苏羡Gavin

这得看你的目的了，挣工资就好好工作，玩政治得看你的本事！如情商高还能和董事长的孩子结婚！

jiajinran

你好，刚入职公司做管理层如何服众这个问题，我就从自身经历来谈一下，说点实在的东西。我职业生涯里有一次是跨区域管理，有一次是空降做管理，说实话这种情况一般还是很难搞定的

如果是同行业空降那还好说，毕竟自身相关工作经验丰富，还好应对。如果是跨行业空降新入职，那还真的挺难搞。老员工自恃经验丰富、劳苦功高，很难服从你的管理的。我暂且先说个三步走吧

1. 请求更高领导的协助和前负责人的交接疏通。这个是需要我们明白一个借力的道理，大领导能给于你一定支持那是最好的，因为他的威信和人格可以让更多的人尽快也对你信服。前负责人呢，不管谁在带这个团队，先跟他做好沟通，交接工作做好，顺便来个介绍会，排除一下大家对自己的不熟悉而产生的误解和不信任。这两个人用好，对我们下一步工作至关重要
2. 了解清楚工作岗位职责和市场情况。对于我们接手的工作一定要了解清楚，业务技能方面，自我抓紧学习，这方面能力要过硬，结合以前的工作经验梳理出来自己的一套方案出来。市场的情况要摸清，各方面报表数据要提前熟悉，了解出最真实的问题和情况。只有自身能力过硬，有方案，实实在在解决问题，才能让大家信服
3. 与老员工取得彼此信任。我们需要了解他们的心理，理解他们，一般老员工正常想法肯定是这个人能力行不行，他会不会卸磨杀驴，会不会把自己的人都换上来。这个是正常反应，我们需要理解，并找适当的机会跟大家敞开心扉，说说心里话。可以找老员工核心人员多沟通，可以组织大家一块聚个会，也可以带上领导一起，总之了解到他们心理，一个一个去排除。信任感建立不起来，后续也很麻烦的

总之我们就是提升自己，拿出真正的本事和自己的努力让大家看，借力领导等树立自身威信，取得彼此信任。这些也都是自己一点一点摸爬滚打出来的，个人建议，希望对大家能有所帮助

小皮聊职场

刚入职到公司作为部门负责人，员工对你不了解，对你的工作能力有质疑，甚至有老员工不配合你的工作，总是拉帮结派这都是很正常的。面对这种情况，你应该做好以下四方面：

第一、新官上任三把火

新官上任三把火。这三把火如果烧的好，你在下属中的威信和地位就会很容易树立起来。但是这三把火烧想要烧的好，烧的有效果，也应该讲究一定的方法技巧。

1、制定部门制度

作为部门新的负责人，要先从制度规范入手，制定严格的部门制度。

制度要奖罚分明，关于处罚的规章应该在正式场合在部门公开宣布，如果有人违反了规定，要一定要按照规章进行相应的处罚。同时也要注意掌握好分寸，制度要合理科学，要灵活人性化。

2、明确员工的职责分工

无论是新员工还是老员工。作为新的部门负责人，都要合理的划分每位员工的工作范围，职责分工不明确，才会让老员工找到理由去不配合。如果每个人本身的工作职责很明确，就会避免一些老员工相互推诿的情况出现。

有些工作需要相互配合才能完成，在合作中也应该有明确的分工，这样就会很巧妙的避开一些老员工不配合的情况出现。

3、要树立权威

作为部门新的负责人，只有行政手段的约束力是不够的，你还要在员工心中树立一种好的人格，树立权威。

树立权威最重要的就是自己有良好的道德风尚和很强的工作能力。这样下属才能很好的信服你，这样即使一些老员工搞拉帮结派也没关系，他们能力没你强，道德品格没你好，长时间下去是很难在公司立足的。

第二、学会适当时候“动刀子”

每个下属每个样，特别是老员工，难免会有一些让你大伤脑筋的家伙，这个时候如果他严重违反了公司的规章制度，三番五次不服从管教，一定不要心慈手软，该惩罚就惩罚，该开除的就开除。

学会适当的时候“动刀子”，不但可以铲除部门不服从管教的员工，还能起到杀鸡儆猴的作用。要不然“老虎不发威，它当你是病猫”。

第三、用真心去换取忠心

在公司，在部门，想要长期维持自己的威望和地位。就必须要有一些稳定的、忠心的员工愿意支持你。这个时候就要学会用真心去换取忠心，现在社会，特别是一些年轻人，很注重一个“情”字，如果你在职场中，带他不薄，我相信他不可能轻易背叛你。

面对一些老员工拉帮结派，不配合。只要有更多的新员工愿意站在你这边，你大可不必惊慌，再说老员工他们的心也是肉长的。你关照他们、帮助他们、包容他们，在困难的时候，伸手帮助过他们，我不相信他们会一直和你作对。

以真心换忠心，是一种最长效的方法。

第四、学会笼络关键人物

作为部门的领导，你一定要学会观察了解每个下属。老员工不配合你，拉帮结派，这中间一定会有组织者、发起者。这个时候你不必取得每个人的配合，只要通过笼络关键人物，让关键人物配合你，信服你，其他人也会乖乖的服从你。

这种把刺儿头变为自己心腹的方式，能很好的解决你当下的问题。让你很好的在部门同事中树立地位。

总之，管理本身就是一门艺术，作为刚入职公司的部门负责人，有老员工不配合，甚至拉帮结派，不必惊慌，用你的人格魅力和方法技巧去征服他们。

我是最传播，不玩虚的，只讲干货，希望我的分享对你有用，如果还有什么疑问，请随时和我沟通，谢谢。

最传播

不是老员工不服你，而是你检查一下，你是否犯了以下几天，一个人要记住，拥有今天的公司，老工人职位再低也别动歪心欺侮他们小看他们，不公平向着他估，他们对公司有巨大贡献，不能以职以年限为甴他们没有生存地位感，工作激情感。

1称呼这一块，大15岁以上及5o多岁老工人，做为领导不能直呼其名，人家心里很难受，见你会丢人，没家教意识，没传流观念继承，大有改朝换代气势，谁老了想让年轻人不论贡献大小，打脸。

2你能力及为人处事頁的不令大家满意。

3你的文化水平，口才，学识及本职工攸方案方法难以征服振憾人，你身上没有大家学习的东西，引起人的思考和兴趣。

4你沒摸透员工心里真美想要的工作方法，工攸气氛，沒与工人搭建亲密接触舞台。

5你对弱势低岗同事对待态度，是大家最重视观察焦点。

6你与高中层领导步伐不一样，没人告诉你，你不知道。

飞向光明8968

步步施压 理顺工作

部门来了位新领导。你对部门员工，有一个了解的过程。部门的员工，对你也有一个观察的过程。如果你有本事，你有办法，让他们口服心服，他们就会在你的领导下，共同做好本部门的各项工作。如果员工对你不信任，他们就会给你出难题，刁难你，出工不出力，耍弄你。让你的部门变为公司最糟糕的部门。所以你到一个新的部门当领导，关键是要员工配合你，不配合你，你着急也没有用。作为一个新的领导人，你应该怎么做呢？我认为坚持用半年的时间，可以把部门的工作理顺起来。做法如下:

一、按照公司的分工，把你所在部门的工作一共有多少项？你一项一项列出来。部门有多少员工？把工作分配给每个员工。给每个员工分配好工作之后，开个部门会。让大家对你的分工方案提提意见。让大家认为公开、公平、公正，没有大的意见。然后形成文字材料，让大家按照这个方案执行，各自做好自己的本职工作。

二、一个月后，你对于部门人员的工作，进行一次检查，做一次讲评。好的，给予表扬。没有完成任务和完成任务不好的。你先不要批评，先提希望。开完会后。可以找表现不好的人员谈一谈。问问没有完成好工作的原因，需不需要自己给予帮助。给你谈话的员工，自然就有了压力。

三、到第二个月后，你对部门的工作，再进行一次检查讲评。对好的进行表扬。对表现不好的，要进行批评。在会上受批评的员工，压力会很大。

四、到第三个月后，你还是检查，开会讲评。好的给予表扬。表现不好的，要实行严厉批评，加扣奖金。被批评和扣罚奖金的人员，这时的压力，就可想而知了。

五、到第四个月后，继续进行检查，开部门会讲评。对好的给予表扬，对表现不好的，除批评扣奖金外，要口头警告，告诉他们再做不好本职工作，部门可以向公司反映，作调离和辞退处理。这一步你不一定做，但是你一定要讲。让对方知道完不成本职工作的后果。是严重的。

如果你按照以上五点执行。表扬和批评，坚持有根有据，讲道理，以理服人。懒散和老油条的员工，也会改掉坏习气，服从你的领导，认认真真做好本职工作。

蓝蓝的海连着天

你好，欢迎邀请职场奇葩说。

从这个问题来看，您应该是公司空降的部门领导而且是中层领导。

说到空降领导，好处是外来的和尚好念经，一来带来新的管理经验和技术经验等，二来上级的一些想法和制度能够得到比较好的贯彻，但是缺点也非常明显，尤其是一些大型的公司，内部晋升机制比较明显的，大家都等着上级领导离职或者高升，自己上位，空降领导首先对于部门中能力比较强、资历比较老的员工都是一种打击，在这种情况下，老员工不配合甚至抵制信任领导的情况就不奇怪了。

稍微轻微点的会说点怪话，或者阴奉阳违，有些过分的甚至直接拉帮结派抵制新领导的管理。

对于这种情况，建议遵循先礼后兵的原则进行处理，首先要”棒打出头鸟”，找到领头的老员工，和他做一番深入的沟通，首先要肯定他在部门中的贡献，肯定他的专业能力表示足够的尊重，另外交心很重要，化解他心中的顾虑，另外了解他的需求，在不违反原则的情况下，并且在适当的时机向上级反映给他在薪资或者职位上一定的肯定，新入职而且是领导，收买人心是最重要的。

同时在沟通时也要明确一个原则，那就是大家都是在为公司工作，如果说他的行为已经影响到了工作效率，甚至会给公司带来损失的话，那么之后公司进行追责，整个部门都会承担责任。一般情况下，说到这个份上，懂事的就知道后面该怎么做了。

毕竟老员工是公司的财富，拥有比较丰富的经验和比较好的能力，要善于利用老员工，起带头作用。

其次说到拉帮结派，在人力资源的专业上说，所谓的拉帮结派被称为非正式组织，非正式组织一般就是同一个公司内部，一些员工基于工作关系或者其他的兴趣爱好性格等，结成的一个小圈子。非正式组织的坏处在于圈子内的人容易相互泄露公司的秘密，另外拉帮结派，也会降低公司的运转效率。作为领导来说首先要正确对待非正式组织，不能盲目打击，或者清算，这样做也容易引起公司员工的反感，而自己一定程度上融入这个非正式组织，并且利用非正式组织去推动工作还是非常不错的，比如某个项目成立项目组，就可以让这一帮人去做，做得好，表扬，做不好追责，追责的过程也会加速非正式组织的健康成长。另外跨部门的非正式组织，可以让一些工作效率提升更快，比如业务对接行政，两人关系不错，领导就可以让部门下属和另一个部门的好友对接。相信要比陌生的工作关系更容易。

以上回答希望能帮到您~

职场奇葩说

刚入职公司并任部门负责人，如果你确认老员工不配合并拉帮结派，说明已经开始抱团欺负你这个“空降兵”了，就别再相信什么“以德服人”的毒鸡汤，尽快掌握内部情况，采用灵活的管理手段，才能迅速控制局面。否则，还没等你站稳脚跟，就被打趴下咯。

01

拉一片，拉谁？当然是“粉丝”

无论在什么性质、任何规模的公司，总有这样一群高素质、有职业素养、较强执行力的员工，不论你是“空降军”还是原地提拔，只要你被公司认可并聘任为部门负责人，他们都会积极支持你工作，即使他们感情上可能不会迁就你，但也不影响你对他们的依靠和信赖。

这部分人就是你的“粉丝”，是你“落地”初期赖以依仗的基础力量。

在力所能及的条件下，升职加薪、表彰奖励这类好事就在这部分人中间优先考虑。经过一段时间的经营，将这部分“粉丝”转化为“忠粉”，你的管理根基就牢固了。

▲员工抵制管理者

02

让一片，让谁？当然是“路人”

单位总有这样一群人，他们按点上下班，执行力也好，但对领导不刻意逢迎，对矛盾冲突也不偏不倚。一部分人是从始至终就是旁观者，不参与站队；有的是刻意观察，先期保持中立，中后期看风向决定站在哪一边。我们暂且叫这部分人为单位的“路人”。

这部分员工往往在公司里是占绝大部分的，也是最不确定立场和方向的一部分人。

如果在公司里策略用得好，也能为管理者所用，转化为“粉丝”，如果使用策略不恰当，稍有不慎就“路转黑”，成为新晋管理者实施管理的巨大障碍。

对这部分人，新晋管理者不能随意表明立场，对发生在这些人身上的一些无伤大雅的小问题，只要完成业绩指标和工作任务，能放则放，能用则用，主要策略还是以团结为主。

▲员工和管理者吵架

03

打一片，打谁？当然是“黑粉”

“空降军”管理者为什么大多容易被排斥？因为你的到来，影响了别人的利益，这部分人既包括本可能该被提拔的，也有部分既得利益者。这部分人拉帮结派搞阻击，在公司里再正常不过，他们形成一股力量，可能让公司高管都忌惮。公司不从内部提拔部门负责人而是选择从外招聘，你得千万小心了，深刻说明这股力量的势力不小。

我们要做的首先是反思，他们为什么要反对，为什么要和你对着干？他们是对公司不满还是你“新官上任三把火”的新政影响了他们的利益？或是你的强势管理作风让他们不适应、不舒服？或者就仅仅因为你是“外来户”，给你点脸色作为以后“要价”的筹码？

其实只要做事方法不过于激进、态度比较良性的话，与你公开叫板的大部分老员工并非就一直想寻求与你对抗，也不会一直成为你的“黑粉”，有大部分还是大概率会转为“路人”或者你的“粉丝”。毕竟身在职场的人都明白，和领导对抗对自己并没有任何长期的好处。

在我的职业生涯里，就遇见一个老员工，在我刚被提拔的时候，他倒不是处处针对我，而是针对我的副手，原来他是和副职有矛盾，想将副职挤下去然后自己上位。

针对长期保持“

这里的打并不说教唆你用“肉体”手段去揍人家，而是借势、采取手段进行打压和压制：

一是采用任务与进度结合手段。

对于刺头、老油条，作为管理者必须建立这样的意识：你言语上不配合我、感情上不喜欢我个人无所谓，但你总得完成工作任务吧，不完成工作任务的人不是和管理者个人作对，而是在和整个公司作对。

作为管理者，最有利的手段就是可以调动和利用公司资源，对完不成任务和进度较慢的，管理者就可以利用公司制度进行合理惩戒和压制。

二是采用目标与惩罚以及绩效管理杠杆。

对于刺头和老油条，拒不配合新晋管理者的话，利用绩效考核的杠杆作用，建立目标考核机制，将员工的执行力和主动性指标加入考核，使用“

对于影响团队发展、不配合团队建设又完不成任务“害群之马”，利用绩效考核结果辅之以公司行政力量予以“定点清除”，也能起到“杀鸡儆猴”的作用，同时劳动关系风险也较小。

三是批评与表扬结合。

这种管理手段比较常见，就是经常说的“胡萝卜加大棒”。做得好的明明白白表扬，做得差的堂堂正正批评，让员工明白你的底线在哪，员工犯的错误在哪。

人都是趋利避害的，实在不配合管理，大会小会点名，事事处处为例，自然明事的员工会远离这些老油条和刺头，没有建立在稳固的利益同盟基础上的拉帮结派其实就是一群乌合之众

通过以上三种手段想结合，新晋管理者能够很快筛选出“不听话的拒绝合作者”和能够为我所用的“或将合作者”，将内部管理理顺，带领完成组织目标自然手到擒来。

▲领导与团队

04

结语

空降入职新公司，遭遇老员工抱团，还是不要“先入为主”地定义为老员工就是拉帮结派搞阴谋，否则容易影响自己的立场和判断。这样的非正式组织，只要没有反对企业的规章制度和管理行为，没有对企业目标的完成制造障碍，完全能够以包容的心态予以接纳并积极参与其中。

如果这种非正式组织呈现出抵制组织的变革和管理等一系列行为，对公司的发展和部门管理造成了一定的阻碍和消极力量，作为管理者就务必重视，适当加以运用，克服消极因素，消除消极力量，从而达成团队目标。

以上分享供参考，如果你还有什么好的想法，欢迎下方留言，我们共同探讨。

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之舟职读

「天秤座职场人：中国职场管理当中的平衡之道」

还原提问中提供的3个方面的背景：1、刚入职。说明是“空投派”的；2、部门负责人。说明是二级或基层管理角色；3、老员工拉帮结派，直接的“症状”是，工作不配合。

1.那我们先分析思考一下：

（ps：我写内容的风格是，先分析思考，后提出方案建议。为什么呢？因为思路决定了出路。管理行为是一种管理者特质的表现，有太多随机性。那么，我希望给人启迪思考后而得出自己的方法是最重要的。当然，写东西也是完善自我的一个过程，如果方案建议与读者同频，那我就真是太幸运了。）

1.1 为什么抛出的是“平衡”？

正如我前面写的背景里，给贴了个“空投派”的标签。那这个标签是我的贴的吗？很明显不是的。

那是公司所有人给贴的。包括老板。

他们就认为我们从外面过来的，就是和他们不同。

这就是中国人骨子里的文化造成的。

中国人他的思维就是这样的。趋利避害、逢凶化吉、避重就轻、将信将疑。都是中国人自己的词汇。

我们想一想是不是这样的？

西方的文化里讲对立，讲一极，讲事情是“非此即彼”、“非黑即白”的关系；

但中国文化讲的是“两极”，讲阴阳调和，负阴而抱阳，讲太极生两仪，讲冲气以为和。

这就让我们发现，我们的组织就是建立在矛盾之上。一方面，是一个又一个独立的个体；另一方面，有将一个一个人组成一个面。而领导深处中间，就是那条线。

线是贯穿始终的，不是头，不是尾。

不知道您有没有什么感悟？

1.2 是谁打破了平衡

本来是一个正常的组织，正常的运转方式。每天正常的上班，开会，完成工作，下班。

可有天突然领导换了，还是一个“外人”。

按照正常人的思维，即使领导有什么变化，也是首先选的是内部人员晋升，可就偏偏没有呢？

这必然导致的一个结果就是，所有原有组织的人开始“警觉”。

就像狼群一样，面对危险之时，首先是召集狼群进行聚集。对吗？

那到底是谁打破的这个平衡？

很明显，是背后的老板。

只有他能把原有的换掉（ps：有的人可能会说，万一是提拔呢？如果是提拔，应该就是被提拔的领导提名内部一个人），只有他能决定我要安什么人在什么位置上。

老板是公司内最讲平衡的人。为什么？

我们想一想看。

霸道总裁黄晓明经典名言：不要你觉得，我要我觉得。

大家很有共鸣是吧，这背后说明的是什么，

说明他在维持这个组织平衡，只有他决策了，组织才不会继续内耗下去，他听任何一方的意见，都有可能导致另一方面的意见。而另一方一定会用他自己的方式证明他是对。这对于一个团队而言是不是致命的？

公司的老板不也一样吗？为什么做制度设计？为什么做KPI？

因为，他必须保证公司是一个平衡的生态。

可是，现在他打破了。

当然也有可能作为“空投派”的我们行为所导致的，但这不是“根”。

1.3 为什么要打破平衡

这里面有可能的原因是比较复杂的，这里罗列一些可能性：

1. 原有的部门经理本来就打破平衡在先，包括利益的平衡和人际关系的平衡；
2. 就是要人为的隔离现有组织中的事务与“外界”之间的联系， 这个“外界”就是原负责人；
3. 打破平衡的本身就是一种平衡。现有的整个公司组织体系内关系错综复杂，内部提拔只会让复杂的东西更复杂；
4. 就是一种人的布局，可能这个“空投派”就是与老板或者原负责人就有一定关联；
5. BOSS想要做个实验，看看“外来的和尚到底能不能念好经”；
6. 现有工作出现严重的内部“瓶颈”，需要引入外部力量去冲破“瓶颈”；
7. 内部可选的人无法胜任，无法满足岗位要求（这种可能性一般不大，正常公司的管理梯队肯定是有的）；

当然还有其他更多可能性的存在，场景不能完全还原。

这里为什么要写这个呢？

凡事都有因果，要找到事情的本身的那个“因”。

我更加的偏重于：打破平衡的本身就是一种平衡之道。

2、【解决方案】

2.1 需要一场深刻的调查

不管我们现在知道的东西有多少，我们都应该去仔细的去客观地调研。

调研分为几个方面：

• 各个角色的人是怎么看的？老板、人力、财务、同事，下属。得到的信息要充分的去对比，去理解大家所说的共性是什么，差异是什么，为什么出现差异？
• 最关键的因素：关键角色的期待值是什么？
• 现有工作的基本状态是什么样的，流程流转如何？存在了哪些问题？关键指标能不能提取出来，比如投入、产出、成本、效率、目标达成等。
• 部门经理的角色定位除岗位职能外，还有什么特别的？
• 岗位职能当中的核心是什么？
• “派系”的对立面是怎么构成的，人是怎么构成的？

2.2 需要造“势”一场“运动”

中国文化里有句话叫：因势利导。

当“势”不利于自己时，就采用变革来改变环境里的因素，形成新的“势”

或者借着本来就有的“势”，利用这样的“势”。

“势”为人心，人心无常，故“势”无常。

也就是说，即使现在人心是派系心，但是人心是会变的，它是会“趋利避害 ”的。

比如一个销售团队，相对较多市场细分。

通过我们发现，有一个市场空白，多年以来都没有攻下来，

那么，我们就设计一套方案，获得老板、人力、财务的同意，建立一套针对于局部市场的战斗策方案。确立了共同的“敌人”。

在“运动战”中去观察，在战斗中去考核。奖惩劣汰。

随着一个局部改革的开始，逐步讲部门的改革不断深入推进，将体系框架进行不断重塑。

强势文化造就强者，弱势文化造就弱者。

弱势文化就是：等、靠、要。

我们必须通过运动告诉他们，等不来，靠不来，要不来，

只有你努力实现了，才会有。

用强势文化，竞争文化将每个人内心做出激发，自然每个人就自动“隔离”了。

举个不是那么恰当的“栗子”。就像新肺炎疫情，为什么人都是自我在家不再出门，是因为每个人都觉得，趋利避害的最好方式，就是自我“隔离”。

2.3 克己复礼

孔子讲：克己复礼。

讲的是，心性修养应以集体为重心的原则。

我们在职场里的风险实际来自于自己，种因得果。

所以，我们应该做到：勿意、勿必、勿固、勿我。

3. 写在最后

我们写完这些的时候，可能会有人会觉得揣测这么多，是不是有点”厚黑“啊。

可能有那么一点。

但是，我更觉得这是读懂人性的过程。

就像人性本无对错之分，情境也没有好坏之隔。

它只是遵循着一些基本规律，规律的发展就是不断追求平衡的过程。

而我们作为管理者，就是要将这种平衡之道拿捏好。

因为公司一个平衡的生态。

我是@可知在线，专注现代企业职场伦理分析与解读。

感谢您的支持与厚爱，与我一起成长进化。

可知在线

就像刚转学的好学生也会被欺负、刚进监的黑老大也会被挑衅、刚入笼的狮王也会被围攻一样，“欺生”无处不在，但欺的不是“你”，而是“生”。所以：

第一，信心不要受影响。

• 不是因为你水平不够好，老员工才拉帮结伙不配合；
• 不是因为你颜值不够高，老员工才拉帮结伙不配合；
• 而是因为——你是“新来的”。

第二，行为不要受影响。

• 你既然能当部门负责人，自然有你的一套，所以该怎么做还是怎么做，不要因为有人不配合而束手束脚；
• 对事不对人，该交办谁就交办谁，该督办谁就督办谁，该批评的批评，当然该表扬的更要表扬。

第三，擒贼先擒王。

• 大多数情况下可以先软后硬——如果只是小抵触、小不配合，先单独谈心、交心，也许他只是跟前任有不愉快，也许他只是对工作不爽，或者只是想引起你的注意和重视……
• 有时候必须先硬后软——如果跟你当面顶撞甚至冲突，这时候不能退让，当然，切切不可以势压人甚至以力搏人，而要以理服人、以“规”制人。
• 不要小看这个“规”，可能是最好的武器，比如公司的相关规章制度，再比如部门如果有党支部或党小组，可以召集支部会或小组会，班子一定会支持你。

最后，注意家丑不外扬，对普通员工不要借助外力解决问题，一则是自己能力的体现，二则做人留一线。

共享圈

对于这个问题我们要具体分析。

首先，世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。你要在内心问一下，他们不配合真的是不配合，还是自己工作中出现了什么问题导致他们不配合？

其次，作为一个部门负责人，我们要严于律己，平易近人。自己本身首先要站在正行的端，别人自然挑不到毛病。

再次，按原则办事按规章办事，如果他们真的犯了错，自然按照规章制度来说话。公事公办。违反制度不是拉帮结派能够解决问题的。

關鍵字: 跳槽那些事儿 人生第一份工作 职场