺得有理，與我們聯手合作，那就在第二點的基礎上，和副職溝通管理上的分工合作，可以將一些對方擅長，不影響我們權力管理的工作交給副職負責。
如果對方仍是不願合作，那就直接孤立對方，不讓對方有權力管理團隊，將核心業務抓在自己手上，交給自己信任的人來做。
