风雨无阻砺砺前行
“沈理职谈”给你解答：面对这个场景，题主请稍安勿躁，只要你认真分析当前的局势，步步为营，权利的收拢也只是时间的问题，因此要先把自己的心态放平，这个情况对于很多空降的领导来说也是必经阶段。
在这个场景中，首先要明白几个关键点：第一、刚上任，被副职架空，这说明你是空降过来的正职，因此你有天然的优势那就是“正职的权威性”。不管副职多么强势，你作为一把手的职位压力是不容易被突破的，这就给你接下来的改革提供了便利条件；第二、因为副职一直在主持工作，虽然对他来说，对单位的工作流程和人脉关系比较熟悉，甚至是根深蒂固的，但是你要明白“人都是趋利”的，只要你接下来充分运用自己正职的权利，团队成员必定还要向你靠拢，因为你能提供资源；第三、刚刚上任，你也需要一个熟悉的过程，只要“三把火”烧的好，树立起来自己的规矩和权威，工作开展自然能够水到渠成；
第四、正确看待你团队中的成员，包括你的副职，发挥每个人应有的价值，这才是双赢的局面。人在职场，对于空降的领导来说，很容易被之前团队中强势的副职架空权利，工作不好开展。出现这个情况，一方面因为正职的到来在一定程度上阻挡了原来副职的晋升之路，说不定没有空降正职的话，原来的副职也就“扶正”了；另一方面，副职主持工作时间长了，肯定会自以为是，也想给新领导一个“下马威”。面对这个场景，我整体的建议有几点：第一、刚上任，根基不稳，情况不熟，一定要谋定而后动，先观察和隐忍，再找机会出击；第二、认真分析现单位的人脉关系，分析副职的背景关系，以拉拢为主，分化为辅，认真考虑动了副职以后带来的影响力；第三、好好规划自己的“三把火”，要趁这个机会树立威严和规矩；第四、做好上级领导的工作，必要的时候让更高的领导给你站台；第五、充分了解现有团队成员的情况，有针对性的建立起来自关系。如果你把这几点想明白了，你以后的工作开展也就游刃有余了。
职场中，作为刚上任的领导，被之前主持工作的副职架空了权利，到底该怎么办呢？这也是很多人都会遇到的难题。为了解答你的困惑，帮助有类似情况的职场人，我将针对“刚上任领导被副职架空了怎么办”的话题展开论述，希望能够给你带来帮助。此文可做类似场景的标准化教程使用：
第一、对于新上任的领导来说，单位的副职为什么会架空你的权利，他不配合你的工作背后的原因有哪些？
刚刚上任，被一直主持工作的副职架空了，这说明他不愿意配合你的工作，想要解决这个问题，你首先要了解副职“揽权”背后的原因有哪些，只有这样，你后期的行为才能够更有针对性。
副职架空你的权利，背后应该有如下几点原因：
1、副职本人在单位有一定的背景，有恃无恐
首先你要分析副职个人的背景资源怎么样：有时候虽然他没有坐到正职的位置，但是他背后的某些关系网却不容小觑。很多时候，副职因为背景深厚，有恃无恐，并不把新来的正职放到眼里，加上他是单位的老人，因此想要独揽权力，架空新领导。
如果是这个情况的话，对于刚刚上任的领导来说，首先不要过于强硬，强龙不压地头蛇，否则你以后的工作开展起来是非常困难的。
你现在要做的第一步是稳住这个副职，因为单位的工作不少还需要他这个老人协助你开展，一定要给他面子，先做一个“内敛”的正职，切莫表露过多情绪，保持神秘感。
在这种态度相处的过程中，你才能够给自己身份的转变应得更多的缓冲时间。
2、你的到来阻挡了副职本来可以晋升的途径，他心中忿忿不平
第二点原因：很有可能这个副职是之前成为正职的候选人之一，如果你没有空降过来的话，他就能够“扶正”了，因此你的到来阻止了他成为正职的道路。
在这个原因下，他内心肯定是不平衡的，自然是看不惯你，甚至要给你一定的下马威，让你不好开展工作，证明他自己的能力。
如果面对这个情况的话，我建议你在拉拢他的同时，尽快的展示出自己的工作能力，快速的把自己的三把火烧好，这个时候你要证明自己实至名归；另外你也要在为人上让他心服口服，把关系缓和以后再据实际情况转变策略。
3、副职主持工作时间比较久，业务关系根深蒂固，不愿放权
还有一种原因：副职本来就主持工作，他的这些实权由来已久了，他的业务关系和利益关系也已经根深蒂固，你的到来在一定程度上会动了他的“蛋糕”，这个时候副职肯定不愿意交出权力，架空你也是必然的事情。
如果是这个情况，那你要做的就是利用正职的权威性，尽快的立规矩，尽快的做好人员的分工，要有切实可行的改革方案，才能够切除弊病。
4、你个人的能力和资源有限，副职对你不服
还有一种原因：你虽然空降过来成为了正职，但是你之前的履历或者目前尚未作出什么有价值的工作，副职对你是不认可的，内心不服，加上他对原有工作比较熟悉，因此他认为能够建立起来属于自己的实权王国，要架空你。
其实能够成为正职，你肯定是有可取之处的，如果说下属不认可你的能力，很多时候你一定要秉承自己的初心，让时间来证明你的价值。
小结：这个场景中，要去分析这个副职内心深处真正对你的态度是怎么样的，什么原因导致你和副职之间存在一定的间隙，然后具体的行为上才会有侧重点。整体的原则是“先礼后兵”，利用副职来把工作做好才是上策，其次才是分化以及权术策略。
第二、面对这个场景，你有什么优势？处理问题的核心点在哪里？
我在一开始就说了一个观点：面对这个场景，你也不用过于着急，只要你步步为营，结果肯定会向你这边倾斜的，因为你有很大的天然优势。
你目前主要有哪些优势呢？
优势一：单位以及上级领导的认可
你能成为正职，说明公司是认可你的，你的上级领导也是认可你的，这一点非常重要。副职不管多么强势，他毕竟没有做到正职的岗位上，这说明公司在某些方面还是对他不完全认可，这一点你要先想清楚了。
一般来讲，作为刚上任的领导，公司都会倾斜一定的资源，给予支持，上级领导也会比较关注你的动态，支持你的战略规划的。
这是你最大的优势，相当你的到来在某种程度上带着“尚方宝剑”，所以背后有一定的支持力量。
当你想要烧起“三把火”的时候，你不妨利用一下这个优势，让更高的领导出面支持你，给你资源，这样你才能够更快的立足。
优势二：正职这个岗位的权威性
不管怎么说，正职在岗位职级上还是大于副职的，很多事情最后的决定权还需要正职来拍板，因此你的这个决策权非常重要。
副职可能在具体的事情的处理办法上架空你，但是关键时候你还是能够来决定的，因此要利用好这一点，表现出自己工作的原则和风格，让副职的行为有所收拢，你的权威性也会逐步树立起来。
下级服从上级，副职服从正职，一把手的权威是受组织保障的，也是原则性的，这是正职天然的优势。无论副职多么强势，这种组织上的压力，他是轻易突破不了的。虽然因长期主持工作，可能团结了一帮人，但这都是暂时的，职工首先考虑的不是某个人个人的利益，而是必须以集体的利益为先，以承担的职能发挥为先。在着个逻辑下，你的工作开展并不是非常的困难。
优势三：正职岗位的资源整合性
你的另外一个优势就是正职的“资源整合能力”：正职代表了你们这个部门，很多事情你是有先知权的，你的信息来源也会更加的便捷和丰富，因此你手里会有副职接触不到的资源整合能力，而这些资源也正是你有效开展工作的有力武器。
对于团队的成员来说，一方面要对单位负责，另一方面也都是“趋利”的，因此你手里的资源也是收拢权利重要的砝码了。
我们再来分析一下面对这个场景，你处理问题的核心点是什么？
有人可能会说：被副职架空了权利，那么新领导现在就应该赶快想办法来对付副职，把权利收拢回来，我认为这个观点就有点舍本逐末了。
在这个场景下，处理问题的核心点不是职场如何争权夺利，也不是如何拉拢人心，你的核心点要放到“如何快速的把工作做好，如何证明自己的价值”上边来。
我们可以思考这样一个问题：单位让你来做正职是为了什么？
是为了让你来打压副职的吗？是为了让你来争权夺利的吗？是为了让你来收拢人心的吗？肯定不是这样的。
公司让你来是来为了破旧立新，创造价值的，想清楚这一点，其实你根本不用太苦恼，你现在就是要好好、快速的去做事。
一个非常明显的逻辑就是：
当你成为正职以后，公司肯定不会因为你成功的排挤到副职而褒奖你，而是会因为你带来了新的气象而褒奖你；同样的道理，只要公司认可你，上级领导看重你，区区副职还会被你看到眼里吗？
小结：在这个场景下，首先你要看到自己目前拥有的优势资源，同时也要把握好工作的重点，然后去证明自己的价值，你所面对的难题在过程中自然迎刃而解。
第三、新领导被架空了，对待这个情况的处理原则有哪些？
经过以上分析，面对这个情况，有几点处理原则建议如下：
1、做好本职工作，快速证明自己的价值是第一要务
这一点就非常明确了：面对这个场景的第一处理要则就是“先做事”，先证明自己的价值，然后才能站稳脚步，再开始处理权利关系的问题。
2、不要去正面和副职冲突，先礼后兵，先维稳，再求变
作为新领导来说，工作之初有很多地方还是要依靠副职帮你做事，这个时候正职的性格不要过于强硬，先礼后兵，面子要给足。
至于副职能不能拉拢，也是需要时间来证明的，先维稳，再求变。
3、充分利用上级领导的支持和自己岗位本身的权威性
在收拢权利的过程中，一个非常重要的因素就是利用好公司以及上级领导对你的支持，还有自己作为正职这个岗位本身的权威性，这一点原则也是要牢记在心的。
可以很明确的告诉你：这一点是你立足的关键因素之一。
4、立规矩要趁早，时机很重要，工作对事不对人
要立威一定要趁早，在大家都还不是太了解你的时候，正好可以把规矩说到前边，需要注意的是：你所立下的规矩一定是公平合理的，做事也一定对事不对人，这样别人才不至于给你挑刺。
小结：在你行动之前，一定要充分的了解在这个场景下的处理原则，这样你的举措才能够更加的理性，效果也才会更好。
第四、作为职场人来说，在这个场景下，具体需要如何来做？
经过以上的全面分析，作为职场人来说，面对被副职架空的情况下，具体我们应该怎么来做呢？
在分享具体的策略之前，我们先要理解一个逻辑：
想要不被架空，那么就要得到团队成员的支持，只有别人尊重你、支持你，并且你也深入到具体工作中，那才能够实现真正的集权。
具体的做法建议如下：
1、先分析单位的实际情况和个人的工作职责，做一份详细的工作规划
不管你是即将上任还是上任有一段时间了，第一要做出一份工作的整体规划，相信你做到正职这个岗位上，这个能力应该是有的。
这一份规划不要求有非常详细的落地措施，但是一定要切切合实际，并且有创新点，能够指导你所负责部门未来的工作方向，这份行为指南至关重要。
带着这份规划去找你的领导即可。
2、向上级领导汇报你的想法和工作规划，先得到领导的支持，提前报备
带着你的规划去向你上级领导做汇报：你要告诉他的是你准备怎么来干，可以干到什么样的局面，一定要争取得到你上级领导的认可，只有这样你后期的变革行为才能有理有据，必要时候也能够让领导出面给你站台。
3、召开一次全体部门会议，多听少说，充分了解团队成员的性格、分工、关系
找个时间召开一次比较正式的部门会议，让全部门人员参与，主要内容就是每个人汇报自己的工作职责，手头工作的进度，以及下一步的工作规划。
你作为正职，这个时候也不要过多的评论，主要让每个人来表达自己的想法，而你在这个过程中去发现团队成员谁是干事的，谁是混日子的，每个人的工作态度怎么样，这就为你接下来整顿人员的工作提前做到心中有数了。
4、在一段时间内保持神秘感，观察团队的弊病，做好具体变革策略
当你了解这个部门工作以后，你利用一段时间来给目前的工作量身定做一套方案，主要针对目前存在的问题和弊病，如何来改善，你准备怎做。
这一份方案一定要有理有据，来源于实际，再次召开部门会议，推陈出新。
5、在合适的场合来展现自己的工作实力，指出弊病，打压相关人员，树立权威
熟悉了工作以后，你就要开始立威了。
第一步就是展示自己的工作实力：将你近期观察到的问题和改进策略展现出来，指出相关问题的责任人，同时做好分工，明确后期相关事情的处理流程和审核节点。
这个时候因为你的方案是从实际情况出发的，有理有据，并别你又是正职，大家就不好反驳了，你也会在一定程度上实现了集权的效果。
6、鼓励并支持团队骨干成员（包括副职），根据情况来进行分化拉拢
接下来就是对团队成员进行有针对性的接触了，你要将下属分为几种人：
A、有能力，愿意配合的人
这种人是你重点拉拢及培养的对象，也是成为自己后期助力的重要成员。要积极的去扶持，让他们尽快的出出成绩，从而成为你自己的力量。
B、有能力，不愿意配合的人
有能力但是不愿意配合的人：第一策略是先示好，看对方能够转化成第一种人；如果对方不近人情，那在日常工作中做到公正、公立，安排正常的工作分工即可；如果完全不配合的人，就要考虑更换的策略了。
C、没能力，愿意配合的人
能力弱，但是原因配合的人：对于这类成员来说，看看能不能培养提升，只要他有执行力，让其发挥应有的作用即可。
D、没能力，不愿意配合和的人
对于能力弱又不愿意配合的员工，采用考核淘汰或劝退策略，同时要注意降低影响力。
7、坚持自己的原则，树立好规矩，多参与到具体的工作事宜中
之所以被副职架空，还有一个重要的原因是：正职很多的都是不管事的，具体工作参与的也比较少，不了解实情。
因此，你如果想要集权，想要真正的做出点贡献，那么日常工作上你就要多参与到具体的事情中去，你只有了解事情，别人也就骗不了你了。
多去询问下属工作的进度，具体工作的逻辑，这样对你了解实情是非常有帮助的。
8、做出成绩以后要把功劳分给团队成员，得到大家的真正认可
作为正职来说，不想被架空，很多时候你是要得到大家认可才行的，如果副职想架空你，但是底下的人支持你，那么副职的想法也就无法落地了。
在这个逻辑下，你一定要明白“不管什么时候，让下属得到实惠”这个真理，要懂得将功劳分配给大家，这一点值得正职来思考。
9、对事不对人，管理团队要做到真正的收拢“人心”
很多时候，我们常说“高层领导更加平易近人”。
这个说法在一定程度上给我们的启示就是：作为正职来说，想要“收拢人心”，要懂得“关注人心”。不不妨多去注意观察下属生活的问题，可能效果会事半功倍，如此以来，你的凝聚力自然就强了。
以上是我对你最真诚的回答！
后话：
新官上任，被副手架空，这是一个很值得研究的职场话题。我用了将近7000字来回答这个问题，就是想让你在整体的解决过程中能够全面的理解这个问题产生的原因、解决的核心点、行为的原则、具体怎么做等等，也想通过我的回答让更有有类似困惑的人能够有所学，有所悟！
希望我的回答能够帮助到你，如果你有感悟了可以关注我。作为资深的职场人，沈理职谈将会持续的给你的职场进行答疑解惑；创作不易，请尊重原创；多分享，让更多的人看得到！
沈理职谈
本人是基层工作多年的公务员，我就题主提出的问题谈一下个人看法。
坦率地说：碰到这样一个好问题，令人高兴。鉴于本人一直在党政机关工作，不熟悉企业的情况，以下所谈的，可能仅仅适应于党政机关和事业单位。
首先，要客观、冷静地分析被副职架空的真正原因。刚上任，却发现被一直主持工作的副职架空了。客观地说，可能有两个原因：
1、一直主持工作的副职，可能把“一直主持工作”这个组织安排的临时工作，当成了常态，正职到位，还不知分寸，当仁不让，一手遮天，唯我独尊。很显然，其做法己经严重越位。
在任何一个单位，正职就正职，且正常情况下，正职还同时是党组书记；副职就是副职，最多就是党组副书记，一般也就是党组成员。在单位班子成员中，每一位成员都应该自觉地维护正职的核心地位，接受其领导和工作安排。正职就是当然的领导核心，单位其他工作人员，在工作中也都必须始终服从正职的领导，维护正职的尊严和形象，共同辅佐和协助正职完成单位的工作任务。
如果副职越位是无心之失，仅仅是习惯性做法，不是故意作对，尚属于正常范围，只需旁敲侧击，在班子会议或全体职工会议上，着重强调几次组织原则以及工作纪律等注意事项，相信副职会立即心领神会的。
毕竟，体制内工作的副职们，多数人浸淫官场多年，一般都有这种分寸感和敏感性的。只要其懂规矩，明事理，自觉往后退却，就完全可以理解为问题己经解决，彻底没事了。在此情况下，一切依然按步就班，单位仍旧风平浪静。
2、一直主持工作的副职，是组织临时安排的，估计也在等着自己被扶正，想当正职，结果空降了一个正职，认为自己的位置被他人抢走，心里有气，故意为难正职，和正职作对，继续其一直主持工作的做派，把持一切。这么做，说重了，是无组织原则，无组织纪律，目空一切，目中无人；说轻了，是个人素质不高，气量狭小，对组织有意见，却拿正职撒气。真是岂有此理！
在此情况下，就必须采取行动。决不允许一个副职把正职不当一盘菜，这于公于私都说不过去。
当然，在此类事情上，正职即要坚持原则，严格要求副职，秉公用权，又要防止本人疑心过重，杯弓蛇影，反应过度，误伤他人，最终害人害己。
其次、摸清情况，对症下药，不急不躁，步步为营，采取有针对性的行动 。主要是要做好以下几个方面的工作：
1、摸清两个情况。
第一、其他副职们对主持工作的副职的基本看法和基本态度。一般来说，一个比较霸道的副职，一直主持工作，习惯成自然，其他副职肯定会有一定的看法和不同意见的。正职应该与其他副职多接触，多交流，搞清楚副职们对主持工作副职的真实想法，尽可能争取他们对自己的支持。即使有与主持工作的副职关系好的其他副职，也应该通过耐心的交流、沟通，争取他们与其保持一定的距离，也就是说，其不帮忙亦可，但不允许继续助纣为虐，为随后的班子成员重新分工、中层负责人的工作岗位调整打下一个良好的基础。
第二、单位中层的负责人的基本看法和态度。一个一直主持工作的副职，当起霸道总裁来了，毫无疑问，是得到了一些中层负责人的鼎力支持的，否则，他不可能有那么大的能量。当然，有些人只是出于工作上服从领导的安排，确有个别人，与主持工作的副职上下联手，形成荣辱与共的利益共同体。这样的人就是重点目标，要彻底摸清其基本情况。通过多方交流，再逐步摸清各个中层负责人的想法，以及他们的个人能力、水平，还有各位副职的坚定同盟军、支持者。一句话：摸清单位的基本的团团伙伙。
2、开好两个会议。
第一、单位党组会议。在与多数副职统一思想，相互交流、凝聚共识基础上，多方征求意见，慎重斟酌、考虑成熟后，由正职主持召开单位党组会议，研究决定以下两个重大问题：首先，调整班子成员分工。可以将主持工作的副职分管的最关键的科室（处室）调整给其他副职分管，如办公室、财务科（处）由一位副职分管；重点业务科室（处室）调整给另一位副职分管，增加主持工作的副职分管的非重点业务科室，争取在其分管科室数量变化不大的情况下，达到总体上降低其分管工作的重要性的目的，从而稳妥地变相削夺其职权，使其在工作上无处着力。其次，对中层科室（处室）负责人予以适当调整。重点还是主持工作副职的坚定支持者，坚决调离重点科室。这个调整要格外小心，尽可能小幅调整，坚决防止因中层负责人调整，导致业务工作受到严重影响，达到打击重点人的目的就行了。这项工作可以一步一步来，不能急于求成，以分步实施到位为宜。要特别注意的是：尽可能缩小打击面，以团结大多数人。
第二、召开全机关干部职工大会。宣布班子成员分工调整决定和中层干部调整决定。这是场面活，最关键的是：要结合班子成员分工调整和中层干部岗位调整，公开强调组织纪律、工作纪律和一把手的新要求，要求工作有新作为、新气象。公开场合可以讲得尽可能严厉一些，追求震摄效果，让潜在的两面派及时收手，减少阻力，树立威信。
3、看效果，相机行事。经过以上几个步骤，注意观察实际效果，如果一直主持工作的副职思想上接受了，工作上不乱插手了，也能摆正自己的位置了，一般也应本着团结的愿望，积极地、开诚布公地沟通、交流，帮其解开心结，争取为我所用。毕竟，被组织安排主持工作，可以肯定地说，是有能力、有水平的干才，人才难得啊！职场上，力求取得有利于自己的职位，也确实是人之常情，本没有多大错误啊。无论什么岗位，还是要尽可能多栽花，少栽刺，少惹人。
降而求其次，即使工作上不太配合，或者一时想不通，争取其不添乱，不捣乱也行啊 ！
如果继续其一贯霸道作风，目中无人，架空正职，就必须针锋相对，一针见血地当面明确指出来，坚决要求其改正，即使撕破脸面，也在所不辞。如果其继续坚持不改，我行我素，那对不起了，还可以果断出手，快刀斩乱麻，进一步削夺其中层铁杆支持者的权利，能调出的坚决调出，即礼送出境；能免职的坚决就地免职；能调整岗位的坚决调整岗位，让其去坐冷板凳。彻底打掉其爪牙，他也就无法兴风作浪了。
同时，在适当情况下，向地方党委、政府主要领导汇报工作情况，给组织部长汇报其工作表现，坚决要求调整主持工作副职的工作岗位，调出去安排工作。如果领导们不听，那就坚决以没办法开展工作为由，请求调整自己的工作岗位。这样以退为进，效果会好一些。
毕竟，人活一口气，佛争一柱香。人生、职场、官场，概莫能外啊。
水波不兴3291
你这提问显得没水平了，都当了一把手了，还不知道如何控制局面，你这个领导是怎么当上去的？
在职场尤其是在体制，副职想架空正职一般不太可能（少数背景强大的除外）。很多副职看似嚣张，觉得自己有群众基础，有后台保障，多数只是外强中干，正职只要祭出三大杀手锏，分分钟拿下副职：
第一，开会研究权。现在重大问题、重要事项都要求上会，由一把手召集副职讨论研究。会议什么时候开，哪些议题可以上会，决定权都在一把手。副职不听招呼，只要把他的议题暂时搁置，晾他一晾；碰到紧急的事情，有意地拖延一下，不召集开会，很多事情副职摆不平，就会束手无策。几次下来，老老实实。
第二，事项签字权。一把手是单位或部门的当然代表，在没有一把手授权的前提下，凡事都必须经一把手签字，才能上报文件、支取财物、下发通知。假如副职顶牛，他报上了的文件你放上一放，既不表态不签，也不说要签，冷处理几次，他就懂了。
第三，人事决定权。副职主持工作之所以敢和正职对抗，一肯定是因为他上面有人，二是因为他在单位或部门有一定数量的“自己人”，并且把他们放到相应的重要岗位。这是强势副职的根基。一把手只要把这个根基拔了，副职就跳不出花样。
怎么拔？四个字：拉打结合。
能团结的同志尽量团结，瓦解副职的力量。下面的人不是傻子，一把手再不管用也是一把手，可以决定很多东西，不是逼不得已下属一般不会可一把手过不去，一把手团结同志有先天的优势；团结不了的，不能为我所用，就考虑逐步搬走调离，即便动不了，也不能让副职随意提拔人。在这一点上，一把手是有绝对权力的。副职想提拔人，必须过班子会，或者向上推荐人选，一把手不爽，可以动用一票否决权或者搁置不议，大概率就可以把副职想要用的人按死在原地。
在副职和一把手之间，力量的天平永远倾斜后者。副职再牛再横，想要和正职扳手腕，都不太可能成功，原因很简单：一、无规矩不成方圆，作为副职，首先要做的是服从组织听指挥。副职再牛，上级都不希望看到副职和正职顶着干甚至扳倒副职的局面发生，因为上级领导也是当过正职的，试想，如果有一天他的副职也这样和他对着干，他是什么样的感受？所以一旦发生这种情况，只要正职不犯下原则性的问题，上级多数会维护正职把副职调离，而不是倒着来。即便要动正职，也会等把副职调离后局面稳定下来再调整。这是体制用人的基本规律。二、一把手不是吃素的，能坐上那个位子，谁没点料子，没点背景，岂是那么容易挑战、掀翻的？想清楚了这点，很多事情自然就好办了。
80后小公
一把手初上任，却被一直主持工作的副职架空，这种情形完全没必要担忧。之所以出现这种情况，是因为一把手空缺，副职主持工作，因为部门工作的重要性，党委、组织部门的领导，肯定会对主持工作的副职有所激励，包括表扬、奖励，甚至允诺直接接任一把手职位等。或者是副职在主持工作期间，工作业绩突出，表现优异，或者是某项重要工作中有重大立功表现等，由于上级部门或者主要领导的肯定，使副职产生了接班的错觉。结果没想到最后却原地未动，由空降或者其他部门的领导干部提拔任命，担任一把手工作。副职由此产生了怨恨情绪，对工作不配合，甚至不放权，故意孤立一把手。由于副职长期主持工作，并取得了一定的成绩，也团结了一小批职工，因而一把手初到，会造成一定的权力更替困难，工作难以开展，感觉自己被架空。
在这种情况下，正职完全没有必要慌乱。下级服从上级，副职服从正职，机关、事业单位实行一把手负责制，一把手的权威是受组织保障的，也是原则性的。这是正职天然的优势，无论副职多么强势，这种组织上的压力，他是轻易突破不了的。虽然因长期主持工作，可能团结了一帮人，但这都是暂时的，职工首先考虑的不是某个人个人的利益，而是必须以集体的利益为先，以承担的职能发挥为先。同时，职工对组织有着无比的信赖，相信组织是公正公平的，人员任命也是有大局方面的考虑的，在组织原则面前，职工没有唐吉可德式的个人英雄主义，要主动站出来替组织给予某人以公正。即使因一时的冲动，最终也会回归到信任组织的正轨道路上来。因而，正职要做的，就是积极主动团结职工，公平公正处理单位的工作，认真钻研熟悉业务，在最短的时间内成为行家里手，在与单位职工、工作磨合过程中，尽快取得大家的信任。
接下来，在充分了解单位工作实际和副职、中层干部、职工能力的情况下，进行大范围内的分工调整。将原来主持工作的副职的分工，尽可能拔尖到最大的高度，但对于其分管的重要业务进行调整拆分，使单位的主要业务工作分散到其他副职手中，不能过于集中。副职原来主持工作，其他同级别的副职肯定会有小小的不服气，把这种不服气扩大化，并给予其分管工作的机会，其他副职肯定会积极表现，以体现自己的能力。这样一来，就淡化了主持工作的副职的重要性，使其重新回归到普罗大众的身份中来，和其他副职没有什么两样。
其次，强调责任到人，分级压任务，实行层层负责制，将工作精细化管理。副职只针对几个中层领导，中层领导直接负责科室和职工，将主持工作的副职分管的范围尽量缩小，使其能调动的资源尽量减少。工作也实行量化分工，责任到人，使中层领导和具体承担工作的职工明确自己的责任范围，弱化副职在中间的领导和上传下达的职能。职工手中有了权力和明确的责任，就会对分管领导的信赖减小，自己的主观能动性就会增强。正职要想对付副职，实在是太简单了，要么捧杀，要么架空，一把手的天然优势，做起这些来毫不费力。
实在不行了，可以求助组织，将其调离，调整到另外的单位任职。当然这是最笨的做法，不仅会给组织造成不好的印象，还会给职工留下软弱无能的形象。正确沟通，充分利用手中的权力，处理好单位内部的事宜，把工作搞上去，这才是一个正职应该有的风范。
职言管语
我在前单位（企业）也碰到这种事，刚入职的时候，还没有人力总监，只有人力经理，什么事都由经理说了算，过了半年，总监来了，但经理不服气，还是我行我素，让我们各模块的专员依旧跟他汇报工作，完成他安排的任务，听从他的指示，还时不时跟总监意见相左，甚至稍有口角，令在场的我们都尴尬不已。
后来，在某一天晨会的时候，总监让我们鼓掌感谢经理这几年的辛苦付出，解释说经理因为要回家生二胎了，要暂时回归家庭，所以自己提出了离职，祝福她家庭幸福，前程似锦。但明眼人都知道其实经理是被公司开除的，还拿了一笔补偿金。
回归到题目上，其实可以理解这个副职心里的委屈，以往自己一人独大，积极表现，只等有朝一日可以顺利转正，谁知突然空降下来一个正职，把自己的位置给挤掉，自己的正职梦幻灭了，心里的落差肯定是非常大的。
但这也不是他架空正职的理由，毕竟无规矩不成方圆，每个单位都有自己的章程和规定，正职空缺之前，自己兼任正职，管理日常事务是合理的，一旦正职到位了，权利肯定得移交给对方，不能再任性为之，所以这个副职的做法肯定是不对的，也容易得罪新来的正职，从而影响自己未来的职业发展。
那这个时候作为正职的你，该怎么办呢？
1、充分使用自己的权利。
包括重大事项决定权，人事任免权，财务签批权等等，正职的权利是整个部门最大的，最有话语权的职位，怎么可能给副职轻易夺走。
比如你们开会的时候，决定一个议题，一个方案，一个行动，肯定是正职拍板的。还有人事任免权，在体制内，可能免职权比较难使用，但任用权提拔权是可以的，只要下面的人不是傻子，肯定知道该站哪一边。还有财务签批权，你不签字，谁能报销，所以大家肯定还是会归顺于你。
2、拉拢可用之人
一些中层，或者其他副职，重要骨干，站中立位置的，可以找他们谈一谈，拉拢他们，松动副职的固有根基，瓦解他的部队。实在用不了的，尽量调离，即使真动不了，也要注意监督他们和副职的举动，盯紧他们，关键时刻运用好自己的职权优势。
3、必要的时候寻求更上一层领导的帮助
如果副职根深叶茂，后台有人，难以瓦解，下面的人又一心追随他，一时半会难以解决现状，严重影响了自己的工作开展，那就有必要寻求更上一层领导的介入和帮助，可以先跟大领导反映一下情况，让领导跟副职，或者跟一些重要的老员工沟通交流，借助大领导的力量，改变困境。
总的来说，你刚上任正职，却被之前一直主持工作的副职架空，那就必须把权利夺回来，表现强势一点，拿出正职该有的气势来，适当"心狠手辣"一点，欲戴皇冠，必承其重。
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心念HR
以实例说话才是硬道理，希望大家能够有所借鉴
前一个单位有两位科长，一正职一副职。副科长比正科长到本岗位时间长，但没有正科长资格老，正科长先后两次转岗，这次是提职到到正科长的岗位上的。
正科长回到岗位上后，发现自己与单位的领导接触不上，副科长基本上每天都与领导走在一起。领导去哪他去哪，俨然是领导的贴身秘书一样。正科长除了材料方面、接待方面能插上手，其它的都是有心无力。
而下面的人员中，也有两人为副科长所安排进来的，基本上副科长唯首是瞻，凡是正科长安排的事情，都偷偷地和副科长汇报一声。正科长干得挺累，他呢，便采取退却的态度。到了单位，没有什么大事，基本上就出去玩了。没有电话找他，他根本不太回来。这一来就是两年的时间没有大动作。
机会来了
后来，有一次，副科长生病了。没有人主持日常工作了，正科长便忙开了，东拼西打，渐渐地和领导走近了一些，活也做了不少，局面有些改观。副科长不会在家呆时间太长的，他身体好了，便又上班了，这样一来，又恢复了以前的状态，正科长又是每天来单位呆一会，找个借口就走了。把我们这些人都看蒙了。
不过这次正科长还算有些收获，手下的人基本上都让他摆平了，不仅听副科长的，更听他这个正科长的。单位有什么风吹草动，他马上就知道了。而且，单位所有的权利都被正科长收回，副科长要是动一点东西，没有正科长发话是谁都不会做的。
正科长收权
副科长还是陪着领导转，但权力明显缩小。领导是流动的，高升了，新来了一位领导。这次副科长与正科长都开始动作了，两个人都往前冲，都围着新领导身前身后的转。
只要新领导出动，两个人是形影不离。他们之间没有交流，都是各做各的事，各念各的经。正科长这次的权力看以非常的大，接管了以前很多没有过的业务，忙得他团团转。而副科长就像落寞的贵族一样，每天就是陪着领导，看不出他干什么活，实际上也没有活给他干。
这一年的时间，正科长忙得是脑打后脑勺，大小工程干了一样又一样。可以说是各方面收获颇丰。
山水轮流转
正科长调岗了，去挣大钱了。副科长又主持了工作。我总结了一下，在职场没有谁大谁小，你是正的，却让副职架空了。别总想着把权力找回来，一点点地来，劲使大了，伤害的反而是你自己。
黎涛微世界我在等着你
被“架空”者就是正职在本单位根基不稳，而副职在夲单位时间长、资历老且底下有一群亲信，并掌握着正职手中的权力。
单位组织分工已明确了，正职是主管全局工作，出思路，作决策，任用及管理所有干部，这就是正职的权力，副职只是“配合”一把手工作的，也就是说副职是正职的下属，要服从正职的管理。
先团结除这个副职及亲信以外的所有人，重新分配所有副职的管理范围，把这个副职以前管理的重要部门分配出去，打压他的亲信，重用以前被打压的人，一种是快刀斩乱麻，一种是小火炖豆腐慢慢来，就看正职的智慧与手段了，虽正职占优势，在没有彻底胜利之前，千万不可大意。
心经88514111
题主你好，很高兴为你解答这题。
主职干部刚上任就被副职架空，这是一件非常危险且丢脸的事情，一来不利于单位各项工作推进，二来上级领导会认为你非常没能力，于公于私，都不利于自己仕途发展。
正式回答这个问题前，我先说个我原先乡镇一把手的故事：
当时我所在乡镇班子挺乱的，镇长主持工作，班子成员各自拉帮结派，经常怼这个，弄那个，班子会意见经常不统一，甚至当场吵过架。
后来新书记上任，镇长拉着班子成员打算集体架空书记，没成想，几个会下来，整个班子被新书记安排的明明白白、服服帖帖的。
那么他是怎么做到的呢？
第一次开班子会，个别班子还没到会，他也不发火，直接开门见山说了3句话：
1.在座的各位，都是怎么样的人，大家心里都有数。
2.不要跟我斗，更别想架空我。我来这里当一把手，是书记（县委书记）硬把我塞过来的，所以你们心里都掂量掂量，你们拿什么跟我斗，我每月都要去他办公室，跟他（县委书记）见个几次面，你们一年才跟他见几次面？
3.大家好好想想，想明白了，明天下午还是这个时间，还在这里开个工作会议，各自汇报下各自工作情况，各别没到的班子，你们相互之间通知下。
说完这些话，他就自顾自拿起本子和茶杯走了。
令人诧异的是，第二天全体班子都到齐了，认认真真汇报了各自工作，之前没到的几个班子还主动道了个歉再汇报的工作。
班子捋顺了，过了一年，书记顶着压力把大部分中层干部换成25、26、30来岁的年轻人，把单位的刺头孤立的孤立，调离的调离，整个单位风气焕然一新。
或许题主做不到我原先乡镇一把手那么淋漓酣畅，但也可以借鉴一些他的做法：
1.通过岗位调整，把该副职的工作分给其他副职，让他负责边缘工作，削他的势。
2.通过人事变动，把跟该副职走得近的其他副职调离原单位，换几个自己心腹过来顶岗，一般县区主职领导都允许这么做。
3.进行内部洗牌，把原先中层干部全换掉，培养自己嫡系部队。
我是@事业单位搬砖狗：3年乡镇街道基层工作经历，3年市本级机关单位工作经历；体制职场规则的观察者、解读者。关注我，一起了解体制内的那些事。
事业单位搬砖狗
这个得你有点手腕了。
首先，不要矛盾公开，不要暴露情绪，少说话，你越和颜悦色，别人越不知道你怎么想的，越看不出你的水平。
同样，你也不知道你的对手有什么样的背景，公开矛盾对你没有好处，
首先呢？想办法送佛，其他位子有正职空缺，积极为他争取，成不成功不重要，重要的是你做了，一个姿态很重要，这个事很快就会通过别人的口传到他耳朵里。
这样，就有可能实现和解，如果能向你靠拢，这自然是好事，不能靠拢，其实也无所谓，也不靠这个跟他和平相处，同时，你就可以着手下一步了。
下一步就是积极拉拢排名第三第四的副职，增加你的话语权，给老二制造矛盾。
第三步，找到人事档案，查一查被打压下去的下级，或者前任提拔的人，或者跟副职有矛盾的人，他们可以利用的人，
第四步，当跟随副职的人工作中出事了，借题发挥，扩大影响，把这个下级撸了，杀鸡儆猴，让他们知道，你才是说话算数的人。
第五步，把曾经被打压的人提拔起来，顶替被撸的下级。
其实呢，正职对于副职，有先天优势，那就是决策权在你手里，也就是签字权，其次，人事权和财政权也在你手里，你一句话，就可以把下级撸了，
对于副职，你人事上没有办法，但是下级的人事上，那就是你一句话的事，下级就必须听你的，也需要你的支持，财政上也需要你签字的，有这个权力在手，你跟他们周旋起来，得心应手。
平时君子作风，小人手段，你才能坐稳位子，别想着无力反抗就默默承受，别人只会认为你无能，不会认为你是好人，
人都一样，都是会敬畏强者，不会尊敬弱者的，你不强硬，谁也不会把你当回事。
只是要注意的问题是，平时不要随便签字，字签了是要负责任的，出了事，你是第一责任人，副职不会有事，所以，有事给你签字，你让办公室退回部门领导签字，然后再送给你，送给你压几天，可以思考🤔。
南朝居士
有一年被公司调到某个项目里做主管，结果遇到个“刺头”副主管，对方把项目工作抓得紧，刚开始就带着员工反驳的分工安排，甚至还私下跟我挑明，他认为自己更适合做主管。
我一听乐了，不知道他哪来的底气。对我来说，这事没那么复杂，直接在团队里强调，所有的团队决策必须经过我通知，工作安排以我确定为主，员工请假调休，申请加薪，绩效评分，均是我亲手抓。
同时，我亲自监督跟进各个员工的工作，员工工作出现问题，我多给予指导和帮助，工作表现和业绩好的，多给予肯定，根据公司制度给予绩效奖金。工作表现差，甚至于跟着副主管搞事的，直接问责，甚至于调离、辞退。
然后，自己扶持起核心骨干，只要把主要业务和人才抓在自己手里，副主管再怎么闹腾也不没用。到后面，副主管虽有不服，但也只能闷着气跟着我干。
实际上，空降的领导很容易被副职“惦记”着，不服管理的，稍有不慎，副职就想着架空正职，自己上位。遇到这种情况，正职完全不必担忧，权力在手，强势管理，适当激励，从以下三步，进行应对便可。
一、在团队树立威信，展示权力，强调管理决策，敢问责，懂激励
面对副职的架空，正职一定要表现出强势的态度，毕竟大部分员工对刚空降的领导不熟悉，正处于观望的状态，如果领导强势，员工心里多少会畏惧其权威。
在此基础上，我们要声明权力管理，团队里的财务申请、考勤管理、加薪申请、绩效奖金考核、人事变动等等，只有经过我们签名或盖章确认，才算有效。权力声明出来，员工自然知道谁才是老大。
而后便是对员工的管理，要激励为先，同时敢于问责。一开始自然尽量收买人心，对员工的工作表现，多给予肯定和鼓励，而有跟着副职搞事的，直接警告批评，如有违背公司制度行为的，正好适合我们拿来立威。
接着对我们在团队里的管理策略，一定要表现果断，压着副职 ，避免员工对我们在管理威信上的质疑。
这几步下来，团队工作就能稳定运营，副职想要搞事也难。
二、培养得力助手，抓住核心业务，把有价值的人和事抓在手里
新领导空降下来，管理团队的重点在于抓住核心人才，其次是把控团队重要业务。对此，我们就要做到：
- 在团队里挖掘可用的人才，除了有能力，还愿意跟着我们干，然后用心培育成自己的得力助手。对团队里原先核心骨干，以激励和收拢人心为主，只要利益驱动，能让他们不跟着副职，做好本职工作，便够了。逐步打散副职的小团体，将核心人才抓在自己手里，团队自然就能听从我们安排做事。
- 将团队里的重要业务，重要价值的工作抓在自己手里，并交给自己信得过的员工来负责，团队其他人协助。只要将重要业务做好，有重要价值的工作做到位，团队的业绩就不会太差，再慢慢发展上去，团队的业务发展自然就能掌在我们手上，副职没有可发挥的余地。
这两点做到位，相当于团队完全掌控在我们手上，副职没有任何能架空的空间，我们就可放手管理，不用再担心什么。
三、从工作发展，与副职沟通合作分工，未果则孤立对方
最后，从团队管理架构和发展的角度，副职本就是协助正职做好团队管理，推动团队发展的角色，所以在处理副职这件事上，
我们最好的做法是促进双方的合作，收服副职。副职之所以架空正职，无非是认为正职抢了他的位。那么我们可以如此说服对方：
“我不会停步在这个位置上，团队发展起来，我往上走，到时候必然会推荐你做正职，现在如果我们花费心思在相互的排斥上，只能拉低彼此发展的步伐。既然我做主管已经是事实，为什么我们联手合作，取得双赢呢？”
如果对方觉得有理，与我们联手合作，那就在第二点的基础上，和副职沟通管理上的分工合作，可以将一些对方擅长，不影响我们权力管理的工作交给副职负责。
如果对方仍是不愿合作，那就直接孤立对方，不让对方有权力管理团队，将核心业务抓在自己手上，交给自己信任的人来做。
